企业管理内部能力分析

1、企业素质和经营能力1.1企业素质在一定社会条件下企业内部整体功能具有的生存和应对能力。 1.2企业素质分析的内容企业的设立场所和企业经营任务所要求的自然条件与社会经济条件之间的适应度，包括自然环境与经济环境分析企业的资金能力、设备能力、技术能力、组织机构、经营者与员工团队、经营管理基础等经营能力和企业经营任务的适应能力相对于企业内外条件，企业的长期经营战略、计划与经营活动的优劣程度。 第四章内部能力分析，1.3企业经营力企业对内在经营战略和计划的决策能力，包括企业经营力企业的内部条件和发展潜力，以及企业上下各种经营活动的管理能力的总和。 1.4企业经营能力指标体系包括收益能力指标、市场地位指标、生产力和技术水平指标、比较成本下降率、人员能力、价格水平、战略计划完成率、经营管理水平、质量管理能力、企业信用、2内部战略要素的确定、2.1、功能分析法采购功能营销功能财务功能人力资源功能信息技术功能控制系统功能、 2.1.1采购能力企业能否获得材料和各种部件制造、采购、采购质量保证体系是否有效除当前采购来源外，能否发现其他来源，这些来源的有效性本企业采购谈判中的能力企业是否对供应商具有所有权管理和其他管理手段2.1.2制造功能企业的地域分布和现有设备满意度企业对目前生产能力的满意度，扩大企业生产能力的富馀，在目前工厂年龄和设备老化企业生产能力各生产点的协调平衡程度企业采用的生产方式，生产现场布局效果， 生产组织效率生产现场员工技术水平与生产要求的一致性，员工技术协调程度生产质量保证体系运行效果当前库存水平与理想库存水平之差企业制造成本的构成与竞争力。 2.1.3市场营销功能企业的流通手段和流通渠道企业市场信息和信息系统的完善度企业如何进行市场细分，市场细分的效果，各细分市场之间的平衡程度本公司产品的售后服务，质量，差异化，包装，价格，标准化， 在投诉等方面的优势和劣势企业的新产品开发率，是新产品开发中企业和主要竞争对手的差异广告及其他宣传活动的效果企业对用户特别要求的处理效果企业的销售团队的力量，是否有足够的销售专家，销售组织结构是否适当，销售团队的地区分布状况，以及2.1.4财务职能企业财务绩效企业财务结构企业管理财务资源效益企业公众享有的财务信用企业获得财务发展所采取的方法和效益企业采用的评价业务活动和投资计划的方法是否有效，财务报告程序是否正常、有效。 2.1.5人力资源职能企业决策结构有效性企业人员结构培训体系作用管理阶段队伍建设效果的人员流动性、人员满意度、管理人员与员工关系人事政策有效性包括薪酬制度、工作条件、聘用制度、退休制度、员工在企业内的流动状况、员工与停职状况等具体工作中存在的问题劳动生产率2.1.6信息技术功能企业现在在哪些管理水平和哪些地方采用信息技术对信息技术能力满意？ 企业通过什么方法获得信息技术手段？ 企业是否制定了整体信息战略？ 企业内是否有实际存在或潜在的信息技术问题信息安全制度和政策？ 企业信息设施的年龄和老化程度信息技术手段和信息技术结构的效用，信息人员的技术水平和平衡程度信息技术质量保证体系的适用性信息技术能力扩大的可能性信息技术成本的满意度。 2.1.7控制系统功能安全控制系统库存管理系统质量管理系统财务流动资本控制、资本投资控制及商业信用控制系统生产控制系统维护控制系统预算管理系统内部审计控制系统。 2.2、价值链分析法、生产前准备活动、生产后准备活动、市场营销和促销活动、服务活动、生产活动、利润、利润、图4-1基本价值链结构、2.2.1价值链系统分析、图4-2价值链系统、2.2.2自我分析、(1) 根据价值链分析法，各企业是为了辅助设计、生产、营销、交货以及产品的各种价值活动的集合。 企业的各种价值活动分为基本活动(primaryactivities )和辅助活动(supportactivities )两种。 