Oracle中国大变阵

Oracle中国化起初对杨文胜有些不熟悉。以前直接订购。虽然有很多困难，但经费是主要的。但是作为一线的销售经理，他具有挑战性和积极性。从1992年加入Oracle China的那天起，我就直接进行了直接交易。进入外国企业的第一年，他说：“东南西北不能确定。反正要跟在老板后面订购。”直到第二年，他才觉得越来越进入状态。当时杨文生主要负责国家金融业的客户。“我去收购金融业的时候基本上是空的。建了球、农业、中、这四大银行。基本上，他是一个从没和Oracle做生意的竞争对手客户。我花了一年时间找出这些客户的特点，然后专注于歼灭行动。对Oracle来说，金融业业务的顶峰是1998年，我签署了中国数据库市场最大的订单之一。”说到成果，某个祝福的杨文胜在话里还是有些得意的。但是从去年中期开始，杨文胜的作用发生了变化，从原来直接联系的前台退到后台，从“主角”改为“配角”的原因是什么？Oracle China corporation的组织结构发生了变化，销售模型发生了变化，因此“游戏规则发生了变化”有句话。只有变化Oracle在亚太地区的业务增长最快。从亚太地区来看，中国的事业增长又是其中的佼佼者。在信息化和全球化的今天，如何才能持续保持这种增长速度，以及在Oracle高层领导人的头脑中，如何在一个不懂得回头的竞争中提前对手。知识经济的到来对现有的业务模式产生了巨大的影响，是从产品中心向客户中心转变的趋势。Oracle在1999年6月对外宣布将成为电子商务公司，从而节省10亿美元的成本。电子企业通过internet与全球数据库的集成，将所有业务功能(包括市场营销、销售、供应链、产品开发、客户服务、财务和人力资源)联机并共享资源。目标不仅是使Oracle的计算机系统全球化，还包括使其业务系统全球化。Oracle全面集成了企业资源规划(ERP)、客户关系管理(CRM)和供应链管理(SCM)等应用程序软件，使它们成为电子商务的灵魂，从而使Oracle11i电子商务套件在当今市场上独树一帜。但是，Oracle和他的长期对手Microsoft之间，人均销售收入指标总是存在很大差距，而且经常受到华尔街分析家的指责。为此，Oracle总部提出了严格的指标，指出销售收入必须继续增加，但人员不能增加。正式加入WTO后，中国机会和挑战并存，各行业信息化的步伐越来越大。Oracle如何在中国市场获得比竞争对手更大的市场份额，难怪面临着这样快速增长的高增长市场。问题很多，但只有一个答案。那么就是“变化”这个词。作为杨文胜的直属上司，Oracle China的董事huberlin首先知道“变化”这一信息。胡老师曾从台湾留学美国，主修数学和计算机，获得了美国弗吉尼亚理工大学学士学位和美国卡内基梅隆大学工商管理硕士(MBA)。毕业后去了IBM的程序员，不久又去了安达信咨询公司，在ERP方面造诣很深。首先进行财务管理，然后着手制造业。在此期间，注册会计师(AICPA)也进行了测试，之后他在另一家著名的咨询公司KPMG (bi Mawei)工作了3年，在此期间重新获得了CPIM证书。这是材料管理领域的专家认证。“那是1999年夏天，我收到了在新加坡举行亚太地区领导会议Oracle亚洲太平洋领导人论坛的电子邮件。Oracle以前从未举行过这样的会议。我不太清楚你到底在说什么。顶多想经营两天左右，没想到方案还了，会议开了五天。你以为你开了5天车吗？有那么多故事吗？大家去的时候不要穿正装，穿得舒服点。因为讨论各种事情更方便。”国际贸易b座22层Oracle总公司办公室里胡老师来的情景。新加波的夏天热得难以忍受，但是持续了几天的紧张会议没有时间让胡伯林到酒店去晒太阳。会议日程相当丰富，除了Oracle亚太地区高级干部演讲外，还邀请了特别著名的咨询公司安达信的专家，帮助大家构思改革战略和想法。胡伯林还记得，名牌大学教授从多个角度向与会者灌输了很多改革的想法。例如，如果企业的发展取得了一定程度的进步，企业想改变，那么每个员工会怎么想呢？