采购与供应商评估管理辅导.ppt

1,采购与供应商评估管理辅导,第一部分、现代企业采购管理第二部分、供应商开发评估与管理,主要内容,2,第一部分、现代企业采购管理,3,企业采购认识的最大误区,4,“采购五原则”何以变为“采购无原则”,采购目标,5,6,采购经营环境变迁:,7,7,财务各项支出对利润的影响,费用项目成本结构直接原料￥60直接人工￥10制造费用￥9其他管理费用￥13利润￥8销售收入￥100,60-57=3,10-7=3,9-6=3,13-10=3,8+3=11,3/60=5%,3/10=30%,3/9=33.3%,3/13=23%,3/8=37.5%,8,采购在组织结构中的地位,公司理念和使命,业务单位组合管理,确定核心竞争力,资金分配,增长目标,财务结构,业务目标,业务单位战略,职能目标,职能战略,产品研究和开发战略,采购战略,生产经营战略,分销战略,市场和销售战略,信息技术战略,供应链战略,9,采购需求,现代企业建设采购体系,需求满足,采购需求确认,供应商开发与选择,采购预算,成本/价格分析,市场行情分析,供应商池,开发供应商,供应商谈判,合同/订单,采购跟进,交付验收,商务结算,主体资格确认,法律分析,履约协调,QCDS,采购绩效管理,采购记录,工艺计划,跟进计划,采购目标,9,以最低的总成本为企业提供满足其所需的物料和服务，同时建立良好的供应关系。（价格、速度、时间、产品、服务和供应关系关系）,10,现代采购管理总目标,1、提出需求2、描述需求，即对所需物料或服务的特点和数量分析3、选择、评估供应商4、确定价格和采购条件5、发出采购订单6、对订单进行跟踪并催货7、验收货物8、支付货款9、准确记录,11,采购基本流程,建立公司采购手册,文书处理50%,12,采购工作量指标,跟催20%,电话联络5%,开会5%,品质问题10%,会客10%,13,采购部门的职责和权限,掌握主要物料时价，成本分析,部门职责,洽谈、考察供应商,寻找新供应源,报价、评估、比价,采购实施与跟踪,分析原材料市场,对供应源交货记录评估,呆料废料的预防和处理,14,采购组织设定原则,任何结构的设定都必须以物流和信息流能在组织内最快和最有效地流动。,15,岗位责任设置,产品名称、数量、规格型号等等清晰明白之外：1、交货地点2、包装及运输方式3、付款方式4、采购标准5、违约责任6、其他：（模具、图纸等）,16,采购协议的注意点,验收与检查品质协助/退换,17,采购其他工作,常见的发票与实物不符现象,作好原始记录,贯穿于商业关系的公平和公证,18,加强采购职业规范：道德规范根植与哲学领域,雇主,供货商,道德观,1、接受供应商的好处2、向第三方透露双方的商业秘密3、偏见采购4、不执行公司相关的政策5、不了解本行业的相关知识和有效工作方法6、欺骗狡诈行为7、与公司产生利益冲突8、对合法的采取供应商不法的行为,19,非道德的行为类型,1、不断学习，加深自己的文化修养2、学会处理自己的欲望与手段的关系3、遇到诱惑，学会冷静4、培养良好健康的人际关系5、交一个非常好的朋友6、树立心中的模范榜样7、学会法律，严格要求自己,20,加强自身修养,1、战略性采购管理2、需求拉动采购3、关系与绩效管理4、全球供应网5、虚拟供应链6、资源开发,21,21世纪采购的特点,22,第二部分、供应商开发评估与管理,23,供应商开发必要性,原厂商不能满足需求,满足公司供应战略要求,新业务拓展,优化供应基础,货源储备,Brainstorming,24,新供应商开发主要流程步驟,25,如何评估潜在供应商需要考量的因素,供应商重要性程度?,供应市场状况?,产品形态?,采购特性（一次性还是重复性）,26,对供应市场的分析,小组分析与讨论,筛选评估标准,认定自我需求，同时还必须制定出筛选的标准/供应商评估的要素（可以从下表中的各个方面选择）。