《绩效管理指引》课程培训课件(PPT 66页)

2020/5/26,1,績效管理指引,人资总部：billy,2020/5/26,2,主管员工表现差，绩效就评为乙等，表现好，绩效就评为优等，好让这些员工知道公司是公平的，不是齐头式的平等员工绩效被评为乙等，已经被公司列入黑名单，未来恐怕不容易翻身了,这样的思维对吗？,2020/5/26,3,主管员工绩效低，就不给奖励，是非常公平的做法，看看这些员工明年还敢不敢摸鱼员工拿多少钱做多少事，既然绩效不好，拿不到奖励，明年就少做一点,这样的思维对吗？,2020/5/26,4,课程内容,一绩效与绩效管理的新思维二绩效考核方法工作分析法与目标管理法三绩效指标的建构四绩效面谈及其技巧,2020/5/26,5,績效與績效管理新思維,第一部分,2020/5/26,6,何谓绩效,指员工在过去一段时间中的表现，也是一种工作的成果及对企业的贡献有效率的应用资源，以提供有效益的服务或产品，使企业达到其预定目标的程度,绩效的构面是多元的短期绩效的达成不代表长期的绩效的保证,2020/5/26,7,绩效=f(效率效果满意度),绩效方程式,效率：经济效率、响应效率及生产效率效果：产出的质量是否良好满意度：对工作者工作之感觉或情感性反应,2020/5/26,8,何谓绩效管理,绩效管理指上级与员工就工作任务和提高工作绩效问题持续进行沟通过程。是一策略性及整合性措施，经由发展个别员工及团队的能力，改善人群的工作绩效，来促进组织的成功。,2020/5/26,9,績效管理觀念的演變趨勢,2020/5/26,10,升迁调转奖酬惩处,被考核者片面挫折压抑顺受,考核者片面主观威权,考核,传统绩效管理的思维架构,主管,部属,绩效,一定期间,服务情形,实作成果,工作能力,人格特质（态度）,优点,缺点,评分评等,2020/5/26,11,员工的绩效,报酬,处罚,传统绩效管理的回馈系统,GOOD,POOR,2020/5/26,12,升迁调转奖酬惩处工作改善训练发展,被考核者双向客观民主接受,考核者双向客观民主指导,目标管理,考核,过程,成果,现代绩效管理的思维架构,主管,部属,绩效,一定期间,评分评等,例常实施,2020/5/26,13,绩效考核,报酬系统,正确行动,潜能评效,期望结果,工作职责,现代绩效管理的回馈系统,循环,2020/5/26,14,績效考核方法,第二部分,2020/5/26,15,工作分析法JobAnalysis,2020/5/26,16,为了达成组织目标所需各项工作或职掌的内容性质责任/时限人员条件予以分析研究并做成书面记录，以作为人事、行政之依据，达到选、训、用、工作评价、考核绩效等目的,何谓工作分析,2020/5/26,17,何谓职位描述书,职位描述书是一份记载一个工作的任务职责与任职条件的文件，它可使用在人才甄募、调派、教育训练、绩效考核、工作规范等内部管理上,2020/5/26,18,由職位描述書中的主要工作職責找出績效考核的依據標準,2020/5/26,19,主要工作职责、工作要领与绩效标准,电脑工程师,2020/5/26,20,目标管理法Management-By-Objectives,2020/5/26,21,何谓目标管理,目标管理系指企业组织内各级单位配合公司整体营运目标订定份内工作目标，决定方针与进度以最有效率方法达成目标，自行评核成果作为下期目标设定之参考目标管理的精神1.是一种彼此互相的承诺(COMMITENT)2.是一种自发性的挑战3.是一种非正式的沟通4.是一种过程管理5.是一种全方位的沟通,2020/5/26,22,如何将目标管理导入绩效考核的实务运作中,2020/5/26,23,目标管理导入绩效的五大步骤,步骤一：由企业的最高主管设定组织长期目标，并据以拟定组织的各项策略，以期达成各阶层的目标步骤二：企业内各阶层管理者分别设定其支持性的短期目标(大多以年度为基准)步骤三：企业内各阶层管理者再根据短期目标拟定各项行动计划或方案，以达成期望的结果步骤四：建构一项衡量成果及监督管控的制度(关键绩效衡量指标)，以使各相关资料得以向较高阶主管回馈步骤五：经过检讨，如显示实际成果不及预期，则需要采取必要的修正措施,2020/5/26,24,目标的表达方式,定性目标：设定以竞争地位、技术领导、员工能力开发、企业变革、市场成长、获利成长为主定量目标：设定以营收、获利及生产力为主,2020/5/26,25,定量目标与定性目标基本比较,2020/5/26,26,目标设定的SMART原则,明确具体(Specific)增加每日处理的通话.可以衡量(Measurable)增加到每班次处理160次通话能够达成(Attainable)增加签订的合约数量工作相关(Relevant)从现有的水平每天100张增加到每班次签订150张合约时效跟催(Trackable&timebound)到本季末为止,2020/5/26,27,目标项目多寡与权数的设定,目标的数量应适度，避免太多或太少就部门或个人目标数的分配比例来讲，以三至七项或四至六项目标为宜目标的权数分配，为免目标执行者避重就轻1.