作为企业的管理者，你如何应对这种问题？你应该如何对待企业的员工？如何处理流程变化？领导人如何调节自己的心态等这些问题也存在。胡伯林的笔记本记录了一本厚厚的大书。“洗了两天头后，我们的会议才进入主题。”胡伯林拿着上面刻有龙屑的杯子，喝了一口已经泡好的绿茶。会议的主题相当大，讨论了Oracle应积极改变并采取什么策略。虽然已经三年多了，但胡伯林能记得自己曾是第一个组合的成员。当时，该集团的人提议应该给这个会议命名，因为集团中的中国人很多，所以取了中文的名字，使会议主题成为了“转折点”。其他几个团体的人也都出自己的名字，名字太多，有自己的优点，主持人一时很难做出决断，最终也没有必要以大家投票的方式做出选择。胡柏林说服了韩国人、新加坡人、台湾人、香港人一起投票，最终投票结果“逆转”最多。后来，这个“转盘”还被印在t恤上，胡老师收藏了留作纪念的东西。他说：“我决定从此改变，现在写在我们中国公司面前的六个价值客户中心、相互尊重、诚实和正直、不断创新FMO计划作为世界第二大独立软件供应商，Oracle向客户提供的产品主要包括数据库和电子商务套件两个方面。Oracle不是像传统的计算机硬件供应商那样使用产品设置其组织结构，而是基于客户所属的行业。业务部门的Oracle中国公司的组织结构如下图所示：通过几年的实际运行，这种组织结构对Oracle打入中国市场起到了重要作用。任何事都有利有弊。随着管理模式从“以产品为中心”向“以客户为中心”的转变，这种现有组织结构的弊端越来越暴露出来。第一，不能根据客户的重要性有效地配置资源。梁文胜说：“我们的部门基本上处于并行状态，客户的大部分信息都在销售代表手里，公司没有实时客户信息和完整的客户信息。”另外，各部门的信息不够顺畅，部门有自己的兴趣，所以我认为他们的客户是最重要的。这使得企业的有效资源难以真正集中在主要客户和潜在大客户身上。因为是按行业划分的组织结构，属于一个行业的顾客大小不同，重要性也不同等各种问题经常出现，还有抓芝麻丢西瓜的问题。无法充分利用销售渠道和合作伙伴的能力扩展市场。Oracle产品的技术内容相对较高，因此长期以来，Oracle一直采用以最终客户为主的直销模式，没有强大的合作伙伴。Oracle的首席执行官拉里埃里森(声称“业界领先的18个月”)也深感：“过去，Oracle是一家由许多独立业务组织组成的公司，经理们都是自力更生的普通人才，重视自己的自治。现在，Oracle是一家由相互依赖的业务组组织起来的公司，经理们作为所有领域的专家，更加重视自己的知识和团队工作的卓越。”美国一家著名咨询公司对全球197家跨国企业进行了问卷调查，结果显示，这197家企业中的很多是以产品为中心设计他们的组织结构和工作流程的。该调查的结果表明，在未来几年，世界上更多的企业将过去的“以产品为中心”的业务模式转变为“以客户为中心”的业务模式，从而调整企业自身的组织结构和业务流程，最大限度地提高客户的满意度和忠诚度，从而获得更大的回报。Oracle的全球战略合作伙伴HP从1999年4月开始了“以客户为中心”的改革。新董事长Carly将此模型称为“全面客户体验服务模式”，目的是让客户知道HP提供的服务是完美的，以客户为中心。为此，惠普进行了企业组织结构的调整和管理概念的调整。调整以前的HP公司是按产品线划分部门。美国HP有80多个业务部门。中国有6个。每个业务部门都有销售、市场、服务、渠道、研发、制造等部门。每个产品部门的销售部门都直接面对客户。如果一个客户同时购买了PC和打印机，则需要与其他部门合作。调整后，改变过去的分散化经营方式，将原10多个类别的产品事业部分离出来，重新整合，根据客户的种类和要求进行分割。共同销售部门直视客户，是对客户的唯一出口，市场、服务等部门支持为客户服务的销售部门。现在，如果客户同时购买了PC和打印机，则无需面对不同的部门，只需与销售部门的一名部门员工打交道即可。目前，中国Hewlett-Packard有5个销售部门，分为大中国地区全球客户、商业客户、大客户、新经济客户和电子销售部门。