深圳摩比公司绩效考核体系

基于平衡计分卡的绩效管理方法研讨,1,研讨内容,绩效管理循环战略性的绩效管理体系绩效管理体系建立的指导原则绩效管理体系的具体设计绩效管理体系的实施建议,2,绩效管理的含义和作用,绩效管理是企业整体范围内的一种长期的管理内容，它提供了一种使公司战略统一、连续地得到贯彻执行的有效方法绩效管理将部门职责和公司战略有机的结合在一起，从而督促和确保部门个别利益与公司整体战略保持高度一致绩效考核（PERFORMANCEMEASUREMENT）是绩效管理(PERFORMANCEMANAGEMENT）必不可分的组成部分之一，单独的绩效考核不能构成完整的绩效管理体系绩效管理体系将公司的战略、资源、业务、和行动有机地结合起来，构成一个完整的管理体系,3,绩效管理循环,将企业经营方向转换为绩效标准,启动实现绩效标准的行动,根据绩效标准监控与考核,什么是我们的障碍？,运用绩效管理影响员工行为,确定经营方向,4,设定绩效目标设定绩效考核的目标和关键绩效指标(KPIs)是整个绩效管理循环的起点和核心。绩效管理的目标是根据企业的发展战略目标而制定的，从而确保通过绩效管理推进的部门及员工的行为能够与公司整体的发展目标相一致。绩效管理目标包括短期目标和长期目标，同时公司管理层需要定期对绩效管理的目标和指标进行定期审视，针对公司发展战略目标的修订和企业发展中存在的问题作出相应调整:关键绩效指标(KPIs)是量化的绩效衡量标准，用来监控向企业战略目标迈进的进程关键绩效指标(KPIs)是沟通业务结果的主要方法关键绩效指标(KPIs)的长期目标或短期目标，都是保证注重于企业的持续和突破性的改进,绩效管理循环,5,绩效管理循环,确定衡量方法,6,绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核,绩效管理最佳实践,平衡计分卡为均衡各项考核目标，以期达到最大程度激励部门遵循公司的发展目标前进的目的，有必要采取“平衡计分卡”的方法，即确定各项考核目标和具体考核指标的权重,7,2.确认绩效障碍“确认绩效障碍”是顺利推行实施部门绩效管理的必要前提。目前摩比公司在以下方面存在不利于顺利推行实施部门绩效管理的障碍：公司部门的组织架构尚未整合调整完成，部分业务流程尚未完全理顺，某些部门和机构的职责不够明确在整个公司范围内缺乏全面有效的预算管理体系，导致绩效考核缺少参照标准各部门和员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少了解，尚未完全接受认同绩效管理公司目前的分配制度未能与部门全面的绩效表现紧密联系,绩效管理循环,8,3.克服绩效障碍“克服绩效障碍”是针对发现的绩效管理的障碍而采取相应的行动。为保障绩效管理的顺利推行实施，可在以下方面采取措施，配合绩效管理的实施：重组公司的组织架构，调整理顺业务流程，明确各部门的职责在整个公司范围内建立全面预算管理体系，为绩效考核提供参照标准加强对各部门和员工关于绩效管理的培训，建立各种正式/非正式的沟通渠道，让各部门、分支机构和员工通过了解绩效管理的内容和具体措施，接受认同绩效管理调整公司的分配制度，建立与绩效管理相配套的薪酬激励制度,绩效管理循环,9,4.监控与考核根据绩效管理的目标，对实际的业绩表现进行衡量和评估，及时发现存在的问题和差距。,绩效管理循环,“激励与指导”是绩效管理循环的最后一环，需要对绩效表现出色的部门或个人进行奖励和表扬，对表现欠缺的部门或个人进行指导和鼓励。为了配合绩效管理的顺利推行实施，公司应对薪资福利政策进行一定的调整，建立与绩效挂钩的激励制度。激励制度可以有不同的实现方法，如对员工或部门进行表扬，给予现金嘉奖或让员工享受额外的假期，让员工拥有股权等。,5.激励与指导,10,研讨内容,绩效管理循环战略性的绩效管理体系绩效管理体系建立的指导原则绩效管理体系的具体设计绩效管理体系的实施建议,什么是战略性绩效管理体系？,建立在对未来共同愿景之上，帮助公司统一管理思想和策略执行方向的管理手段，增强企业的决策能力通过一系列综合平衡的测量指标，帮助企业实现策略目标和经营计划,绩效管理体系一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。,12,战略性绩效管理体系怎样帮助企业实现其运营目标？