人力资源规划

Ch3人力资源规划,人力资源规划过程和作用人力资源规划的需求预测技术人力资源规划的内部供给预测技术人力资源供求平衡,教程内容,战略人力资源管理Ch8战略人力资源管理,PartIII,Ch1人力资源管理概论,PartI,PartII,人力资源管理的基本职能Ch2工作分析Ch3人力资源规划Ch4招聘与测试Ch5培训与开发Ch6绩效管理Ch7薪酬管理,篇首案例：人力资源管理如何满足企业经营活动的变化,某公司是一家通讯设备生产厂。在一次例行的周末经理会议上，销售经理说：“我有一个好消息，我们得到一个大订单，但是我们必须在一年内完成，而不是两年完成。我告诉客户我们能够做到。”此时，人事经理提出一个现实的问题：“据我所知，我们现有人员根本无法在客户要求的期限内生产出符合他们要求的产品。我们需要逐步地对我们现有工人进行培训，同时还需要到社上招聘一些具有这种产品生产经验的工人。我认为我们应该对这一项目再进行一些详细分析。如果我们必须在一年内而不是两年完成这一项目，我们的人力资源成本将大幅度增加，项目成本也将增加。”,手忙脚乱的人力资源经理1背景：D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。2问题：近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了!”地区经理说：“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辩道：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你?”,正如我们从案例中看到的，当一个企业或组织的经营目标、经营战略或经营活动发生变化时，可能会使它的人力资源管理面临一系列的问题：企业的组织结构和人员结构是否会发生变化?企业需要多少员工?这些员工应该具备哪些知识、技能和经验?企业现有人员能否满足这种需要?是否需要对现有人员进行进一步培训?是否需要从企业外部招募人员?能否招募到企业需要的人员?何时招募?企业应该制定怎样的薪酬政策以吸引外部人员和稳定内部员工?当企业人力资源过剩时，有什么好的解决办法?等等。所谓人力资源规划是指组织为了实现其目标，不断地审视其人力资源需求的变化以确保在组织需要时能够获得一定数量的具有一定知识和技能要求的人力资源的一个系统过程。,什么是人力资源规划,人力资源规划的目标及其关注点,人力资源规划是为了确保组织实现下列目标：得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员；充分利用现有人力资源；能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足；建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力；减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。,为达到以上目标，人力资源规划需要关注的焦点如下：需要多少人；员工应具备怎样的技术、知识和能力；现有的人力资源能否满足已知的需要；对员工进行进一步的培训开发是否必要；是否需要进行招聘；何时需要新员工；培训或招聘何时开始；如果为了减少开支或由于经营状况不佳而必须裁员，应采取怎样的应对措施；除了积极性责任心外是否还有其他的人员因素可以开发利用,三个层次的企业计划对HRP的影响,企业计划过程,人力资源计划过程,战略计划（长期）宗旨环境目标战略,经营计划（中长期）计划方案所需的资源组织策略开发新项目,年度计划（年度）目标预算项目计划与安排对结果的监督与控制,分析问题企业需求（对HR要求）外部因素内部供给分析,预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的资源净需求量,制定行动方案人员审核招聘提升与调动组织变动培训与发展工资与福利劳动关系,人力资源规划的内容,谁负责制定人力资源规划？,何时制定人力资源规划呢？,这个时间并不固定，往往在确定了企业战略目标之后，又掌握了足够的信息才开始制定。一般制定后三年修改一次。年度人力资源计划当然是年年制定。为了得到足够的反馈和更正确地执行，许多大企业往往在当年的七月份就开始启动制定明年的人力资源计划。一般在当年的十月份完成计划，还有两个月可作沟通，以利于该人力资源计划的实施。