九略―东湖高新―关于健全绩效管理体系的报告

武汉东湖高新集团股份有限公司关于健全绩效管理体系的报告,九略-博思联合项目组2001年11月,郑重声明：仅供客户内部使用，未经九略博思书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,核心内容,一、现行绩效考核体系问题剖析二、绩效管理理念三、新的考核方法平衡计分卡四、控股公司目标管理五、集团总部绩效管理,现行绩效考核体系问题剖析,现行的绩效考核体系，起到了一定的管理监控作用，但仍然存在一些不足：总部职能部门考核1、指标刚性不足；2、指标层级差别性不明显，管理者管理职能考核指标缺失；3、缺少对部门的考核。,现行绩效考核体系问题剖析,现行的绩效考核体系，起到了一定的管理监控作用，但仍然存在一些不足：控股公司经营目标考核1、指标设立依据不足，科学性、客观性体现不够；2、预算管理手段不足，周期过长；3、指标导向性单一，引导企业长期发展指标缺失。,现有的两个考核体系共同存在的不足还体现在对绩效管理和绩效考核这两个不同的管理学概念的理解上。东湖高新现有的考核体系中，只体现了绩效管理中的一个环节考核，缺乏对绩效管理正确认识。,现行绩效考核体系问题剖析,核心内容,一、现行绩效考核体系问题剖析二、绩效管理理念三、新的考核方法平衡计分卡四、控股公司目标管理五、集团总部绩效管理,绩效管理理念为什么,是集团对总部职能部门和控股公司管理和监控的有效工具，是集团实现其战略意图的手段之一；指标设定对于被考核者具有很强的行为导向作用；通过绩效管理过程最终达成绩效的改善，成为管理者的有效管理手段。,集团级目标,部门级目标,基层员工：面对任务目标和业绩压力,分解并推动,个人收益,个人业绩,个人收益,公司业绩,个人收益,部门业绩,决定,决定,公司的战略目标分解为部门目标个人责任与目标,公司级目标,个人级目标,股市表现,集团业绩,决定,绩效管理理念为什么,因此绩效管理是实现公司发展战略及部门目标的基础管理保障。做好绩效管理可以促进岗位工作效率与工作效益的提高。,绩效管理通过推动个人目标、部门目标的完成，推动公司目标的实现，最终实现集团的收益。,绩效管理理念为什么,因此，需要转变对绩效管理的观点不是为了惩罚而考核，是为了提升绩效；不是工作负担，是保证业务目标达成的必要手段；不是一个考核时点，是一个循环往复的过程。,绩效管理理念为什么,因此，管理者需要正确看待在绩效管理中的角色设置富于挑战但可以达成的绩效标准过程、质量控制与调整评价、改进绩效倾听、反馈和沟通正式、非正式员工激励员工培养、发展,绩效管理理念为什么,考核绩效评估绩效审定绩效面谈,结果使用薪酬、奖金职务调整培训、教育,实施任务执行任务指导,部门/控股公司目标,集团定位,计划目标确认任务确认指标确认,最终实现管理改善和绩效提升！,绩效管理理念程序,核心目的在于将公司目标层层分解，传递给所有员工；绩效管理的首要工作，是决定绩效管理成效的核心步骤；是被考核组织或人员的直接主管的管理职责；是被很多企业所忽视的；,计划管理与绩效管理,绩效管理理念程序,计划是考核的起点和基础，不能够将计划与考核割裂；计划管理的水平，直接影响到绩效管理的成效；计划的沟通和达成一致，是减轻管理者考核压力的必要途径；通过计划-监控-考核-指导的绩效管理循环，目的在于提升员工工作能力和绩效，同时也提升管理者自身管理水平，而不仅仅是为了物质的激励，更不是为了惩罚员工。,计划管理与绩效管理,绩效管理理念程序,S=Specific确切：清楚，具体，不含糊，直接并可以理解；M=Measurable可测量：数量、质量、时间、满意度、财务指标；A=Accordant达成一致：个人目标、团队目标与组织战略目标之间要保持一致；R=Realistic现实：在个人的控制和能力范围之内；T=Timely时限：必须在确定的时限内完成。,计划管理的原则SMART,绩效管理理念程序,任务执行,监控与指导,任务变更,按照预期的计划自主开展工作,在考核期内，考核对象自主开展工作，管理者对过程实施监督、改进指导及适时激励,管理者进行事中监控，并给予适当的指导，避免造成无法弥补的损失，同时给予及时的激励。,发生由于外力不可抗因素导致任务无法执行（如市场的突然变化、自然界不可抗力），需要调整计划及指标。,任务执行与绩效管理,绩效管理理念程序,在考核期结束后，按照以下程序评估本阶段的绩效表现,依据计划、指标设定进行结果考核,针对考核对象在本考核期内的表现，管理者和考核对象进行面对面的沟通，确定绩效评定的一致意见，讨论绩效改进的方式和途径。