,能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化能为有根据的决策提供支持信息能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然能评估流程改进的有效性能鼓励团队和协作精神能代表一个企业怎样评价它的员工能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具,13,业务流程KPI,责任部门KPI,责任个人KPI,企业核心竞争能力,责任部门竞争能力,员工个人竞争能力,管理流程KPI,责任部门KPI,责任部门KPI,绩效管理指标是联系企业策略，外部竞争环境和每个员工个人表现的纽带，这条纽带使每个在具体工作岗位上的员工看到个人的付出对企业成功与失败的因果关系绩效管理指标是企业双向交流的机制绩效管理指标是个人竞争能力和企业竞争能力提高的过程,也是一条连接企业目标和个人的纽带，将企业经营业绩同员工个人业绩紧密相连,14,通过战略性的绩效管理方法(平衡计分卡)将企业战略转化成相应的行动手段和评估指标，这种系统是驱动业务和组织活动致力于提高企业绩效的关键点,北大纵横管理咨询主张的战略性的绩效管理方法,战略性驱动,组织的驱动,业务的驱动,15,什么是平衡计分卡?,平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特.卡普兰与复兴方案公司总裁戴维.诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。平衡计分卡是一种在整合企业的战略目标和平衡绩效度量的基础上，抓住关键成功因素、监控计划执行进度和揭示将来绩效指标目标的管理系统,平衡绩效指标,战略运作计划,使绩效衡量尺度和战略目标一致向公司的各个层面沟通企业目标将战略变成行动方案和相应目标值将公司目标转化成运营单位的目标激励计划的基础揭示将来绩效指标的未来目标诊断性分析工具,客户,内部运营,学习和成长,财务,16,财务面,客户面,内部运营面,学习和成长面,适合企业内外部用户使用的财务指标,客户评估企业使用的指标,对客户满意度影响最大的内部运营管理绩效指标,在市场和企业内部持续创新和提高的能力,什么是平衡计分卡的四个方面?,17,为什么公司需要平衡计分卡?,向员工沟通公司业务战略以及相应的策略驱动因素，并指明为了达成战略目标，员工需要集中其知识和技能努力的方向帮助管理层监控战略计划的完成程度，并随着内外部环境的变化调整该战略计划通过对满意度、产品绩效和新产品开发的评估，促使业务单位将注意力集中在客户和市场上指出一个公司为了满足客户需要、达到目标财务绩效所必须完善的关键内部流程辨明企业为了提升其人员、系统和内部流程、实现企业价值和长期发展必须建立的基础设施不能衡量的目标将会难以管理,18,平衡计分卡对其它企业职能领域有什么作用?,公司的战略目标,企业,公司其它职能领域,业务单位,评估目标是否和客户需要一致在公司内部定义岗位和个人职责辨别关键流程指出客户服务水平需求定义绩效目标反馈目标达成情况,使该单位的目标和公司目标一致使该目标反映于运营计划和公司其他职能领域一起决定服务需要建立绩效目标提供反馈,19,明确企业目标,界定愿景要素,形成策略,找出关键成功因素,确定关键绩效指标,若形成的平衡计分卡和我们的战略基调有冲突则调整,战略基调,设计平衡计分卡的流程如何?,20,通常是从四个方面来确定绩效:,在设计平衡计分卡时有哪些考虑点?,这个组织应朝哪个方向走？,我们怎样才可以到达那里?,我们用什么样的指标来评估?,我们需要在那些方面做得成功?,21,如何界定适用于不同层面的平衡计分卡指标体系?,Interface,战略的不同层面,运作面(客户),企业面(股东),指标的不同种类,财务导向(汇总),非财务(细节),董事会,业务部门/功能部门,业务单位,企业,团队和个人,22,研讨内容,绩效管理循环战略性的绩效管理体系绩效管理体系建立的指导原则绩效管理体系的具体设计绩效管理体系的实施建议,23,提升绩效管理的策略重要性，强化绩效管理与策略规划的关系，同时整合绩效管理的重要流程与机制，使绩效目标能上下协调一致，拥有足够的资源实现绩效目标建立全面平衡的绩效指标，除评估财务绩效的财务性指标外，对于企业在创造财务绩效过程中的“过程性”指标，如内部营运，客户满意，组织学习等各指标也必须做明确的定义与规范来确保企业平衡地发展，而能持续地创造股东最大的附加价值掌握达到策略目标的各关键绩效指标（KPI)，并了解各关键指标与策略目标间的因果关系，使企业能借关键指标而达到最终的策略目标,摩比整体绩效管理体系设计原则,绩效管理体系的设计需紧紧围绕企业的策略目标，确保各部门的绩效考核标准与公司总的目标协调一致，使企业每一分力量都用在最终目标的实现上,24,整合性的绩效管理体系,策略面,企业必须能透过绩效管理的过程