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文档简介
第四章管理心理学与组织行为,基础知识,第一,个体差异(关键,P45)人的差异是心理学的第一定律。所谓个体差异是指不同个体在成长过程中由于遗传和环境的相互作用而表现出不同的生理和心理特征的现象。如年龄、性别、外貌、身高、体能、能力、兴趣、态度、性格、动机等。个体之间有明显的差异。(一)员工的能力和个性1、能力差异心理是指能力,一是指个人在某一方面的实际能力,即“能做的事”;第二是个人有机会通过将来的学习在行为中表现出来的能力,即“可能的实干家”。前者被称为实际能力或“成就”,而后者被称为潜在能力或“性取向”。能力分为一般能力和特殊能力。一般来说,一个人从事某种工作的能力越强,他的工作完成得越顺利,他的表现就越高。从理论和实践的角度来看,理解和区分个性(即人格)似乎比能力更重要。原因是人格更复杂,包括动机、情感、态度、价值观、自我概念等。性格更加多变,人们不断改变他们的动机、情感、态度等。在他们的工作和生活环境中。3.大五人格与工作绩效的五因素模型(FFM)是由美国著名心理学家科斯塔和麦克雷于1992年提出的。五因素模型在组织行为和人力资源管理领域被称为“大五人格特质”理论,其价值在于它不仅解释了决定性特质因素在人格中的重要性,而且揭示了这五种特质与工作绩效之间的相关规律,如下表所示:第一部分,对个体心理和行为的分析表明,责任感与工作绩效之间的正相关最强(0.3)。在任何实际工作中,有强烈责任感的人往往会取得更高的成绩。相反,MoMo中那些不负责任且不努力工作的人在任何实际工作中都表现不佳。在五个核心人格特质中得分高者的特征,第一节分析个人心理和行为,(2)员工的态度1。态度分析态度是人们对某些事物或特定对象所持的积极或消极的心理倾向。它是外部刺激和个体行为之间的中介因素,个体对外部刺激的反应将受其自身态度的调节。态度直接显示了个人的核心价值和自我意图。通过观察人们的态度来确定价值观是一种有效的方法。态度非常重要,因为它影响行为。在一个组织中,如果员工认为管理中的绩效评估不是基于个人工作的质量,而是基于工作的数量,做得最多的人会得到更高的评价,那么为了得到更高的评价,他们会尽可能多的做,而不是努力做好。这是一贯态度和行为的表现。然而,态度影响行为,但不一定决定行为。例如,一些员工不喜欢他们的工作,但是这种消极的态度不会影响他们的工作效率。这是态度和行为不一致的表现。第一节个体心理和行为分析2。工作满意度(1)工作满意度的定义:指员工对工作的总体满意度或不满意度。工作满意度高的人可能对工作持积极的态度。相反,工作满意度低可能会导致对工作的消极态度。(2)影响工作满意度的因素挑战性工作公平报酬支持性工作环境和谐人际关系个人特征与工作的匹配(3)工作满意度与绩效和行为的关系研究表明,只有当员工的行为不受外部因素制约时,工作满意度才能导致生产效率的提高。研究还发现,员工满意度高的组织比员工满意度低的组织更有效。(1)组织承诺的定义:作为一种态度,员工的组织承诺通常表现为对保持特定组织成员身份的强烈期望、为代表组织做出更多努力的意愿,以及对组织价值观和目标的明确信任和接受。艾伦和迈耶进行的综合研究提出了三种承诺:情感承诺(对组织有深厚的感情)、持续承诺(为了不失去职位等现有利益而必须留在组织中)。)、规范承诺(信任和接受组织目标和价值观)(2)组织承诺的结果:研究表明,组织承诺比工作满意度更能预测员工的离职率,因为组织承诺的水平反映了员工对组织的整体和长期认可。因此,当不满指向组织时,员工更有可能考虑离开组织。这表明培养员工对组织的承诺对于提高员工的忠诚度和依赖性具有现实意义。第一节个人心理和行为分析(3)员工的感知和归因1。感知和意义感是人类感官(如耳朵、眼睛、鼻子、手等)的直接反应。)到基本刺激,例如声音、光、颜色等。感知是选择、组织和解释这些基本刺激的过程。人们的行为往往被他们的感知所支配。换句话说,人们不依赖于现实,而是依赖于他们选择、组织和解释的现实。显然,由于个人背景、经历、期望和个性的不同,感知并不等于现实本身:有时它是一个加工的现实,有时它是一个扭曲的现实,有时现实中的许多内容根本没有被感知。许多感知原理描述了如何感知和组织刺激。