研发项目管理评价

研发项目管理之评价,研发项目管理之开发计划,新产品开发计划之决定新产品企划书的决定真的品质特性代用特性、品质目标量、价格、时期、对象,第七章、设计评审（DR）,一、什么是设计评审（DesignReview)是一种事先分析的方法，是有计划、有组织、有系统的对设计进行评价，可防止由于不够慎重而给设计上带来的麻烦，可防止由于设计失误所造成的事故和损失，可以将公司内相关领域经验丰富的专家的整体智能予以组合，进而确保产品在市场上的质量，寻求最恰当的成本，以高效率进行设计开发而开展的一项活动。,二、设计评审的种类和实施时期,虽然DR的实施次数和时期由于产品的种类和计划的编制方法不同而不同，但应将以下的三项DR作为核心予以实施，即：1.构想DR（ConceptualDesignReview)2.中间DR（ConceptualDesignReview)3.最终DR（ConceptualDesignReview),三、设计评审的动作,参加DR活动的人员构成；已成立新产品开发委员会的公司，由评审委员担任评审工作，如无则由项目负责人，挑选有关专长及有经历之各单位人员成立评审小组，负责评审有关设计作业的结果；DR人员的任务；DR活动应准备的资料；,DR人员的任务,成员必须具备下列特性：有客观判断能力对材料、零件有专业知识了解各种加工的能力与测试能力有成本分析能力熟悉法规、同业规定与本业的基本要求有硬件专长或软件专长等,四、DR活动实施过程中应注意的事项,应组成开展DR活动的全公司性质的机构，对参加人员的选定必须慎重，DR活动必须沿这基础的层次拓展开来，运作当中务必明确责权限之间的关系，设计评审不是设计考核，明确DR过程中讨论、研究的范围，参与人员会议上需全员发言，DR活动提出之问题，须有集中管理的体制。,五、发挥DR的作用，提高设计能力,编辑不合理设计的事例集，作为提高设计技术人员水平的培训数据，在开始设计之前，必须阅读参考以往类似不合理事例做为设计者的义务与职责，将改进后的方法作为设计标准，使其运用到今后的设计之中。,六、评审项目,1.评审订购规范书：审查所有的材料零件、装置、组件等，是否合乎下列要求。不合的是否在不影响功能下做调整。a.标准品，容易采购，且有合格供货商b.订制品，但也在合格供应能力范围内c.能达成预期效果，又符合经济效益等,2.FMEA的评审：需要时需进行失败模式分析，来检讨设计是否能达到某个安全程度，或是很不安全，需要再加强。3.成本与费用的评审：样品完成时，需要对产品成本的预估及开发费用的使用做一个审查，以了解最新的状况及帮助下一步的决定。4.其它有关评审项目,七、评审结果与评审核准,1、评审小组必须清楚的写出评审的项目、评审的结果，并做出判定，以决定设计能通过或必须要等到设计修改后再评审，最后，项目需要经新产品开发的主任委员或授权人员核准才能进行下一步试样。2、此时项目有关文件、图面、规范必须依有关工程图管理办法编号、核准、发文与管制。,八、设计评审范例：,第八章、设计管理相关业务,一、设计输入应确定与产品要求有关的输入，并保持记录这此输入应包括：a）功能和性能要求，b）适用的法律、法规要求，c）适用时，以前类似设计提供的信息，d）设计和开发所必需的其它要求。应对这些输入进行评审，以确保输入是充分与适宜的，要求应完整、清楚，并且不能自相矛盾,一、设计的日程管理1.设计日程需要的预估设计步骤依设计的计划、进行设计制图设计审查（DR）出图依各设计的计划，分别估算各单元所需要的时间。依实际日程的工作日与可动用的人力，计算出依日历的进度表。（包含考虑设计的能力、实际可用的时间、需要设计的图数等）2.定期日程管理做进度追查，做进度表修正，如每星期做进度追查每月进度表修正。,三、设计作业,1.设计参考文件1.1设计的基本数据就是一个公司的财库，数据多，收集数据有系统，能累积设计经验与数据，就能在新产品开发上得胜。