配合总目标达成任务的主要目标，权数应不低于25%2.部门自行设定之次要目标其权数最少不得低于5%,2020/5/26,28,企业总目标的表达范例,效率成本下降5%，应收帐款完成全国计算机连线作业，库存周转率不超过三天市场市场占有率25%，新开拓50家经销商客户满意度自75%提升至85%员工满意度薪资水平比同业高15%，收入的1%-2.5%作为员工训练提供最好的服务导入新服务制度营业收入营业收入成长率大于等于经济成长率的三倍，个人生产值成长率20%以上营业收入组合传统事业70%，新事业30%社会责任编列环保预算强化及发展独特的能力成本降低能力，缩短产品开发期间能力产品领先竞争者研发费用占收入的5%-7.5%员工生产力每人每年毛利150万提升至180万新事业每年增辟一项新事业建立企业独特的文化生存人员成长、费用比去年下降15%,2020/5/26,29,部门与单位目标的形成,当总目标设定完成以后，最高管理阶层应向各部门主管说明与商讨，使他们对于总目标有充分的认识，并了解依据总目标所被赋予的责任各部门主管应针对总目标加以思考，并制定其需达成的部门目标，然后送请总经理核定各部门主管再将自己的目标告知其直属单位或下级，下级单位和下级再按相同的步骤，将上层的目标延伸为各项必须采取的行动方案，而成为单位目标,2020/5/26,30,应有适当的职务分配在工作量的分配上应充实每个人的职务的分配量，以提高部属的工作满足感在工作质的分配上应增加一些较高水平的工作，以迎合部属上进及摄取更多经验的意愿应有适当的目标设定目标的设定应务求正确、清晰、实用，并具有时限性、挑战性、达成可能性及可考核性，而且各阶层目标应能连贯配合上级的目标，导向企业整体目标的实践,个人目标设定的基本前提,2020/5/26,31,个人目标的内容与比重,2020/5/26,32,个人目标设定范例【工厂厂长】,2020/5/26,33,績效指標的建構,第三部分,2020/5/26,34,绩效指针=绩效目标+衡量标准+改进点1、来源于职位应负之责任，但不完全等同2、来源于部门总目标，体现出该职位对总目标的贡献3、来源于业务流程的最终目标，体现出该职位对流程终点的支持,2020/5/26,35,绩效指标会因职务不同而异,中基层主管绩效指针=绩效目标+衡量标准+改进点一般性工作人员绩效指标=工作计划+衡量标准+改进点事务性工作人员绩效指标=应负责任+例外工作+衡量标准例行性工作人员绩效指标=工作量+准确性应急性工作人员绩效指标=工作量+高压性,2020/5/26,36,常用绩效指标的类型,关键绩效指标自上而下分解的关键绩效指标（是指标而不是目标）时间性指标如完成工作计划或任务的具体期限数字化指标【定量指标】有关质量、成本或其它方面的量化要求描述性指标【定性指标】如有关质量、服务和其它方面的描述性要求,2020/5/26,37,绩效考核指标的选定关键绩效指标【KeyPerformanceIndex】,2020/5/26,38,何谓关键绩效指标,1.关键绩效指标是一种用来评估与管理被考核者绩效的一种定量化、行为化的标准2.关键绩效指标是一种能对组织目标的达成产生附加价值的绩效指针3.通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理者之间可以进行沟通要求关键绩效指标必须1.与企业的策略及目标相互结合2.可执行、可控制、可衡量3.简单化，构成考核指针的最小集合4.有助于持续地改善5.兼顾时间、质量与成本,2020/5/26,39,建立关键绩效指标的四大步骤,2020/5/26,40,步骤一：确认工作的产出,关键绩效指标首先要确认工作的产出确认工作产出的基本原则1.增值产出原则：工作产出必须与组织目标相一致2.客户导向原则：工作产出必须从客户的需求出发3.结果优先原则：工作产出应尽量为某项活动的结果，而非考虑某项活动过程中的关键行为4.设定权重原则：根据工作产出在工作目标中的重要性，而非花费时间的多少来设定权重,2020/5/26,41,步骤二：建立关键绩效指标,在确定工作产出之后，我们必须要确定1.从什么角度去衡量各项工作产出？2.从哪些方面评估各项工作产出？,2020/5/26,42,关键绩效指标的类型,2020/5/26,43,步骤三：关键绩效标准的设定,关键绩效标准的设定往往与指标的设定一并完成绩效指标vs绩效标准,2020/5/26,44,常用的关键绩效指针范例,2020/5/26,45,关键绩效指针与标准范例,2020/5/26,46,步骤四：关键绩效指标的审核,在确定了工作产出，并且设定了关键绩效指标和标准之后，还需要进一步对关键绩效指标进行审核。