例如,赋予无意义的刺激以意义:一个人静静地站在窗前,一些人可能认为他在思考一个重要的问题,一些人可能认为他在工作时心不在焉,其他人可能认为他在看窗外的激动。总之,人们总是倾向于给这种模棱两可的情况赋予某种意义。第一节个体心理和行为分析第一节个体心理和行为分析第二节社会知觉社会知觉是指个体对其他个体的知觉,即我们如何认识他人。错觉的原因来自:第一原因效应光晕效应投射效应对比效应刻板印象(1)第一原因效应:指第一印象对人类感知的强烈影响。(2)光环效应:指人们在形成好的或坏的印象后,从一个人的某些特征中推断出其他特征的倾向。所谓“对所有人都好”、“对所有人都不好”。第一节个体心理和行为投射效应的分析是指感知者在感知到他人与自己有相似特征时,将自己的特征归因于他人的倾向。尤其是当对方的某些特征,如年龄、职业、籍贯、性别和社会地位与自己相同时,投射效应更容易发生。(4)对比效应:指当两个或两个以上的人被感知时,人们会无意识地在他们之间形成对比。比较结果可能不公平、不客观。(5)刻板印象效应:指对某一群体形成一种普遍的、固定的看法,用以判断该群体每个成员的特征。例如,人们认为山东人很慷慨。这一特征固化后,人们会据此判断他们所遇到的每一个山东人,从而产生偏见。3.归因是指利用相关信息分析人们的行为并推断其原因的过程。行为的原因可以分为内因和外因,以及稳定和不稳定的原因。第一节个人心理和行为分析;第二节工作动机的理论与应用;第一节人的多种需求和组织的报酬形式是众所周知的。在现代人力资源管理中,薪酬的形式不再仅仅是工资、奖金、福利等。但是从更广泛的角度来看,薪酬被认为是员工看重的任何东西,包括办公地点、工作设备的分配、喜欢的任务、正式和非正式的认可等。薪酬形式多样化的心理学解释是,员工的需求是多样和复杂的。组织设计的奖励形式应该更多地满足人们的内部需求,如提升、发展、创造等。(2)组织公平与薪酬分配(重点,P106)1。分配公正:分配公正是设计和实施组织薪酬制度的首要原则。亚当斯发现,人们更关注的不是工资的绝对值,而是与他人相比的相对值。第一节个体心理和行为分析2。程序公平:指员工对决定奖励结果的方式的公平。3.互动公平:指分配结果的反馈和执行过程中的人际互动是否公平。互动公平反映了当局或老板是否对下属有礼貌,是否考虑到对方的尊严,以及在执行程序或决定结果时是否向双方提供了一些解释。(3)期望理论与绩效工资(P108)绩效工资的心理学理论基础是,只有当员工相信他们的优秀工作表现会带来预期的回报时,他们才会受到激励。绩效工资的最大特点:它不是由工作时间或工作资格决定的,而是由个人、团体或组织的绩效水平决定的。第1节个人心理和行为分析,第3节员工学习和行为管理(熟悉度)(1)员工学习1。强化学习法则对学习中的强化进行理论分析的第一人是心理学家爱德华桑戴克,他的经典效应定律对于理解今天人们的学习过程仍然具有重要意义。桑代克效应定律强调了三个行为定律,即强化学习的三个定律:令人满意的、受鼓励的行为结果会增加先前行为的强度,并增加这种行为在未来再次发生的可能性。这一原则也被称为“强化原则”。(2)不良或受惩罚行为的结果会降低先前行为的强度,并降低这种行为在未来再次发生的可能性,这一原则也称为“惩罚原则”。(3)如果行为后没有后果,既没有积极的也没有消极的后果结果,过一段时间后,这种行为就会逐渐消失,这种原则也叫“消退原则”。为了改变行为(学习),我们应该坚持不懈地加强而不是惩罚。因为与惩罚在减少不良行为方面的效果相比,强化策略的使用在增加满意行为方面有更好的效果。2.认知学习的原则在认知理论的先驱爱德华托尔曼的实验中,人们发现动物学会以某种方式行动,就好像它们预见到食物会在某种线索出现后出现一样。因此,托尔曼认为动物从特定事件会导致特定结果的预期中学习。这种对期望的认知概念意味着生物体在思考、意识和意识目标。就员工的行为绩效管理而言,认知学习理论告诉我们不仅要刺激行为绩效的结果,还要研究员工的学习和行为发生了什么变化,他们有什么心理结构和认知结构,他们有什么期望和动机。第一节个人心理和行为分析第一节个人心理和行为分析第三节。社会学习原则和社会学习理论的创始人班杜拉做了大量的研究来证明人们可以向他人学习,也就是观察学习。这种学习是一种间接的学习过程,学习者观察他人在社会情境中的行为表现和行为后果(奖励或惩罚)。这种学习叫做模仿,模仿的对象叫做模型或例子。