材料规格零件规格加工规格试验标准轴承制图有关工作机械名称的用语齿轮记录尺寸公差及嵌合表面粗糙性表面凹凸性形状及位置精度的表示熔接记号配管图标记号制图通则,1.2设计的标准化设计标准化能够有许多的方便与益处（1）因材料、工具、方法等的标准化，可减低生产成本与节省设计时思考的时间。（2）少做许多比较分析。（3）减少零件种类与库存。1.3设计规范书设计规范书可能包括下列事项：（1）机能、性能（2）主要尺寸（3）重量、容积,（4）环境条件（5）试验要求事项（6）安全系数（7）寿命、可靠度（8）与其它装置的界面等的必要限制条件（9）保全性（10）安全性（11）图面材料、零件表（12）材料、零件规范书（13）FMEA等（14）使用说明书（15）附属品（16）服务零件一览表等,1.4设计规范大体可分成二种，一种是为了满足特定使用者的要求，如汽车制造厂需要某车种的大灯。另一种是为了满足不特定多数使用者的要求，如原子笔等。1.5设计除取用公司内部有关数据或标准规定符做为设计基础外，大量有计划的收集公司外的数据做为设计参考，亦属重要手段。公司外资料如下列：（1）国家或产业制订的标准或规格如JIS、MIL、ISO、IEC、ASME、DIN等规格（2）手册：如学会、协会、工业会等资料（3）目录：材料、零件、设备厂商提供的产品目录（4）研究报告、技术公报及一些专业性报告,2.设计输出：工程数据的管理2.1新产品开发过程中，设计图管制的重要性由新产品设计开始，到样品图，到试产用图，最后到新产品移交生产单位接手，完成整个新产品开发的过程，其中设计图与相关文件都需要有严格的管制，否则一出错就会造成问题，结果形成开发时间延长，成本增加，新产品无法顺利生产。,2.2建立设计图管制办法建立设计图管理办法，规定设计阶段的设计图编号办法、制图规定、审核程序、发文与管理及设计图转换成制造用工程图的程序。例如设计图编号：（1）设计中，图号以D开头表示Draft或加盖草图章，以示区别。（2）设计图在修版中用A.B.C编号，正式生产图修版用1.2.3编号。设计图经转换成制造工程图后，即标示结案，归档保存，不再动作。,2.3设计图与相关需要管制的文件1.设计图（1）成品图（2）半成品图（3）零件图（4）模具、夹具图等2.相关文件（1）材料规格书（2）零件规格书（3）成品规格书（4）各种加工说明书与制程条件规定（5）各种检验标准书等,2.4工程作业标准作业说明2.4.1工程作业标准是对各制程作业之详细说明，由研发单位制定。2.4.2申请单位发行须填写文件制修订履历表、文件制定、修订、废止申请表及附上文件封面。2.4.3工程作业标准须经研发、生管、制造、生技、总经理室审核，并经总经理（或指定人员）核准后由文管中心发行。2.4.4使用单位接收新版工程作业标准后，单位主管应确认其版本及相关内容是否正确，并加盖单位使用章后发至现场使用。2.4.5工程作业标准编号依文件标准化作业管理办法作业。,2.5BOM表制作与管理2.5.1BOM表为物料组成表，表格格式为本公司ERP设定之格式。2.5.2申请单位发行只须填写文件制定、修订、废止申请表，BOM表需注明版次及履历。2.5.3BOM表须经研发、生管、及总经理室审核后由文管中心发行。2.5.4BOM表编号依文件标准化作业管理办法作业。,2.6QC工程表制作与管理2.6.1QC工程表（QC工程标准）的一般要求内容：（1）制程名称依据取材料到制品出货的制程顺序记载；（2）管理项目（以要因管理的项目）对影响品质的要因中，记载管理对象的项目；（3）品质特性（以结果的品质特性管理或检查）记载该制作出来的品质特性中，成为检核对象的品质特性或检查对象的品质特性；（4）规定值记载管理项目管理栏的管理基准值（基准值与容许差）或品质特性的规格值（基准值与容许差）,（5）管理检查方法记载管理项目的管理方法，及品质特性的检核或检查方法；（6）方式栏例如加工制程时，则记载该制程的管理项目或品质特性的管理方式的种类有制造日志、图表、直方图、检核表、X-R管制图等；又如为检查制程，则记载该制程对品质特性的检查方式，例如检核检查、AQL2%全数检查等；（7）明确测定项目及必要精度，并选定适切的检查、测定及认验装备。