和结果，不断地进行组织学习，以期透过了解绩效指标与策略目标间因果关系，达到改进策略规划和提高绩效管理的效率,流程面,建立自策略目标由上而下绩效目标设定的流程(cascadinggoalsetting)绩效目标的考核和跟踪机制与流程设计紧密联系，使绩效成果透明化，增加企业对绩效的掌握度和後续的改善行动能力整合资源分配流程，如预算计划、人力规划，使绩效目标有足够的财务、人力资源来完成目标完备奖励机制，并将绩效成果与奖励挂钩来激励员工绩效强化组织间沟通，增加企业上下对绩效目标与成果的了解，以期增强向心力并创造更好的绩效,组织文化面,确认与绩效管理有关的重要技能清晰定义绩效管理的重要单位及其角色创造企业以绩效为导向的新文化与行为,信息技术面,信息技术必须能有效地储存，分析，分发绩效数据，使绩效结果更即时化与透明化,成功的绩效管理体系必须要能整合绩效管理的策略面、流程面、组织文化面和信息技术面,25,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,平衡计分卡(BalanceScorecard),财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了公司利润。典型的财务目标和盈利、成长及股东价值有关。财务性指标是一般企业常用於绩效考核的传统指标但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利企业应利用其对外部世界的独特认识和对成功关键因素的理解来帮助自己对客户满意度、内部运营效率、创新和进步作出分析。这些最终在财务指标得到反映,企业应以目标顾客和目标市场为方向，客户面的考核是检视满足核心顾客的关键方面平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。要使平衡计分卡有效地发挥作用，公司必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标,发展平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程以客户需求为基础而建立目标固然重要，但如何满足客户的需求则对公司的内部营运提出要求。在这方面应以对客户满意度产生最大影响的业务流程为中心应该努力去确认公司的主要能力以及为了保持市场领先地位所需的关键技术，进而细化成各项指标,关于学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使前述计分卡三个方面获得卓越成果的动力平衡计分卡强调投资未来的重要性。为增强长期竞争力，企业不可只投资于传统的领域(如新设备和新产品研发)，而同时必须投资于基础架构。学习和成长的三个主要范畴：1)员工的能力；2)信息系统的能力；3)激励、授权与配合度。一个公司创新、进步和学习的能力与公司的价值息息相关。只有不断推出新产品，为客户创造价值及不断提高业务运作效率，公司才能成功进入新的市场，提高股东收益,传统的绩效指标,新增的绩效指标,除了要能有效地评估企业的财务成果外，绩效体系还必须能够评估实现这些财务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力,26,传统财务指标体系的局限性,传统财务指标存在以下局限性：只反映短期绩效，不反映长期绩效只反映过去绩效，不能有效预测未来绩效只反映最终结果，不反映关键过程只度量产出绩效，不度量绩效驱动因素只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效不能明确地将企业战略转化为内部过程和活动不能评价与鼓励企业的创新行为,27,指标间应有明确的因果关联,平衡计分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标,学习与成长面员工生产力员工满意度信息环境的建立,结果导向,内部营运面供应商管理改善生产流程改善,客戶面客户满意度品牌市场价值,财务面净资产收益率销售净利率总资产周转率,后向指标,先行指标,(+),过程导向,(+),正面影响,28,由上而下的绩效目标建立,从策略发展而来的平衡评分卡能为企业提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致,总经理,分管副总子公司负责人,部门经理,企业目标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,财务性指标,非财务性指标,