然而,对于同一环境中不同的人来说,观察学习并不总是会发生。因此,观察性学习及其效果如何产生?班杜拉建议:榜样所展示的行为应该有明确的后果,即得到奖励;学习者对榜样持有积极和认可的态度。角色模型和学习者在人格特征上有相似之处。学习者学习榜样的行为可以通过外部或自身来加强。学到的行为是可以理解的,也是我们力所能及的。第一节个人心理和行为分析(2)员工学习和组织行为矫正在每一个组织中,大量的行为总是发生。其中一些行为对工作绩效有显著影响,而另一些行为没有影响或有负面影响。因此,行为绩效管理的目的是增加那些有助于实现绩效目标的行为,减少那些阻碍或破坏绩效目标的行为。组织行为矫正模型被认为是行为绩效管理的有效系统方法之一。它基于学习理论,尤其是强化原理。第一节是对个人心理和行为的分析,第二节是工作团队的心理和行为,第一节是工作团队的动机,工作团队的有效性理论(重点,P113)1。什么是工作团队卡特森伯奇和史密斯(KatzenbachSmith,1993)将团队定义为:“团队是少数人,他们有互补的技能,他们承诺一个共同的目标,一系列的绩效目标和他们共同负责的方法。团队的本质是共同的承诺。”这表明“团队”比其他团队更注重任务,更强调成员之间的相互依赖。2.哪些因素有助于团队的成功?团队有效性模型(见下图)表明,组织文化、团队设计和奖励等组织背景因素将影响一系列使团队有效的团队运作,而团队有效性和团队运作是相互作用的。在第二节工作团队的心理和行为中,SundstromMcIntyre (1994)认为团队的有效性由四个要素组成:(1)绩效:指团队的产出。它可以用质量、数量、及时性、效率和创新来衡量。例如,新产品开发团队的绩效表现在预算、进度、技术标准和产品创新方面。(2)成员满意度:指团队成员如何通过承诺、信任和满足个人需求来产生积极的态度和体验。每个人都觉得自己玩得很开心,遇到了其他团队成员,创造了一个支持的环境,并从其他成员那里得到了承诺和帮助,让团队有了一种满足感。(3)团队学习:指团队生存、提高和适应变化环境的能力。团队成员如何获得不断变化的环境所需的新技能、观点和行为,如何找到创造性的问题解决方案,等等。(4)局外人的满意度:指团队如何满足顾客、供应商和其他外部客户的需求,并使他们开心。在第二节中,工作团队的心理和行为、组织文化、团队设计奖励、内部团队过程边界管理、绩效成员满意度、团队学习外部人员满意度、团队效能模型、背景、团队运作、效能、内部团队过程是指团队成员作为一个整体,相互作用并完成任务的过程。边界管理指的是一个团队与其团队之外的人合作的方式。该模型强调特定的组织文化、团队设计和奖励制度能够更好地促进团队运作。在这些条件下,团队的有效性是可以产生的。反过来,团队的高表现和满意度将加强团队完成任务的动力和努力。第二部分是关于工作团队的心理和行为。第二部分是关于群体决策和人际沟通。第一部分是关于群体决策(熟悉度,P116)。第二部分是关于群体决策的利弊。第一部分是关于群体决策的利弊。第一部分是关于提供比个人更丰富和全面的信息。(2)提供比个人更多不同的决策方案;(3)增长(2)缺点它比个人决策需要更多的时间;(2)会阻碍不同意见的表达;(3)如果决策由少数人控制,很容易产生个人倾向;(4)决策结果责任不明确。(2)影响群体决策的群体因素(Focus,P117)(1)群体多样性:指组成决策群体的个体之间的差异程度,如不同的年龄、职位、职业背景等。(2)群体熟悉度:指成员之间相互理解和喜欢的程度。(3)群体认知能力:每个成员不同的认知能力会导致不同的决策绩效。(4)群体成员的决策能力:指群体成员做出正确判断的能力。(5)平等参与决策:主要指决策成员平等获取相关信息。(6)群体规模:指组成群体的人数。(7)群体决策规则:通常使用多数规则和一致规则。(2)人际关系与沟通(略)1。对人际关系发展阶段的研究发现,人际关系可以沿着预期的轨迹发展。建立人际关系通常有五个阶段,每个阶段都有特定的沟通特征。第二节工作团队的心理和行为,第一阶段:选择或定位阶段。你们可以从不同的方面来评价对方,比如服装和外表的吸引力、信仰、态度和举止。根据这些观察,决定是否与他们发展相互关系,以及对方是否愿意与我们发展关系。第二阶段:尝试和探索。在这个阶段,人们有
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