生产现场管理基础知识

主讲人：stanley,生产管理基础知识,主讲人：stanley,第一章生产现场实情写照,主讲人：stanley,1.1直视生产现场,生产现场:100个公司有100个样子,这是因为做的产品不同,现场的作业者不同,管理者思维方法不同而造成的.什么是阻碍生产的因素不良品的发生机械、装置、专用工具的故障材料、部品不能及时到位劳动事故的发生无视因材就位的人员配置作业标准不完备整理、整顿进行得不彻底，工作现场规律的混乱大量浪费时间（找东西的时间太多、会议多等）工作现场的气氛恶化（成员团队精神不足等）不了解不良现象的原因。这就要求我们看问题不要停留在表面现象，而应把注意力集中在问题的根本之处。直视现场的实情。要解决、改善生产现场的问题，就要直视实情，着手解决根本性问题。不允许强调原因、理由或转移责任。,主讲人：stanley,1.2按照安全第一，品质第二，数量第三的原则进行,无视安全也就谈不上品质和数量。无视品质、单纯地提高数量是错误的做法。,主讲人：stanley,1.3工作现场的规则混乱,做不出好的产品,这里所说的工作现场的规则是指以下的事情：出勤规则时间规则（作业时间、会议时间）服装规则礼貌语言的使用动作行动整理，整顿、清扫、清洁工作现场的规则得以彻底的执行，就说明组织发挥了正常的机能作用。,主讲人：stanley,1.45S(整理.整顿.清扫.清洁.教养)不是简单就能做到的,为什么“整理.整顿”不能顺利地执行?人们和整理.整顿打交道的时间太长不理解整理.整顿的真正意义没有把整理.整顿.清扫.清洁作为工作来做对5S结果的评价,不会用数值来表现,所以进行不了客观的评价,主讲人：stanley,1.5不良品会击垮企业,作出不良品这类事,对企业来说是犯罪。第一罪状：浪费了使用的材料、部品第二罪状：浪费加工时间第三罪状：再加工要费更多的时间第四罪状：企业失去信用对不良品发生采取防止措施，至今为止还是企业生存的条件。,主讲人：stanley,1.6品质管理:站在客户的立场说是品质保证,从公司的内部看是降低成本,品质管理的定义简单说是“减少不良品”,主讲人：stanley,1.7要求缩短交货期,最近产业界的各企业竞争激烈,客户在品质、货期成本上的要求也越来越严格，于是产品的货期也成为公司接单多寡起决定作用的因素。和同行业其他公司比较,交货期能缩短到何种程度，就成为企业生存的条件,主讲人：stanley,1.8改变生产计划所带来的影响,在现在的各企业中，一次决定的生产计划，在一个月内不变动，而能连续生产的企业很少，一个月、半个月或一个星期就改变生产计划是普遍现象。为此，不如去思考如何适应这类变化和变动。不去讨论变更，相反想法采取相应的体制，去适应这类的变化。应振奋精神努力去制定相应的体制。,主讲人：stanley,1.9向多品种少量生产倾斜,最近的生产现场向多品种少量倾斜的势头越来越强。主要有以下几方面原因：1)终端消费者的要求起了变化(消费的个性化)2)业务用机器或装置的专用化(订购产品的规格不同)3)出口产品因各国的国情习惯不同，要求的规格也不同。世界是不断变化的，不要逆其而行之，而应该适应形势的变化，改变生产现场的生产系统。把多品种少量生产作为自己擅长的项目，凭借生产系统的改变，和同业其他公司相比取得接单的有利条件。,主讲人：stanley,1.10作业标准化对任何作业都是必要的,许多人认为多品种少量生产作不了标准化,可是多品种少量生产不进行标准化,效率就更不好.所以在进行多品种少量生产时,把图纸或规格书作为作业时的基准材料.如果仅用图纸还不足时,那么,在图纸上增写有关事项,或整备工厂规格,或在资材的规格化等到方面下工夫也是重要的.,主讲人：stanley,1.11机械化、自动化的进步，仍要保留手工作业,现今的世界是机械化、自动化的时代,随着电脑系统的发达,这一倾向更为明显.然而,人工作业什么时候都会保留下来,而且机械化做不到的,需要判断的,或者是知识型的作业都会保留下来,为此对作业者的教育、训练就越来越重要了.,主讲人：stanley,1.12随时都要准备降低成本,产品被制造出来的同时就开始了成本的竞争.世上认为“降低成本是无限度”的人很多,攻克不了降低成本这一给难关的企业,就会在竞争中被淘汰.,主讲人：stanley,1.13劳动灾害在任何场合都有可能发生,在生产现场并不是只要遵守了规定的事项就不会发生事故.在企业中可能发生工伤事故的地方到处都存在.如:1)现场的办公室、仓库等无机械装置的地方也会有翻倒、撞击、落地等事故发生。2)违反规定,导致工伤事故.