战略管理之企业内部环境分析.ppt

CH3内部环境分析,是否能够最大限度地利用外部的市场机会，不仅取决于能否认识到机会的存在，知道机会在哪里，还取决于企业自身具有的资源和能力，尤其是具备竞争优势的资源和能力。核心竞争力是描述企业竞争优势的主要概念。需要意识到核心竞争力是个相对的概念，是与竞争对手比较后凸现出的相对优势；但即使是比竞争对手有优势的资源和能力也可能没有任何意义，因为这些资源和能力并不一定能为企业创造价值。核心竞争力的相对性还体现在它的时效性。企业在每个阶段的核心竞争力都可能不同，商业中并不存在能够产生长期利润的核心竞争力。,企业的资源和能力有哪些,本部分研究的主要课题是：如何评判企业的相对竞争能力？这种竞争能力是扩展了，还是制约了外部机会？我们首先从秦池的垮掉谈起。,秦池的垮掉,1996年秦池集团，一家山东县级的白酒企业，以总计3.212118（秦池老板的电话号码）亿元人民币的广告获得央视标王称号。1997年1月，经济参考报报道秦池的原酒生产能力只有3000吨；秦池从四川收购大量散酒，勾况成“秦池古酒”、“秦池特曲”等品牌的产品销往全国市场。,报道后，秦池的白酒销售额从1996年的10亿元下滑到6.5亿元，然后下滑到3亿元，最后欠税经营。自认为无所不能的企业其实实力有限。秦池的垮掉提示的教训是，资源的局限性制约外部机会的发挥；无论外部的机会多么诱人，如果企业没有相应的实力，也无法利用起机会；因此企业必须基于自身的资源和能力制定战略。这种战略规划的思路如下。,第一节企业经营资源分析,一、企业经营资源的内涵经营资源是企业竞争优势的根本原因。它的战略意义在于不仅能保证企业获得最大限度的利润，而且可以左右企业的成长及未来命运。它既包括那些有形的资源，也包括那些无形的资源。二、价值链分析价值链概念的提出基于如下逻辑：经营资源价值活动竞争优势。企业要相好在竞争中获得优势，就必须利用自己的经营资源，通过各种活动为顾客创造价值。三、资源审核资源审核的基本方法和审核要求是价值链分析法,价值链分析,价值链（ValueChain）的名称最初是由美国哈佛大学商学院教授迈克尔波特（MichaclEPORTER）于1985年在其所著竞争优势（CompetitiveAdvantage,NewYork:TheFreePress）中提出来的。作为一种强有力的战略分析框架，多年来不断发展创新并被财务分析、成本管理、市场营销等专门领域广泛融入和吸收。价值链是企业为客户等利益集团创造价值所进行的一系列经济活动的总称。在价值链中，价值的概念对顾客而言，指产品的使用价值，对厂家而言指产品能为企业带来销售收入的特性，其数量表现就是顾客支付的价款。,企业要生存发展，必须为企业的股东、客户、职员等利益集团创造价值，企业创造价值的过程可以分解为设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的一系列互不相同但又互相关联的经济活动，或称之为“增值作业”，其总和即构成企业的价值链，一个企业也可以说是这各种活动的集合。企业从事价值链活动，一方面创造顾客认为有价值的产品或劳务，另一方面也需负担各项价值链活动所产生的成本。企业经营的主要目标，在于尽量增加顾客对产品或劳务所愿支付的价格与价值链活动所耗成本间的差距（即利润），一定水平的价值链是企业在一个特定产业内的各种作业的组合。,基本价值链（单个企业的价值链）,图一基本价值链（单个企业的价值链）,企业的活动分为两大类：,1基本活动：主要涉及如何将企业的输入有效地转化为输出。这部分活动直接与顾客发生各种联系。主要包括：供应活动（来料储运）：包括资源接收、储存、分配、材料处理、库存控制和运输等；生产活动（生产运营）：将各种输入转化为最终的产品和服务，如制造、工艺和测试等；销售活动（市场营销）：包括消费行为研究、广告和促销活动；发送活动（外部后勤）：包括产品接受、储存和分销活动；服务活动（商务支持和顾客服务）：包括安装、维修、培训、提供备件等。,2辅助活动：主要体现为一些内部管理活动。可以分为下列方面：采购及基础性活动：计划、财务、质量控制及法律服务等；技术开发（技术活动）：技术开发、技术创新和发明等；人力资源管理与开发：人员的招聘、选拔、培训、补偿及激励等；企业基础管理。,行业价值链,在企业的价值链活动中，一个价值链活动与其它价值链活动彼此间的关系称为联结（Linkages），这种联结除了企业内部的关系外，也包括与供应商（上游）、客户（下游）间的垂直联结（VerticalLinkages）：行业价值链。,基本形式见图二,行业价值链是指从最初原材料到最终产品到达消费者手中直到产品报废的整个链环。某一企业可能处于行业价值链的某一环、某几个环，也有跨越整个行业链环的。事实上，价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。,间接价值链关系与竞争对手和其他企业,进行价值链分析的意义,价值链理论认为，一个企业主要有可以有两方面的优势：低成本和歧异性或称差异化。与企业寻求获取竞争优势的产业活动范围相结合，可以引导出企业获得超出行业平均利润水平的超额利润的三种基本战略：成本领先（OverallCostLeadership）、标歧立异（Differentiation）以及目标聚集（Focus）。