,越级管理者审核考核结果,绩效评估与绩效管理,结果使用,人力资源部进行考核结果的整合，并按照相关规定与薪酬、培训等结合。,绩效管理理念程序,核心内容,一、现行绩效考核体系问题剖析二、绩效管理理念三、新的考核方法平衡计分卡四、控股公司目标管理五、集团总部绩效管理,平衡计分卡,传统单一财务指标的弊端单一的财务指标只能体现经营的结果，属于事后监控的指标；单一的财务指标会由于对短期经营绩效的关注，而忽略了有助于企业长期发展的过程性指标，有时造成资源的过渡使用；保证战略目标的实施是一个复杂的过程，单一的财务指标设定不能够保证企业的所有行动与战略的一致性。,平衡计分卡,平衡计分卡简介为了弥补单一财务指标的缺陷，从企业战略出发，多角度、全方位体现公司的战略轨迹的平衡计分卡就应运而生。平衡计分卡通过财务、客户、运作改善、创新与学习四方面指标之间相互驱动的因果关系，展现组织的战略轨迹，它能够实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标,平衡计分卡,我们怎样满足股东？,我们必须擅长什么？,我们能否继续提高并创造价值？,顾客怎么看我们？,必须通过创新和学习，改善运作，获得最大化的客户满意，才能够获得理想的财务收益。,一、现行绩效考核体系问题剖析二、绩效管理理念三、新的考核方法平衡计分卡四、控股公司目标管理五、集团总部绩效管理,KPI设定,控股公司目标管理,控股公司目标管理,战略,超出需要的服务顾客满意度持续的改进雇员素质股东预期,KPI设定举例,控股公司目标管理,控股公司KPI,控股公司目标管理,控股公司KPI,控股公司目标管理,控股公司KPI,控股公司目标管理,控股公司KPI,获得难度,低,重要性,高,重要、易于获取作为必须考核的指标,不重要、易于获取可以考核，权重较低,不重要、难以获取近期可以较少考虑,重要、难以获取发展追踪、评价方法,控股公司目标管理,核心指标,辅助指标,发展指标,舍弃指标,指标分类说明：核心指标考核体系中必须要的；辅助指标根据实际情况，可要可不要的；发展指标未来发展最好要的，现在处于发展数据收集渠道和方法的阶段。客户满意度指标归为此类。,控股公司目标管理,控股公司目标管理,关于指标具体数值的确定，是根据企业现实能力、行业发展状况、市场空间等因素进行综合考虑。,核心内容,一、现行绩效考核体系问题剖析二、绩效管理理念三、新的考核方法平衡计分卡四、控股公司目标管理五、集团总部绩效管理,集团总部的绩效管理,绩效管理考什么绩效管理如何做绩效结果与激励需要关注的问题,组织绩效,个人绩效,针对组织中的个体个人绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人业绩。,按照绩效管理对象的不同，可以将绩效管理内容分为,针对集团总部各部门。组织绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的公司内部各组织或团队的业绩。组织绩效水平可作为该组织或团队管理者绩效水平的重要参照。,绩效管理考什么,绩效管理内容,具体到个人绩效，又可划分为员工绩效管理人员绩效试用人员绩效见习人员绩效本方案所述只包括员工绩效和管理人员绩效,绩效管理考什么,绩效管理内容,按照内容指标的不同，可以将绩效管理内容分为,任务绩效,工作数量销售额、利润、成本等等工作质量准确性、差错率、顾客满意度等等工作时效时限、进度调整等等,在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人或部门的工作业绩，对任务绩效的考核是通过衡量工作实际结果与设定的工作目标、任务之间的一致程度来实现。,绩效管理内容,绩效管理考什么,通用维度组织责任沟通与协调服务意识个人发展纪律性部门企业内外部客户的满意度评价,周边绩效,指向的是在达成职责和任务的过程中对工作业绩有影响的支持性因素，涉及工作责任心、服务意识、工作效率等多方面因素。,按照内容指标的不同，可以将绩效管理内容分为,绩效管理内容,绩效管理考什么,通用维度计划组织指挥控制团队建设等,管理绩效,针对管理人员，指向的是管理者在履行管理职责时对组织业绩有影响的支持性因素，涉及管理过程中的多方面因素。