,2.6.2QC工程表管理（1）申请单位发行须填写文件制修订履历表、文件制定、修订、废止申请表及附上文件封面（2）QC工程表须经研发、生管、制造及总经理室审核，并经总经理（或指定人员）核准后由文管中心发行（3）使用单位接收QC工程表后，单位主管应确认其版本及相关内容是否正确，并加盖单位使用章后发至现场使用（4）QC工程表编号依文件标准化作业管理方法作业,3.样品试作3.1前言：样品试作是为了了解新产品经过图面设计后，试一试依设计图与选用的零件、材料等所组成的产品，进行实际的制作与组装，并进一步就其结构进行量测与检验及对其功能进行测试，以了解这个设计能不能达成原初设计的要求。,3.2样品试作的步骤：确定设计图与零件、材料清单，项目小组经过设计审查作业，确认设计内容已能达成设计需要时（设计输出能符合设计输入），核准设计案，并决定开始样品试作。样品试作图与零件材料清单在设计审查后也需经核准才能发文使用。许多设计案在这个阶段不重视细节与步骤，更甚者，连设计图零件清单也没有就开始试作了，因此产生许多的问题，举例如下：,（1）样品无法组成、尺寸无法配合、零件间的公差选择不正确。（2）电器特性无法达到，因电子零件表有错误。（3）样品的特性达不到，因为生产条件不确定，不确定也无法记录等。（4）采购零件与材料无检验。（5）依经核准的零件表与材料表，向协力厂商购买零件与材料，这时特别要注意的是新零件与材料的规格及新协力厂的选择。,4.样品测试与分析样品经由样品制作小组，在设定的条件、合格的原材料，依规定的工作方法制成样品后，接下来就是要测试这些样品，各种特性是否达到原设计所规范的各性特性要求。4.1样品测试4.1.1测试的质量计划（1）首先是依设计时所规定的各种特性要求、制订出测试项目（如外观、尺寸、物性、化性等）。,（2）接着是制订各种测试项目的样品数，以符合某一可靠的水平，或依该行业的习惯，选择抽样数，有时客户也会规定样品数。4.1.2测试的书面程序（1）建立测试的书面程序，以规定测试方法、使用的设备、环境、材料、工具、人员等。（2）选用设备、材料、工具、环境、人员时，要注意其可靠度。,4.1.3测试记录所有的样品测试，都要依规定，留下测试记录。例如要记录多少个样品数据，哪些测试项目的数据有效，数值是零下几位等，不可马虎。往后所有的分析与数据追查都依靠这些记录。记录的同时，要留下追查源的相关记录，以利追溯，许多记录因无法分析或无法追溯而变得无用或导致错误判断。例如样品因修改而共试产了三批，但因记录无日期及样品编号而无法区分，不知道哪一份记录是哪一个修改的数据，导致测试要重做。,5.设计确认评审：详见第七章设计评审,6.新产品试产6.1前言样品完成审查后，接下来就要量产了，在量产时，为了避免一下投入大量的人力与物力，却生产出大量的不良品，因此在量产前，需要执行试产作业。实际的经验告诉我们，不执行试产而直接量产，失败的机会是很大，因为样品阶段下列事项尚未完成。（1）量产模具及各种夹具（2）工作方法与生产条件（3）人员训练（4）设备修改（5）新零件与材料的供应（6）量测设备与方法等,试产就是一切设备、材料、零件、操作方法及人员，全部使用量产时的状况，以一个相当的数量，进行实际生产，以了解新产品的量产可行性与做最后的设计调整。习惯上称样品为试验室产品，试产品为生产线产品,6.2试产前的准备（1）试产用的设计图与工程数据（2）样品审查核准后，修正设计图与各种工程数据，经核准后发文，供试产用。（3）材料与零件的采购（4）各种检验文件的建立（5）设备与夹具的修改与重置（6）操作方法与操作条件的建立与设定（7）人员的挑选与训练,6.3试产进行中的管制（1）生产人员依试产命令，领料，开始执行试产，试产时依下列事项进行试产管制。（2）依规定的操作方法进行操作。（3）依规定的操作条件管制设备与各种夹具，并记录。如有调整，通知工程师或主管，并记录。（4）试产中，材料与零件如有调整，通知工程师与主管，并记录。