,国内外采购指南国内外产品发布会国内外新闻传播媒体（报刊、杂志、广播电台、电视等）互联网电话簿国内外产品展览会政府组织的各类商品订货会国内外行业协会会员名录、产业公报国内外各种厂商联谊会和同业工会政府相关的统计报告或刊物专业第三方机构厂商介绍内部员工,27,搜索潜在供应商,供应商的基础认证是供应商资质管理工作的主题。新供应商需提供以下材料：1、工商文件（营业执照、税务登记证、资信等级、注册资本、经营范围）2、行业资力和证书、质量体系文件3、资源（工厂分布、运输、技术支持、服务等级）4、客户名单（尽量提供）5、公司SWOT分析,28,供应商的基础认证,29,供应商评核因素,公司声誉历史财务状況管理层地区或位置产品质量价格,生产设备生产量及能力质量系统员工质素后勤的支援服务送货是否准时送货量是否符含指定要求技术支援训练,一次性活动供应商的选择分为三个阶段,30,内部需求分析,供应商选择,谈判和选择,31,阶段I：内部需求评估,如何支持有效的运营系统，实现完整高效的采购：A充分了解内部客户需求B对需求进行逐一评估与确认C搜索潜在供应商D准备和发布采购需求书E发表采购需求书附录与补充,需求确认,需求定义,生成供应商列表,采购建议书,附录与补充,采购申请,32,阶段II：供应商分析,A将内部需求进行市场转化，与潜在供应商的实施评估与对照。B最终选择与确定技术和品质相符合的供应商。,33,阶段III：谈判和最终选择,A谈判B协商各类商务条款C确定供应商并执行D商务结算，采购完成,技术能力,34,重复性采购供应商认证,品质能力/现场能力,生产能力/样品确认,柔性能力/计划能力,风险控制能力,财务/成本能力,35,供应商价格评估,供应商定价的方法,1、“成本+利润=价格”法2、“价格-成本=利润”法3、“价格-利润=成本”法4、跳跃定价发5、社会责任定价法,36,1.实绩法参考过去的实际购价，算出欲购底价的方法。2.目标价格从产品的卖价逆算采购品所须有的目标单价。3.横向比较法选出和对象品类似或共同的采购品，调查影响成本的参数（成本变动要因），将参数别做横的比较，算出大概希望以何价格购入。4.应用经验法依据经验丰富的专家经验或感觉，算出价格。5.估价比较法比较两家以上的估价，参考具有利条件那一家的估价，算出欲购单价。,价格评估的11种方法,37,6.市场价格法采购原材料、市场规格品时，参考报纸上的价格版或其它资料，研究算出欲购价格。7.制造商价格法参考制造商独自设定提出的规格品价格，算出单价的方法。8.实际成本法作业完成后，按实际成本之检讨，算出单价。9.科学简易算定法将构成单价的各要素分别加以分析，算出欲购单价。10.采购价格标准法作成追求标准成本价值的成本尺度，按照此成本尺度算出欲购成本。11.QuantityDiscountAnalysis(QDA),38,QDA案例分析,某公司对某产品的报价单如下:数量50PCS100PCS250PCS500PCS1000PCS单价$8.88$8.38$8.28$8.18$8.13QDA分析表数量501002505001000报价$8.88$8.38$8.28$8.18$8.13每单价的差异$8.88$7.88$8.21$8.08$8.08拐点上每单价差异$1.00-$0.833$0.13$0.00价格降低的百分比11.26%-4.231.62%0.00%,39,针对数量范围的分析某公司对某产品的报价如下:数量19109910099910003000单价$6.25$2.966$2.37$1.69QAD分析数量19109910099910003000单价$6.25$2.966$2.37$1.69每次最小订货金额$6.25$29.66$237$1690.00最大订货量480713每次最大订货金额$25$236.8$1689.81订货差异$25$211.80$1453.01拐点差异476651单价差异$6.25$2.78$2.29降低比例-55.52%17.63%,完善的企业管理制度优秀的领导与高素质的管理人员稳定的基层员工良好的现场管理和计划能力生产技术先进、设备优良,40,好的供应商五特点,试用供应商不将供应商简单地评分和进行A、B、C、D分类转轨供应商对供应商的合作情况进行跟踪考评，不优秀的供应商实施降级或转轨处理示众供应商对不符合要求的供应商进行“示众”处理,41,供应商类别,42,量化加以评估,43,开发供应商常见问题与对策,44,供应商的绩效,45,供应商绩效量化两种方案,1.