按照价值活动流程的顺序，基本活动由5个部分组成：内部后勤(inboundlogistics )，构成与接收、保管、分配相关的各种活动生产作业(operations )； 关于将投入转变为最终产品形式的各种活动外部后勤(outboundlogistics )、关于商品集中、储藏和交付给买方的各种活动市场营销和销售(marketingandsales )、信息传递、引导和加强采购的各种活动服务(marketingandsales ) 辅助活动主要是企业基础设施(firminfrastructure )，包括整体管理、规划、财务、会计、法律、信息系统等价值活动。 人力资源管理(humanresourcemanagement )组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等价值活动。 技术开发(technologydevelopment )包括基础研究、产品设计、媒体研究、技术和装备设计等价值活动采购(procurement )通过采购企业价值链的各种投入活动，采购原材料、机械、设备、建筑设施等直接生产过程的投入品等2.2.3价值链分析过程，确定企业价值链结构完成新价值链结构，确定处理零价值或负价值活动以确定各项职能活动对企业整体价值的贡献。 2.3资源分析法资源利用情况分析资源灵活性分析资源平衡分析策略适应性分析，图4.3组织资源能力与竞争优势关系，竞争优势，策略，行业重要成功因素，组织能力，资源，有形资产，无形资产，人力资源，实物资源，财力，技术，信用，文化，专业知识和技能，交流与沟通能力， 动机，企业的能力，单一的企业资源不能产生实际的生产力，真正的生产力来自各种资源组合，有效的资源组合构成的企业具有采取特定行动的能力。 这些企业的能力在战略制定、执行和市场竞争中发挥着重要作用。 当然，随着战略理论的发展，尽管企业能力多样、多层次，市场竞争经验也更加注重企业的“核心能力”和“特殊能力”。 因为只有充分发挥这种能力，才能在与竞争对手的竞争中强调优势。 核心竞争力及其标准、核心竞争力是给企业带来竞争对手竞争优势的资源和能力。核心竞争力来源于企业的资源和能力，在帮助企业摆脱激烈竞争的同时，也反映了企业的特性。 作为行动能力，核心竞争力使企业能够超越竞争对手。 通过核心竞争力，企业使自己的产品和服务更加为顾客创造价值。 决定战略能力的四个标准，资源平衡分析资源平衡分析主要包括业务平衡分析。 分析企业内各业务的某个阶段，判断各业务间的资源分配是否合理。 分析方法是业务工会分析法。 现金平衡分析。 分析企业是否有必要的现金储备，还是有适应最近现金需求的来源。 企业高级管理人员的平衡分析。 企业高层管理人员是否包括企业经营所需的各项职能，是否能采取与企业战略和企业文化一致的管理方式，要求高层管理人员的结构能够适应企业战略的变化。 资源平衡分析有两个观点：为了保持资源的稳定平衡，企业内部需要设置适当的资源富馀。 设立资源富馀只会助长企业容许错误和低效管理。 日本企业采取定时生产制是基于这个观点的。 2.4间隙分析法分析指标坐标分析，分析指标的完整定量指标。 包括收入指标、利润指标、市场份额指标等。 定性指标量化的指标。 例如服务级别、用户满意度等。 可以通过问卷方式获得，也可以用投诉率、退货率、使用伤害率等表示。 3内部战略要素评价，3.1，历史业绩比较法3.2，发展阶段法(表4-1)3.3，竞争对手分析法3.4，产业成功要素比较法，表4-1对产品发展阶段各功能的要求3.3， 竞争对手分析法发现对成本影响较大的因素的成本平均化作用是分别按用户组计算产品成本，模拟产品种类，模拟生产场所，模拟生产效率，模拟同一产品在不同市场中以包含服务费用