小组,股东报酬最大值(如：企业盈利、股市表现等),提升对股东的附加值(如:生产单位与销售公司的财务指标、市场占有率),后向指标完成率(如:运行、营销、成本等指标),先行指标完成率(如，依计划完成培训计划，如期完成财务报表等）,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,并非所有的绩效表现都应该受到同等程度的奖励要发现绩效表现之间的因果关系，选择那些对策略目标起重要作用的考核指标对每一项考核因素而言，绩效指标不应过多在选择绩效指标时，要平衡下面这些关系：“顾眼前“和”看长远“，看”结果的”和“看过程的”“小范围的绩效”和“全局的绩效”绩效考核指标应该简明，与策略相关，以及能够度量:专注於目标的:与企业目标与策略紧紧相连具竞争性的:能与过去的绩效表现连结，同时具同业竞争力可度量的:绩效指标可以量化的方式计算整合的:每一个指标都明确的定义与评估目的可沟通的:能够很容易地对内部/外部沟通或解释指标意义与内容有影响力的:无论是个人或是组织都受到关键绩效指标的引导，努力一致地为目标效力可定期收集结果:可依规范的周期收集并统计进度,绩效指标的制定原则,最重要的是要根据下述原则确定哪些绩效指标对企业实现整个企业的策略目标起着至关重要的作用,绩效指标的特点,有因果关系有长期和短期的有数量型和质量型有结果性的和行为性的有团队的和个人的全方位透明的,关键绩效指标中的SMART（精明）原则,Specific具体描述Measurable可以衡量的Achievable可以通过努力实现的Resultoriented结果导向性的Timed有时间性的,30,绩效指标的制定是绩效管理的开始而不是结束,31,研讨内容,绩效管理循环战略性的绩效管理体系绩效管理体系建立的指导原则绩效管理体系的具体设计绩效管理体系的实施建议,32,绩效目标:任务绩效、周边绩效和管理绩效,任务绩效：在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人或部门的工作业绩，对任务绩效的考核是通过衡量工作实际结果与设定的工作目标、任务之间的一致程度来实现。包括关键业绩指标（KPI)与工作目标设定（GS）两个部分工作数量销售额、利润、成本等等工作质量准确性、差错率、顾客满意度等等工作时效时限、进度调整等等,周边绩效指向的是在达成职责和任务的过程中对工作业绩有影响的支持性因素，涉及工作责任心、服务意识、工作效率等多方面因素。通用维度：组织责任、沟通与协调、服务意识、纪律性部门：企业内外部客户的满意度评价,管理绩效针对管理人员，指向的是管理者在履行管理职责时对组织业绩有影响的支持性因素，涉及管理过程中的多方面因素。通用维度：计划组织指挥控制团队建设等,33,关键业绩指标（KPI）的定义和价值,34,工作目标设定（GS）,工作目标完成效果评价是由主管领导与员工共同商议确定，员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分的方式。是对工作职责范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性，难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。,35,关键业绩指标（KPI）与工作目标设定（GS)的异同,36,4.1持续提高员工技能水平4.2创建持续创新、勇于变革、富有弹性的企业文化4.3提高员工满意度4.4加强知识库共享水平,3.1提高技术创新水平3.2提高对市场（渠道）的洞察力，以市场引导销售3.3提高供应链管理水平3.4提高客户关系管理水平3.5建立并持续改善公司流程和制度3.6提高职能管理水平3.7提高项目管理水平3.8切实保证公司战略目标的达成3.9提高员工工作水平3.10企业信息化应用程度3.11生产控制水平3.12提高渠道拓展水平,2.1提高市场份额2.2提高客户满意度2.3建立良好的企业和品牌形象2.4提高市场活动有效性,1.1提高企业盈利水平1.2提高资产利用率1.3控制合理的财务结构,企业发展目标和策略,从企业策略目标引伸而来的关键成功因素,财务,客户,内部营运,学习与成长,1,2,3,4,绩效管理体系的建立从企业发展策略开始，在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面展开，找出这些领域的关键成功因素，最终确立每个关键成功因素的关键绩效指标,37,企业发展目标和策略,提高净资产收益率,提高企业盈利水平,提高资产利用率,财务方面,客户方面