因此,对于有可能发生工伤事故的地方或过去发生过的地方,我们要利用劳动安全规则,具体地制定防止工伤事故的规则.,主讲人：stanley,1.14劳动情况处于不断的变化中,所谓的变化有以下所记事项:高龄者的增加年轻人减少女子进出工作场所由体力劳动转向知识型的脑力劳动者的倾向在加强由手工作业转向机械化、自动化不能抵抗跳槽诱惑的年轻人增加了被称为新新人类的年青人是慢性辞职的希望者(稍微批评一下,就说要辞工)劳动时间的缩短失业率的增大工伤事故率的减少任何企业对教育、训练上的投资都变得热心起来,主讲人：stanley,1.15对缺乏经验的工程,直接去现场,从现在开始制作异业种产品,没有经验的加工也必须消化掉,如果说“我公司做不了”等类似的话,就会失去工作(订单),主讲人：stanley,1.16放松下工夫改善的手,企业就无法生存,为保持竞争的不败,或是比其他公司先一步拿出新产品,或开发出新的管理技术,要做到这两点,惟一的办法就是下工夫改善.,主讲人：stanley,1.17无能的监督者会使现场混乱,整垮公司,不论是在生产现场做出来的品质好坏,还是作业者的作业速度快慢,都是直接指导监督者的责任。工作环境也是监督者的责任。监督者负于生产现场的直接责任。无能的监督者只会使公司衰退。,主讲人：stanley,1.18教育投资是赚钱的买卖,要谋求企业体质水平的提高,只有2个方法:1.从其他公司挖人才.2.教育、训练现有的作业人员.前者有做到与做不到两种情况,而后者只要做,什么时候都能做到.所以必须在计划上和教育方法上下工夫.教育投资是赚钱的买卖,不管多忙,都必须摸索在短期内有效果的教育训练方法.,主讲人：stanley,第二章现场改善对策的要点,主讲人：stanley,2.1了解游戏规则,按定式去做,生产现场的“定式”是指以下内容:建立企业组织、生产现场组织的原则公司内部标准化、作业标准化的原则品质管理、货期管理、成本管理原则设备点检保养管理的原则劳动安全卫生的法规人际关系常识或者避讳的事情在了解以上点的基础上，按自己的方式去做或根据具体情况处理要达到希望的状态就更快。,主讲人：stanley,2.2利用现场、现物、现实的三现主义进行,在生产现场，每天都会发生问题，遇上这类事情，首先是去到事故现场，看现物，听取有关人员的见解。,主讲人：stanley,2.3解除管理以前的状态,管理以前是指：没能遵守时间规则。整理、整顿不好。应该传达的事情进行得不彻底。缺乏日常生产的基本数据（生产数、不良内容等）拥有的技术处于同行业平均水平之下。人际关系不正常（独裁、无职责范围的领导等）对以上这种状态不进行某种程度的消除，就做不到常识性的管理。,主讲人：stanley,2.45S(整理.整顿.清扫.清洁.教养)是工作现场的基本,工作现场规则如何,5S是判断其良否的基准.如5S进行的不彻底则说明上司的指示、命令不能贯彻到底；就是工作现场的成员缺乏工作积极性；或者不理解5S的真正意义；或者说想做好5S却下的工夫不足。,主讲人：stanley,2.5安全卫生是有企业效益的,安全卫生的投资,就是为了防止工伤事故的发生、设备的损坏、生产的停止、修复设备的投资、生产数量的减少、营业额减少造成资金周转不灵等等使企业利润降低的损失，所以在安全卫生方面投资是有回报的。,主讲人：stanley,2.6盛行QC品管圈的企业就有效益,为什么说盛行QC品管圈的企业就有效益,有以下根据:运用健全的QC品管圈,在生产现场开展自主的活动,显示出生机勃勃的气氛,说明管理好,是能创造效益的企业结构.在开展QC品管圈活动的生产现场,显示出优越的组织能力.组织能力越优越的企业,一定是有效益的企业.QC品管圈盛行的生产现场,各作业者能认真对待自己的工作.使公司能先达到良性循环的管理状态.,主讲人：stanley,2.7降低成本活动从找出工作现场的浪费(无效)开始,在生产现场进行的降低成本的活动,与其说是技术性的东西,不如去寻找作业上的浪费(无效),排除这些浪费才是降低成本的近道,主讲人：stanley,2.8排除工作现场的“兜档带松”,“兜档带松”是指不成样子的事.有如下现象:不必要的加班和外加工厂作活塞式运输(因计划不好造成外加工品零散到货)浪费(无效)的加工品(因流水线流动不畅造成中间加工品的库存量增大)整理.整顿不好，总是要找东西在生产现场必须发现并排除这些不良现象.,主讲人：stanley,2.9对排除浪费(无效工),强大的统制力是必要的,在生产现场有屡见不解的,使人为难的现象:“不必要的加班”,“无休止的加班”.对这种浪费(无效)的排除,管理者的统制力是必要.,主讲人：stanley,2.10用材料、部件、产品的规格化,使管理简单化,针对生产现场进行的多品种少量生产的现状进行生产，材料、部品、产品的种类有无限增加的倾向，在各方面都花费了人力，物力，增加了不利因素和管理难度。