,做规划需要问自己的四个问题,现在我们的情况怎麽样？确定目前组织的人力资源管理状态我们的目标是什么？最大和最重要的差距就成为我们的目标我们怎样才能实现目标？即需要花费什么资源也是HR工作的主要内容我们做得如何？对结果的评价和反馈,制定企业人力资源规划的基本程序,调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料。在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整的政策措施。人员规划的评价与修正,人力资源战略规划过程,预测组织需要,制定计划,分析组织内外部条件,经营环境,战略决策,现有人力资源,未来的HR需求,未来可利用的HR,需求预测,内部供给,外部供给,供给预测,供需平衡,过剩决策,不足决策,行动计划,计划的评价、调整，执行中的监督分析,人力资源计划的制定,1.搜集准备有关信息资料2.人力资源需求预测3.人力资源供给预测4.确定人员净需求5.确定人力资源目标6.制定具体计划7.对人力资源计划的审核与评估,影响人力资源需求的因素企业规模的变化企业经营方向的变化技术、设备条件的变化培训人员稳定性外部因素经济环境技术环境竞争对手,需求分析,需求预测技术德尔菲法管理人员判断趋势分析（TrendAnalysis）工作分析法比例分析法散点法,需求分析,德尔菲法,是依靠管理者主观判断的预测方法。“德尔菲”是古希腊神话中可预知未来的阿波罗神殿的所在地名。美国兰德公司在20世纪40年代以“德尔菲”为代号，研究如何更为可靠地搜集专家意见，德尔菲调查法因而得名。德尔菲法的具体做法：专家背靠背，分别提出各自的预测；调查组织者综合专家们的上述意见，再次提供给专家，如此反复，直到形成可行的、一致的预测结果。在人力资源需求预测方面，德尔菲法具有方便、可信和能够在缺少资料、其他方法难于完成的情况下成功进行预测。,经理判断法,经理判断法是最常用的预测方法之一，这种方法要求经理们坐下来认真分析他们未来一段时期的工作量或业务量，然后确定他们需要多少人员。经理判断法有两种形式：“自下而上”和“自上而下”。采用“自下而上”的形式预测人力资源需求时，由一线经理提交人力资源需求预测方案，上级管理部门审批。在许多时候，也可以采用“自上而下”的形式，由最高管理层预测公司及其各部门人力资源的需求情况，人事部门参与讨论，提出建议。预测结果要与部门经理讨论，并征得部门经理的同意。最好的预测方法是将“自下而上”和“自上而下”两种形式结合起来。由最高管理层为部门经理准备一个人力资源规划指南，该指南明确了公司未来经营活动的基本设想，以及预期所要实现的目标。部门经理根据规划指南对本部门的人力资源需求进行预测，人事部门要为业务部门的人力资源需求预测提供咨询和帮助。同时，人事部门要对公司整体的人力资源需求进行预测。由主要部门负责人组成的人力资源规划小组对业务部门和人事部门的需求预测报告进行审核和协调，将修改后的人力资源需求预测报告提交最高管理层审批。,趋势分析法,趋势分析法是利用过去的员工人数预测未来人力资源的需求。采用这种方法的关键是选择一个对员工人数有重要影响的预测变量，最常用的预测变量为销售量。销售量与员工人数之间的关系为正相关。如图所显示，横轴表示销售量，纵轴表示实际需要的员工人数。当销售量增加时，员工人数也随之增加。利用这种方法，经理们可以近似估计不同销售量时所需的员工数量。随着计算机的广泛使用，人力资源经理们有了一个重要的预测工具回归分析法。由于公司业务量的变化与员工数量的变化成正比，所以，回归分析法成为最常使用的预测方法。但在大多数情况下，员工数量是由多个因素决定的，因此可以考虑采用多元回归进行预测。,趋势分析法,销售量,员工人数,需求预测的数学方法,回归分析法,关于使用数学的方法所要注意的事项：假定劳动力的规模和商业要素间的关系是不随时间而变化的常量。如果这种关系发生出人意料的变化，预测就会变得不准确。,一所拥有500个床位的医院，在未来5年内将达到1200张床位，求所需护士的数量。医院规模与护士数量呈如下关系：,医院规模（床位）护士数量200240300260400470500500600620700600800820900860,800600400200,20040060080010001200,900,护士数量,床位数,.,.,.,.,.,.,.,.,.,Y=a+bX,工作分析法（生产率预测）,工作分析法使用的前提是完成一项工作所需的时间和所需的人员数量是可以测定的。