（5）制程中，依规定进行首件检查、巡回检查、抽样检查等各种检查，并记录。（6）成品测试与检查，并记录。（7）试产就是量产前的热身运动，因此比正式量产时会有较多的管制与检查。,6.4试产后的资料收集试产后资料整理与收集，做为试产审查用，一般的资料有下列各类。产品质量类，含特性、尺寸、外观等。产品良品率与生产效率类。成本分析类，如与预估成本比较。制程管制类，如设备、夹具、模具、生产条件、生产人员等。,7.设计验收：新产品试产审查由新产品开发委员会的人员与项目负责人及其它参与项目的人员，就各种由试样中得到的数据与记录进行审查，审查项目重点如下：（1）试产中使用与设定的各种规格，生产条件、设备、模具、夹具等，已达到量产的需要（试产审查通过）或需要做什么修改，需要再次试产（试产审查未通过）或有条件试产审查通过，量产时一并修正。,（2）试产品质量报告（设计输出）与设计要求需做比较分析，以了解产品是否能符合设计的要求，是审查的重点项目。（3）成本分析与比较：实际的良品率与生产效率初估，并与预估比较，是否差异太大。计算实际开发支出，并与预算做比较。,8.新产品试销新产品试产完成，并经检验合格后，出货由业务及有关单位推销计划进行宣传与试销，如客户为另一加工厂时，依客户试产订单，连同测试数据交货。情况顺利，就进入正常的生产。情况不正常时，视问题的大小，而有下列的动作。（1）修改生产计划，增加或减少生产量。（2）修改产品设计：提修改案，由新产品开发委员会安排设计变更案或由生产单位提出修改，包含包装的变更等。,9.新产品转移试产完成并经审查核准后，就开始新产品转移。新产品的有关设计图与数据文件，转换成生产用文件，经核准后，正式发文给各有关单位。新开发的设备、仪器、零件、材料亦一并转交生产单位、品管单位等。开发费用结算，本开发案结束，以后再发生的任何改变及费用支出，由生产单位负责。,第九章、设计变更管理,一、没有最好只有更好二、变更的理由三、变更管理四、变更实施时应注意的事项,一、没有最好只有更好,新产品的开发能按最初的计划需求都没有变更，此种情况是很少的，或多或少会做一些变更，其理由是：随首开发的进行，暴露出当初计划不合理之处，开发过程中所设定的条件发生了变化，成本超出了预定值,虽然这些变更是为了进一步完善产品而进行的，但因变更而引发了新的问题。在复杂的系列产品中，一处发生的变更往往会影响到其它的部分，进而涉及到很多方面。因此，变更的时候，若不能确实不效的对其影响进行事先分析研究并实施管理，变更工作就会引起相当多的麻烦和问题。,因变更而引发问题的原因，列举如下：变更的技术性研究不充分，变更内容本身存在缺陷（如材料选择错误、强度不够等等）；对于变更会给其它方面带来的影响考虑不足（如干涉、互换性、关联性等）；变更工作进行不彻底；变更指示内容错误、误解、意图得不到落实。,二、变更的理由,所有的设计变更都是有各自的理由，变更时的理由应按照分类加以搞清楚；透过整理把变更的理由和目的准确的传达至实施部门；通过统计，对其理由进行分析，搞清楚设计开发过程的弱点所在，进而做出相应的改进。,设计变更的理由,变更产品的规格改进设计中的缺陷降低成本缩短开发和生产的周期筹措零件和材料方面的理由其它相关变更,三、变更管理,1.变更的要求、提案的研究步骤1-1变更的要求和提案1-2实施变更所需的书面材料1-3研究变更内容的组织2.变更的紧迫程度3.变更时应注意的事项4.关联变更5.变更的实施时期,1.变更的要求、提案和研究步骤,1-1变更的要求和提案由于设计变更与若干其它部门相关联的情况较多，变更需要按照规定的程序进行，没有得到许可的任意变更是决不允许的。,1.变更的要求、提案和研究步骤,1-2实施变更所需的书面材料书面材料中必有明确记述变更登记号、变更的名称、项目、理由、受变更影响的其它项目和作业，对开发计划的影响、变更实施中发生的费用、变更实施后的质量确认方法、已经投入正式生产时的变更实施型号等内容。,1.变更的要求、提案和研究步骤,1-3研究变更内容的组织对变