要摆脱此类困境，就得依靠“规格化”，整理种类，进行统一管理。整理统一的要点如下：一年一度重新审视各种类，检讨能否用类似的种类代替。感到有必要登记新种类时，就要努力去减少同数量的以前的种类。,主讲人：stanley,2.11作业的标准化是生产现场管理的基础,在生产现场要注意的事项是工程的变动和工序之间的差异.这种差异是由各种因素造成的。如:材料的品质、零部件的品质、工作场所的环境等.把这种因素的差异控制在一定的范围，造出品质稳定的产品，其基本对策，就是进行作业的标准化.,主讲人：stanley,2.12利用工程分解来达到加工时间的缩短,降低成本的方法之一就是缩短加工时间.(即减少工序数、减少作业人数).为达到此目的需采用“把工程拆得四零五散”的方法.(即拆散原工程,改变流程,改变配置,减少人数).,主讲人：stanley,2.13作业改善迫于必要,想进一步降低不良率想消除交货不及时的现象想谋求成本的降低想减轻作业上的疲劳度想寻求作业者的多能化想卖出独特的产品对于企业来说做这些事情的必要性,可作为经营方针或部门方针提出来.想企业立于竞争之首,在这种压力的逼迫下,智慧才会被逼出来.,主讲人：stanley,2.14能控制品质和速度的只有作业者,不使作业者有切实的责任感和工作心情,就做不好工作.朝该方向去进行工作指导,就是监督者的职责.工作现场的做事情心情决定工作的成果.,主讲人：stanley,2.15克服多品种少量生产的困难,从改善企业的体质开始,克服多品种少量生产的要点是:从改善旧的企业体质开始(组织、管理、系统、作业人员的多能化、教育、人员配置等）充分认识到企业生存的需要致力于多品种少量生产克服多品种，少量生产的方法,主讲人：stanley,2.16熟练使用临时工,对生产现场的作业内容进行分类或在工程分割的基础上,对各工序用的模板工夹具下工夫改善,使作业单纯化.这样即使是临时的女工也能做出漂亮的工作.,主讲人：stanley,2.17创造良好的生产现场是监督者的责任,所谓“良好的生产现场”是指不良品少,延迟货期的事少,制造成本低,工伤事故少,工作现场配合默契,业绩上升.创造,维持好的工作现场的直接责任在于监督者,管理责任在于管理者.监督者的责任在于了解如何进行品质、货期、成本管理,创造使大家拿出干劲的气氛,巡视作业现场、观察作业状态,关心每个作业人员、激励后进者.生产现场所发生的事全部都是监督者的责任.,主讲人：stanley,第三章解决问题的步骤,主讲人：stanley,3.1解决问题的思维方法,一般来说解决问题,先要整理出思考的东西,再致力于此.为此有必要留意以下几点:1)对问题的处理,什么情况下都是具体情况具体处理,没有同样的问题在同样的状态下发生的事.2)虽说具体问题具体处理,在其深处一定潜藏着,共通的基本性的东西.3)问题和问题点是不同的,问题是难做的事,进行不顺利的现象,而问题点是存在于问题的深处,是进行对策的对象,不解剖问题点,就解决不了问题.4)区别暂定对策和根本对策的不同,有必要两者同时进行.5)对策必须集众人智慧之大成.,主讲人：stanley,3.2了解问题的构成,要解决问题必须明确了解问题的构造.把问题的构造明确化,就必须进行调查,然后将调查结果进行分析.整理调查的结果的方法有:1)图表表示法(柏拉图)2)作特性要因图3)作物品的路径图,或分布图4)作工艺流程图5)作ABC分析,主讲人：stanley,3.3为解决问题制定对策的方法,制定对策的方法是“对策露出法”,问题的构造明确了对策就自然出来了.抓住问题点,这就是对策进行的对象.制定对策时,多听取有关人员的见解和意见.,主讲人：stanley,3.4制定对策的点子开发法,为解决问题制定对策需要各种各样的点子,而拿出好的点子,需要某种程度的训练.这里所指的训练是说对各种事情都关心,养成对任何东西都问个为什么的习惯,并将此习惯坚持下去.以下的具体方法是有效的:1)养成点滴时间的联想思考的习惯(如等电车或汽车的时间,一般考虑一个问题不超过五分钟)2)对几个课题,时不时地拿出来,一点一点地进行.3)灵机一动,四处张望式地,对什么都有兴趣,对什么都关心,使头脑始终处于柔软的,有弹性的状态.4)养成对什么事都作记录的习惯.5)一边走,或一边自问自答式地发出声音,一边思考问题.,主讲人：stanley,3.5对策的实施与确认,为解决问题,一般来说对策不只一个,用哪个方案付于行动呢,有几个要点:1)期待的结果2)在实行过程中必要的人员和工时3)为实行该方案而投入的资金4)实施所需的时间5)决定实施的责任者和建立推进组织在实施进行时必须制定日程