主要是为了确认这些指标是否能够全面地、客观地反映被考核者的工作绩效，以及是否适合于绩效考核的操作,2020/5/26,47,关键绩效指标的审核要点,1.工作产出是否为最终产品2.关键绩效指标是否可以被证明的和观察3.多个评估者对同一个绩效指标进行评估，结果是否能取得一致4.这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标5.是否从客户的角度来界定关键绩效指标6.跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作7.是否留下超越标准的空间,2020/5/26,48,绩效考核时部门主管的角色,实际从事绩效考核者与人力资源部门协商者与受评部属进行绩效面谈者绩效考核资料的保管者部属工作绩效的辅导者提供部属必要训练者与查核训练成果者,2020/5/26,49,部门绩效指针范例,技朮部门研发创新绩效、可靠试验、设计改善与时效销售部门目标与达标率的评估、应收帐款、产品不良的汇集分析、顾客满意度后勤部门固定资产、税务管理、文书管理、事物用品管理、电话礼节与应对、福利娱乐规划人事部门工资、奖金的合理化、新进在职人员教育管理绩效、离职原因分析与建议采购部门道德操守稽查、加工流程跟催、交货期与工作进度契合度,2020/5/26,50,绩效考核制度的建构与沟通,绩效考核制度建构原则科学化原则、规范化原则、操作化原则、公平性原则、调整性原则绩效考核制度的沟通主管的职责负责向员工倡导绩效考核制度的目的、程序及内容，具备面谈技巧、员工发展的能力，以遂行整个绩效考核制度员工的职责必须在期初就被告知绩效考核的目的、程序及内容，特别是衡量绩效的指标与标准，以便努力表现争取好成绩,2020/5/26,51,績效面談及其技巧,第四部分,2020/5/26,52,绩效面谈的基本观念,何谓绩效面谈指主管与部属共同针对绩效评估的结果所做的看法交换与研讨，其目的是希望透过双向沟通，共同齐心协力的解决问题，让部属工作绩效更好，让组织的发展更健全绩效面谈的目的1.检讨过去，建立绩效改善方案；发现问题，工作教导2.把握现在，维持现有绩效；给予认同，肯定激励3.展望未来，建立绩效发展计划；了解期望，设定目标,2020/5/26,53,绩效面谈前应考虑的问题,选择合适的面谈时间选择不受干扰面谈的场地的进行提早通知面谈者此次面谈目的与方式准备面谈者的相关资料决定本次绩效面谈的主题准备肯定点及建议的具体建议预测可能的状况及处理方式检核自己的心情及表情,2020/5/26,54,主管与部属应做的准备,主管应做的准备重新审视部属的工作说明书并比较员工绩效与职位标准的差距整理相关资料以了解部属现在及以前整体绩效表现事先通知部属准备并安排双方适当的时间参考时间：基层员工半小时，管理阶层一小时与找一个不受干扰的地点计划面谈内容、进行方式与结论部属应做的准备仔细填写自我考核/申告表，以确实了解掌握自我面谈时间的安排重新审视工作说明书整理相关资料与回馈以往的谈话纲要,2020/5/26,55,绩效面谈的进行程序,开场白面谈开始前的说明进入面谈的主题双向沟通告知部属考核的结果正面评估员工的优缺点请部属发表意见澄清双方意见不同之处，讨论沟通订定下期的工作目标设定改善目标，发展行动计划重新确认面谈的内容重述面谈的结论结束面谈感谢员工的参与整理面谈记录,2020/5/26,56,绩效面谈时应注意的重点,建立并维系彼此的信赖清楚地说明面谈目的鼓励部属说话注意倾听但不随意打岔避免对立及冲突集中在影响绩效的因素看看既往，策划未来强调优点，改进缺点该结束时立刻停止让部属满怀积极的意志结束面谈,2020/5/26,57,被考核者自我评估法,你觉得表现如何？给予正确回馈为什么你这样认为？探究成功与失败的原因以后应如何做？鼓励创新与改善激励士气针对人而非针对事,响应方式：,2020/5/26,58,考核者直接考核法,具体告知表现建立共识请其补充说明倾听与回馈告知正确的做法与期待取得承诺激励士气针对人而非针对事,响应方式：,2020/5/26,59,绩效评鉴时应注意的事项,以补强教导功能为目的针对特定事件具体而明确以启发思考，引导自评为主切不可置身事外积极的倾听不要拿其它部属间互相比较成功与失败的回馈并重不可假借他人之口，也不可假借他人之名注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁,2020/5/26,60,绩效面谈时的发问原则与内容,绩效面谈发问的原则要具体清楚、一次一个、要等待、要用关怀的口吻(非嘲讽、质问)、由封闭而开放、由浅而深绩效面谈发问的内容协助察觉处境、协助澄清感觉(自己，他人)、协助发掘原因、协助制定目标/需要、协助拟定对策/计划、协助看到未来、引导思考方向,2020/5/26,61,绩效改进面谈,以绩效改善计划作为面谈的依据，与年度考绩面谈分开举行绩效改进面谈