在生产企业中应用这种方法时首先要确定企业计划的生产量或者每个部门的任务量，然后根据直接生产工人的标准工时和每个工人每年正常的工作时间计算所需的直接工人数量。例题：工作分析法的计算方法每年计划生产量=20000件每件产品的标准生产工时=5小时一年计划生产时间=100000小时每年每个生产工人正常的作业时间=2000小时(允许有正常的加班、缺勤和停工)所需的直接生产人员=50人这种方法和下面将要介绍的比例分析法结合使用可以计算所需的间接生产人员的数量。,比例分析法,比例分析法是通过分析过去直接生产人员和间接生产人员的比例，并且在考虑未来组织或生产方式可能变化的基础上，预测未来直接生产人员与间接生产人员的比例。当采用工作分析法确定了直接生产人员所需数量后，可利用比例分析法确定间接生产人员所需的数量。,现有人员的状况现有人员的流失状况组织内部的人员流动（P23)组织内部人力资源的供给状况组织外部人力资源的供给状况,供给分析,年龄结构，工龄结构，技能和业绩分析，各种人员比例分析等人力资源信息系统进行有关人和工作信息的收集、保存、分析和报告的过程。人工的/计算机化的,现有人员状况分析,人力资源信息系统的建立,输入信息申请者信息员工个人基本信息工资信息工作经历完成的培训项目业绩评估员工潜力评估考勤与休假医疗与保险工作岗位信息,人力资源信息系统,输出信息员工技能库日常人事管理报告人事招聘报告薪酬报告员工福利报告员工发展报告员工流失报告,人力资源信息系统的信息,工作信息岗位名称职位头衔岗位所需资格（学历专业、能力、经验等）薪金范围目前岗位空缺的数目,人力资源信息系统的信息,员工信息个人信息：姓名、性别、出生日期、婚姻状况、学历工作经历；加入公司的时间公司内部岗位轮换或晋升情况起薪及工资变化现在的工作、所在的部门、工资状况业绩评估状况培训和发展：近几年公司提供的培训员工参加的其他培训员工的专业技能员工的职业生涯目标员工发展潜力评估,人力资源供给的预测技术,人力资源供给预测,员工流动可能性矩阵图P24,马科夫分析矩阵图p25,技术调查法p25,继任卡法p26,员工流失分析,员工流失分析,流失率分析,员工服务年限分析,留存率分析,员工服务年限分析,马尔科夫模型,人力资源供给的预测更替图示例,人力资源供给的预测更替图示例,管理人员接续计划,确定计划范围，即确定需要制定计划的所有管理职位确定每个管理职位上的所有接替人选评价接替人选（现有业绩、工作能力、年龄）确定职业发展需要（以针对性的提供培训）将上述计划在组织结构图上显示出来,组织外部人力资源的供给状况,影响人力资源供给的因素本地区的人口密度及就业状况目前市场上最抢手的专业人才目前和将来参与这些专业人才争夺的公司各类院校毕业的学生人数及专业情况作为生活地点该地区吸引人才的地方是什么作为工作单位本公司或企业的吸引力是什么本地区的人口政策,人力资源政策的制定,对人力资源需求预测和供给预测进行比较后发现，许多组织的人力资源存在着供给与需求的不平衡，其原因很多，表现也不相同。有些是人力资源供求总量的不平衡，有些是人力资源供求结构方面的不平衡。因此，人力资源规划的一个任务就是要制定适当的政策，采取相应的措施调节人力资源供求的不平衡。,人力资源短缺时的政策制定,1充分利用现有人员，提高现有人员的工作效率将员工从人员过剩的部门或岗位调到人员短缺的部门或岗位对员工进行培训，使其胜任新岗位的工作在法律允许的范围内增加工作时间提高员工的工作效率2增加雇佣，补充人力资源的不足招聘新员工招聘临时工或小时工3减少人力资源需求量将生产任务转包给其他企业安装生产设备，用机械生产代替人工劳动,避免人力资源短缺的各种方法比较,人力资源富余时的政策制定,1限制雇佣2减少工作时间或限制加班3鼓励提前退休4减少工资或限制工资的增长5工作轮换或工作分享6解聘或裁员,90的公司希望通过裁员降低成本，只有61的公司实际降低了成本。85的公司希望通过裁员提高利润，只有46的公司实现了这一目标。58的公司希望通过裁员提高生产效率，只有34的公司实现了这一目标。61的公司希望通过裁员改善公司的服务，实际上只有31的公司实现了这一目标。在被调查的企业中一半以上的企业在一年内又重新添满了被取消的岗位。,通过解雇员工调节人力资源过剩,减少预期人力资源过剩的方法比较,职业通道、职类与职种规划,（1）职类、职种的划分,XXX个职位,职业通道、职类与职种规划,（2）为员工提供多种职业发展通道,核心人才规划,1、依据战略明确核心人才的定义和范畴，