,按照内容指标的不同，可以将绩效管理内容分为,绩效管理内容,绩效管理考什么,KPI设计,绩效管理考什么,战略目标,组织架构及部门职能,岗位设计及职责,功能,定位,流程,优化,关键成功因素,KPI设计,薪酬设计,具体活动,描述,绩效管理,目标分解,职能导向设计线,战略导向设计线,财务角度,产业经营的高投资回报率,集团总部战略目标,以强化产业管理能力为核心，以构建产业分析能力和产业运作能力为重点，以实现产业经营为目标,关键成功因素,目标分解,内部业务角度,创新/学习角度,为集团内部产业价值链各环节提供优质服务,客户角度,集团远景,KPI设计战略导向的设计线,绩效管理考什么,财务角度：,客户角度：,创新/学习角度：,内部业务角度：,投入产出比,有效激励,员工市场经济意识,（+）,工作效率、效果,（+）,内部客户满意度,（+）,（+）,KPI设计战略导向的设计线,绩效管理考什么,投入产出比：,各部门历史投入产出比,新年度投入产出比,1、投入为各部门工资支出及办公费用，产出为集团年度净利润；2、作为新管理经验曲线的起点，逐年调整、完善；,经验曲线,职能变化,各部门新年度投入预算,新年度计划净利润值,KPI设计战略导向的设计线,绩效管理考什么,内部客户满意度（周边及管理绩效）：,部门/个人周边及管理绩效评价,现阶段满意度状况,下一年满意度状况,KPI设计战略导向的设计线,绩效管理考什么,满意度指标作为部门及个人管理改善的重要依据,KPI设计职能导向的设计线,绩效管理考什么,KPI设计职能导向的设计线,绩效管理考什么,KPI设计职能导向的设计线,绩效管理考什么,进行KPI设计时，可以采用“关键事件法”：类似的工作，比较令人满意的经历客户对于那些方面比较满意；客户还提出了哪些需求；自身感觉还有那些需要改善。所有这些因素都可以作为绩效指标设计的依据。,集团总部的绩效管理,绩效管理考什么绩效管理如何做绩效结果与激励需要关注的问题,季度绩效考核的管理关系,绩效管理如何做,被考核者,越级管理者,审核,直接管理者,考核,沟通,部门其它员工,评价,部门其它员工,评价,周边绩效考核的管理关系,绩效管理如何做,被考核者,越级管理者,审核,直接管理者,考核,沟通,下属职位,评价,管理绩效考核的管理关系,绩效管理如何做,绩效管理如何做,绩效评估与绩效管理,绩效评估方法：强制正态分布法为了保证各部门绩效评价结果的统一尺度，对于职能部门人员绩效评价等级结果按照强制正态分布执行（理想状态）,考核结果为A的员工:10%,考核结果为B的员工:20%,考核结果为D的员工:10%,考核结果为C的员工:60%,绩效管理如何做,绩效评估与绩效管理,绩效评估方法：强制正态分布法完全的强制正态分布要求公司具有很强的内部市场环境，结合公司目前的实际情况，建议按照过渡期的分布执行。,考核结果为A的员工:15%,考核结果为B的员工:55%,考核结果为C、D的员工:30%,考核结果为A的员工:10%,考核结果为B的员工:50%,考核结果为C、D的员工:40%,季度评价结果,年度评价结果,绩效管理如何做,员工绩效管理,说明:年度任务绩效为季度任务绩效的算术平均值；周边绩效每年度评价一次，年度任务和周边绩效的权重分别为0.7和0.3。,绩效管理如何做,员工绩效管理：计划/评价表,评价表用于管理和评价员工的工作任务，是对员工季度工作的计划、指标、常规工作执行情况进行评估的基本管理表格；计划工作/绩效指标填写本考核期对员工的工作计划、安排、绩效标准、以及各项任务/指标的重要程度(以权重的方式表示)；常规工作对于常规性的工作，通过综合的评分评价员工的工作绩效；总分考核期末，依据员工工作状况，调整计划工作/绩效指标和工作表现的比例，并加权得到本考核期内绩效评价总分。,绩效管理如何做,员工绩效管理：计划/评价表,绩效管理如何做,管理人员绩效管理,说明:部门经理的任务绩效即为分管部门的绩效；年度任务绩效为季度任务绩效的平均值；管理绩效每年度评价一次，以直接上级和下级考核为主，自我评价相结合的方式；年度任务和管理绩效的权重分别为0.7和0.3。,绩效管理如何做,委派财务总监绩效管理,说明:主要针对集团总部委派财务总监；季度任务绩效的评价只作为资料备案，不与薪酬挂钩；年度任务绩效为季度任务绩效的平均值；管理绩效每年度评价一次，以直接上级和控股公司相关人员（总经理、财务部）考核为主，自我评价相结合的方式；年度任务和管理绩效的权重分别为0.7和0.3。,绩效管理如何做,部门绩效管理,说明:年度任务绩效为季度任务绩效的平均值；周边绩效每年度评价一次，由具有直接业务关系的相关部门/外部客户进行评价；年度任务绩效和周边绩效各自所占权重为0.6和0.4。,集团总部的绩效管理,绩效管理考什么绩效管理如何做绩效结果与激励需要关注的问题,绩效结果与激励,绩效与薪酬挂钩理想每季度考核结果，作为下一季度绩效工资发放的依据绩效结果与绩效工资发放比例的关系如下：,绩效结果与激励,绩效