,内部营运方面,学习与成长方面,控制合理的财务结构,提高市场份额,提高经销商满意度,提高最终客户满意度,建立良好的企业和品牌形象,提高客户盈利,提高技术创新水平,提高对市场的洞察力,提高客户关系管理水平,提高供应链管理水平,建立并持续改善企业流程和制度,提高职能管理水平,持续提高员工技能水平,创建企业文化,提高员工满意度,提高应用系统的应用水平,提高整体劳动生产率,1,1.1,1.2,1.3,2.1,2.5,2.2,2.3,2.4,3.1,3.2,3.4,3.3,3.6,3.5,4.1,4.2,4.3,4.4,绩效指标在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略,举例,38,关键成功因素与关键绩效指标,在关键成功因素的基础上应当确认关键绩效指标。每一个关键绩效指标都是某一个关键成功因素的最佳指示器，同时每一个关键成功因素必须至少有一个关键绩效指标来描述,关键绩效指标.是用来评估目标达成的量化指标用来回答“如何评估成功？”,39,并根据这些不同层面的关键成功因素，选择与之相适应的关键绩效指标（财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图）,提高净资产收益率,关键成功因素,净资产收益率,关键绩效指标,关键成功因素,关键绩效指标,提高企业盈利水平,提高资产利用率,控制合理的财务结构,税后净利润率,总资产周转率,流动比率,资产负债率,关键成功因素,增加销售收入,降低各项成本费用，提高净利润,1.1,1.2,1.3,1.1.1,1.1.2,1,当期销售收入,关键绩效指标,主要负责部门,核心指标,一般指标,公司、销售大区,财务部,财务部,公司、财务部门,财务部,现金利息偿还能力,提高投资收益率,加速运营资本周转率,1.2.1,1.2.2,投资收益率,加速长期资产周转率,1.2.3,运营资本周转天数,长期净资产周转率,财务部,财务部,40,增加客户价值和盈利水平,提高市场份额,提高客户满意度,建立良好的企业和品牌形象,提高市场活动有效性,市场份额,客户满意度,品牌认知度,市场活动现场效果评估结果,2,2.1,2.2,2.3,2.4,客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图,核心指标,一般指标,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,品牌市场价值,产品认知度,公司、销售大区、市场部公司、客户服务部、大区公司市场部市场部市场部,41,提高内部营运效率,提高技术创新水平,提高对市场的洞察力，以市场引导销售,提高供应链管理水平,提高客户关系管理水平,建立并持续改善企业流程和制度,提高职能管理水平,公司战略目标完成情况,有效的流程和制度得到实施的百分率,3,3.1,3.2,3.3,3.4,3.6,3.5,内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系举例,核心指标,一般指标,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,切实保证公司战略目标的达成,提高员工工作水平,加强企业信息化应用程度,3.8,3.10,3.11,员工出勤率,公司、企划部公司、企划部所有部门公司公司,人均利润率,人均销售收入,公司战略报告评估结果,所有部门,提高项目管理水平,3.7,提高生产控制水平,3.9,42,学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系举例,43,在完整四个层面的指标的同时，对于个别特别重要或者是非经常出现的情况可以作为目标设置（GS)出现,44,举例说明-人力资源部部长KPI指标,45,举例说明-人力资源部部长GS指标,46,目标值的确定,目标值是企业对未来绩效的期望通过设置绩效考核指标的目标值，可以推动企业的政策落实执行支持持续完善目标值应为企业的运作提供方向提供对员工的激励目标值的设置明晰清楚地传达到每一个负责的员工制订依据:历史数据行业最佳实践数据全面预算基础,47,周边绩效指标定义,周边绩效指向的是在达成职责和任务的过程中对工作业绩有影响的支持性因素，涉及工作责任心、服务意识、工作效率等多方面因素。,48,周边绩效指标分类,49,管理绩效指标定义,指标,定义,沟通效果,能否与下属保持良好的关系，,经常与下属进行有效的沟通,工作分配,能否根据下属的个性和能力合理地分配工作,并给予及时必要的指导,下属发展,是否关心下属的自身发展，,并经常提出改进的要求或建议,管理力度,是否能够严格规范下属行为,管理绩效针对管理人员，指向的是管理者在履行管理职责时对组织业绩有影响的支持性因素，涉及管理过程中的多方面因素。