分类方案(CategoricalPlan),2.加权方案(TheWeightedPointPlan),46,绩效评估流程,组建Cross-functionteam,定义业绩因素(Performancefactor),设定业绩因素权重,定量业绩评估方法,统计评估结果,47,部门之间的绩效KPI指标,48,定义绩效指标的权重,质量25分价格25分按时交货10分书面投诉10分技术支持7分包装/外观7分送货规格的准确性6分单证文件的准确5分交货数量的稳定性5分总分：100分,49,罗技现有供应商的绩效考核,质量（40%）表现（40%）响应（30%）系统（30%）,商务（40%）价格（70%）供货及弹性（30%）,工程（20%）制造支持（50%）研发工程支持（50%）,主要内容,50,质量指标结果指标,批退率一个考评周期里面批退的次数与总交货次数。平均合格率根据总交货次数的合格率的平均数。总合格率根据某个固定的时间内交货合格数量与总数量的比值。1、暂停供货次数2、追溯索赔次数3、质量信息透明度4、纳入不良品率5、批量质量问题,51,价格指标,三个方面：价格的表现（10分）、对新材料或新项目价格的反应（10分）、供应商价格的开放程度（5分）价格表现：供应商的价格具有竞争力。价格总是很稳定并从不主动提价（价格的提升仅在双方同意之后）。对新材料或新项目价格的反应：低于公司的目标成本或供应商对报价的差异提供补偿的方法。即使在没有目标成本的情况下供应商的报价总是低于市场上的竞争对手。供应商价格的开放程度：供应商有价格开放、透明的政策，能提供其价格组成的完整的成本分析文件以及他们的计算方法或模型。发生变化时，供应商能主动地提供有关信息。,52,供应商绩效不好，我们怎么办？,1、建立长期的供应伙伴关系2、集权法3、联合采购法4、谈判法5、折扣法6、标准化7、品质分级8、目标成本法,成本管理：降低成本的22种方法,9、善用合约10、开发新供应商11、开发新材料12、简化内部流程/缩短L/T13、改善供应商绩效14、弹性的地域供应15、招投标采购,53,16、自制或外包17、利用学习曲线LEANINGCURVE18、VE/VA价值工程/价值分析19、产品生命周期成本法20、总成本法TCO21、供应商先期参与（EarlySupplierInvolvementESI）22、作业成本导向法,54,55,对于供应商可以进行分级管理,对绩优供应商实施表扬分享成绩与未来的规划强化发展与合作的意向分享对成本的发展看法对供应商实施调研与反馈,56,定期举办供应商联谊大会,57,供应商关系管理,供应风险,58,供应关系策略分解,物料价值,对我方的价值,拙劣的沟通和反馈自满误解采购力缺乏透明度和承诺没有标准的方法材料来源和度量存在偏差,59,供应商关系的障碍,谴责供应商文化机密性问题隐瞒问题,交期是指从采购定货日开始至供应商送货日之间的时间长短。对交期的控制和管理可从以下交期组成公式中寻求空间。交期=行政作业时间+原料采购时间+生产制造时间+运送与物流时间+验收和检查时间+其它预留时间,60,交货期管理：交期构成,零件的交期是直接会影响风险的，它取决于1)供应商取得物料、加工、包装等所需的生产周期2)供应商生产计划的规划与弹性3)供应商的库存准备4)此一零件在过程中所牵涉的供应商数目-阶层，上、下游5)运输条件及能力6)其他任何在过程中不可预知的意外，例如送错货品