Sun zhenyao，Hewlett-Packard的中国企业总经理表示，如果成功建立Hewlett-Packard综合服务客户的模式，这个市场的游戏规则将会改变。业界权威人士也指出，只有以客户关系为中心，采用客户关系管理技术的企业在电子商务潮流中处于领先地位。美国一家调查公司的统计分析表明，如果公司采用CRM，营业收入将大大增加，成本方面将大大减少。一般来说，大多数企业的改革是在被动的情况下进行的，有的企业到了死胡同就开始觉醒，有的企业在遭到灭顶之灾的时候考虑到了，所以人们又用“涉水”和“扔一盘”来描述这种变化。相反，Oracle在中国的这次改革从增长速度仍然很快的状态开始，有点“朱安史危险”的味道。很多人怀疑我们过得不好。为什么扔？Oracle的亚太地区管理层敏锐地意识到了这种暂时繁荣背后的诸多弊端，相信只有改革才能实现企业的电子化，从而大大提高生产效率。改革是一种潮流和趋势，潜力是必不可少的，我不等待。经过咨询公司的专家设计和Oracle亚太地区相关人士的热烈讨论，现有的组织结构果断地彻底改变，开始形成新的组织结构。此组织结构模型也称为Future Mode of Operation(FMO)程序。以客户为中心的：基于以客户为中心的不同客户需求和IT消费行为构建了组织模型。确定此计划后，我们首先从Oracle Singapore开始，汇总了引导其他国家和地区实施此计划的相关教训。FMO计划在新加坡成功实施，取得了重大成果。在2000年向Oracle香港企业引入FMO计划并实施，也是一个好结果。因为Oracle China有很多客户，而且分散在国内广阔的地区，对信息的需求非常多样化。因此，在Oracle China实施FMO计划并部署到新加坡和香港后，新的财政年度(2001年6月)将正式启动。根据Oracle China的FMO实施计划，合并客户分为三个层次结构：1、战略客户。能够在未来3-5年内向Oracle提供业务的客户。金盾工程，马上工程，财政部，铁道部等。战略客户的衡量主要从两个条件开始：必须有规模，必须有潜在市场机会。对战略客户的服务主要是了解他们的实际应用要求，介绍相应的Oracle产品和解决方案，以帮助制定中长期计划。2、大客户。其中一些客户由Oracle corporation直接管理(OMA，Oracle Managed Account)。OMA应及时了解新技术并采用新技术，以改进和快速发展信息系统(如通信、能源、石油化学、电子、汽车等)，并构建需要更新信息系统的特定级别的信息，这是提高竞争力的关键。3、合作伙伴客户。Oracle China是这些客户之一，由全球合作伙伴管理OPMA、Oracle Partner Managed Account，该帐户在北京、上海、广州和成都的Oracle分支机构提供支持服务，而不是直接管理。此细分的结果不仅可以为客户提供更个性化、更有针对性的服务，而且还为Oracle China提供了持续发展的机会。因此，Oracle的渠道合作伙伴也分为三层：增值分销商、Oracle解决方案合作伙伴(OCSP、Oracle解决方案合作伙伴)和仅负责产品分销的“联盟合作伙伴”。现在，这些客户中的一些人由杨文胜和他的团队负责经营。杨文胜在1999年Oracle的大连会议上听到了这样的话。“那时，大中华区经理来香港讲课，说我们要做一个改变。我们还将讨论大型客户的合作方式、中型客户的合作方式、小型客户的合作方式以及合作伙伴的合作方式。我以为这只是个愿景，实施的时间不仅仅是男孩，我也不太喜欢。”现在当初的这些设想已经成为现实。Oracle China从2000年10月开始实施了这项改革。第一是邀请Oracle亚太地区和大中华区领导人到中国培训所有员工。通过继续培训，Oracle China员工基本了解FMO方案的概念。但是，这种改革涉及到部门和人力的大规模调整，进行的时候并不容易。虽然没有股价下跌、业绩不振、经营困难、职员的惊险故事，但从组织改编、相关职员职务的变化、事业再整合等方面来看