,50,管理绩效指标分类,51,绩效考核的后续工作,奖励和业绩后续管理,使人员重视合适的事情激励人员发挥最大潜力,物质,认同,事业机会,非物质奖励,现金奖励,表彰业绩卓越者,张榜公布业绩结果,公开奖励,提升,放假,渡假、旅行,聚餐等等,不管是物质性还是非物质性，通常任何奖励的重要的因素都是它所代表的认同和欣赏,加薪,52,能力素质所包含的指标,53,不同人员能力素质指标不同,54,专业知识和技能的评价可以初步归纳为以下四大类,业务技能：掌握开展日常工作所需的信息收集、分析和系统思维能力，以及一些业务技术和工具管理技能：促进知识传授，为下级明晰职业发展道路，财务管理能力，组织能力等业务发展技能：建立良好的客户关系，了解所处行业状况，适时向客户介绍公司情况并拓展公司业务范围专门知识：掌握客户所处行业的知识，以及与自身业务相联系的职能部门的知识,55,类别,发展重点（总额为100）,主要目标,业务技能,50,管理技能,30,业务发展能力,10,专门知识,10,综合评估表,56,业务技能,表现评估MAPNPNA,信息收集按关键路径收集数据，以支持基于事实的决策信息分析有效地组织信息，以促成基于事实的决策归纳汇总将分析结果综合成具有说服力的报告创造性方案制定创造性解决方案，寻求持续改进的机会流程分析和设计优化业务流程工具使用和操作对具体的工具和技术的掌握工作进度控制按既定工作计划完成任务工作质量控制保证工作质量符合企业的标准费用控制在预算费用内完成既定任务方案设计具备规划设计能力,MAPPPAPPNAP,M：熟练应用A：掌握P：有进展NP：无进展NA：不适用,综合评估表,57,管理技能,表现评估MAPNPNA,知识技能传授促进企业内部知识技能的交流职业发展设计为下属的职业发展制定计划个人职业发展设计对个人的职业发展有清楚的认识和计划新知识技术的学习和运用通过新知识和技术，提高创新性承受挑战以积极的态度接受挑战和责任预算制定和控制制定周密的预算，并严格按预算开展工作财务知识具备一定的财务分析知识和技能资金管理具备现金管理能力工作计划制定明确的，可实施的工作计划团队管理建立并维持高效的团队协调沟通与企业内外，不同层面的信息沟通和工作协调监督指导监督工作进展，并提出建设性意见和建议评估考核对下属作出公正的，全面的考评,ANAPAPNAPPPPPNANA,M：熟练应用A：掌握P：有进展NP：无进展NA：不适用,综合评估表,58,“员工综合表现评估表”示例（个人能力部分）表现评估,业务发展能力,表现评估MAPNPNA,产品知识对企业的产品有深入的了解销售技巧具备一定的销售技巧客户档案管理有效地收集并使用客户资料，促进客户服务服务意识强化客户服务意识发展新客户积极拓展新的客户内部协调协调企业内部各部门的资源，最大程度为客户服务行业市场知识掌握行业市场的相关知识市场分析能力对市场发展趋势作出合理的分析市场拓展参与市场拓展的活动,ANPPPNPPPNAP,M：熟练应用A：掌握P：有进展NP：无进展NA：不适用,综合评估表,59,专门知识,表现评估MAPNPNA,行业知识积累行业知识，提供富有影响的解决方案职能部门知识积累职能部门知识，促进工作的进展,NPP,M：熟练应用A：掌握P：有进展NP：无进展NA：不适用,综合评估表,60,综合评估,汇总成个人综合评估结果,这两方面考评的结果将按一定的比例结合起来。结合的比例可以根据具体岗位有所不同。例如，对业务部门和人员来说，需要更加强调业绩考核的结果，因此他们的最终考评成绩可能是60来自业绩考核，30来自个人能力评估,10%来自态度评价。而服务部门和人员的考评可能是40、40和20%的组合。,个人能力评估结果个人业绩考核结果个人态度考核结果,61,绩效管理体系设计步骤,收集公司战略目标、组织管理等方面的信息与各部门共同回顾各岗位职责和能力需求与公司高层探讨基于平衡记分卡的绩效管理体系与人力资源管理部门共同制作各岗位的关键绩效指标（KPI）与GS清单：包括指标、计算方法等；北大纵横项目组与人力资源管理部门就KPI、GS与各岗位进行交流与沟通与人力资源管理部门共同制作不同岗位人员的能力体系北大纵横项目组设计员工绩效考核表：-KPI与GS的界定计算公式；-管理绩效、任务绩效与工作态度的行为锚定；-设计相应的表格，并明确表格数据来源、数据标准等；对已有的绩效考核管理暂行规定提出修改意见，并一起修改制定完善的摩比天线技术（深圳）有限公司员工绩