,例：企业取得成本领先优势有两种主要方法,一是比竞争对手更好地控制战略成本驱动因素，它是在总成本中占有重大比例的价值活动（企业规模、生产能力利用模式、经验与技术、产品结构、自主政策等）；另一种是重构企业价值链，重新设计企业的主要价值链活动，采用有所不同、效率更高的方式来设计、生产和销售产品。,作用一：,运用价值链分析方法进行成本动因分析，跳出了传统成本分析中传统成本分析中以狭隘的会计科目、产量等少量的因素进行分析的方法，代之以更宽广，与战略相结合的方式来分析成本，了解成本，克服了传统的成本管理中成本分析和成本控制开始得太迟（从材料采购开始），结束得太早（止于销售），忽视上下游价值链的缺点。在提升企业的价值方面，它要求不仅要抓信产品、销售等价值链来分析如何提升企业价值，还要求开阔思路，从增强、扩展、重构和再造价值链方面来分析研究，使企业的价值获得提升。,作用二：,进行行业价值链分析可使特定企业明了自身在行业价值链中的位置，寻求以整合（前向和后向整合）或称一体化（Integrate）方式降低成本的途径。可以利用行业价值链来消除不增值作业。寻求利用上下游价值链管理成本的可能性。探索利用行业价值链降低成本，增加企业的经营歧异性，取得竞争优势的途径。通过对竞争对手的价值链的模拟和分析，还能测算出竞争对手的成本，帮助管理当局凭以客观评价自己在竞争中与竞争对手相比的优势与劣势，从而扬长避短，制定取得竞争优势的竞争战略。,第二节战略能力分析,企业素质与经营力分析,企业素质的分析框架图,企业财务管理与现状分析,财务管理三大决策活动分析,财务状况分析三大报表:资产负债表损益表现金流量表,变现能力比率（偿付力比率）资产管理比率（业务活动比率）负债比率（杠杆比率）盈利能力比率市价比率（增长比率）(我的应用:4方面),五个关键的比率,企业市场营销能力分析体系,企业组织效能分析,管理的组织职能(分工与整合)包括三种互相联系的活动1）将任务分解为各项工作（纵向与横向分工）2）按工作组建部门（部门化分工）3）授予权力（职权划分）分析:A分工状况分析：企业重组！工序合理否？B管理效率：管理层次与管理幅度扁平化趋势C责、权、职统一,一、企业组织设计应遵循的原则1、有效性2、统一指挥3、合理的管理层次和幅度4、责权对等二、组织效能分析的主要问题管理层次和幅度的合理性问题职责和职权的对等性问题组织设计的合理性：（四点）P56,企业文化、业绩与问题分析,一、企业文化分析需要注意的四点内容：二、企业业绩分析从四个方面去考虑三、企业现存问题分析分析的内容包括四个,核心竞争力的确认,（1）用户价值性，即对消费者福利贡献能力。核心竞争力特别有助于实现用户看重的价值，只有那些能为顾客提供根本性效用的技能才称得上是核心竞争力。本田公司能为顾客提供省油、易发动、噪音低、加速快、振动小的优质汽车，其在发动机制造方面的技能是核心的，而处理与经销商及经销人员的营销能力则是非核心的。,（2）异质性，即阻挡竞争者模仿的能力。企业核心竞争力必须是独树一帜的，是企业在长期的经营实践中以特有的方式，沿着特别的路径积累而成的，是企业个性化发展的产物，这一特性使一个企业不可能单纯依靠模仿其它企业来构建自身的核心竞争力，核心竞争力一旦形成，就会成为企业竞争差异化的源泉，与竞争对手产生质的差别。,（3）扩展性即市场和事业的开拓能力。核心竞争力是企业的“能力源”，能通过发散作用将能量源源不断地扩展到企业的最终产品上，从而衍生出一系列新产品和新服务，为企业进入新的经营领域提供基石，不断地为企业创造新的商机，如Cannon公司利用其光学镜片、成像技术和微重量控制技术方面的核心能力，成功地进入复印机、照像、成像、扫描仪、传真机等20多个领域。,企业核心竞争力既表现在企业产业技术方面，也表现在企业组织管理方面。NEC的数字技术，特别是超大规模集成电路(VLSI)和系统集成技术是公司的立足之本，而其能从盟友那里学习、消化和吸收先进工艺和技术精华则主要是因为其独特的管理协调协作活动的能力；Sony公司凭借微型化电子产品的设计和制造优质，开发并主宰了诸如袖珍收音机、袖珍光盘唱机、袖珍随身听、袖珍电视机、袖珍笔记本电脑、袖珍摄像机等产品的巨大市场，同时也正是它所具有的特殊管理和协调技能，使其能构思、设计和制造出高超质量微型家用电子产品；,Canon公司在光学、影像和微处理器方面的技术使其占领着照相机、图像扫描仪、复印机和打印机等产品的市场优势，而其锐意改革、不断创新的创业精神和注重对电子技术的开发与积累，是其在20世纪80年代能成功大规模进入办公自动化设备和电子医疗设备领域的重要原因；海尔公司独特的企业文化和强大的市场营销能力同其产品相比更为企业界人士和管理研究者们所关注。,三、核心竞争力的评价标准,持久性竞争优势的四个标准p.601、价值性。即企业的核心竞争力要符合顾客的需求，能够给顾客带来价值；要具备提高效率和效能的作用。2、独特性。核心竞争力是企业所独有的，是基于企业独特的历史、文化、技能等而产生的，具有稀有性。3、不可模仿性。核心竞争力不仅要有价值和稀有，而且必须具有不可模仿性。这种不可模仿性的原因既可能是由于企业占有资源的不可再生性，比如地点，也可能是由于模棱两可的原因，比如文化，还可能是由于很复杂而难以模仿，比如技术竞赛中的持续领先能力。4、不可替代性。即便企业具备上述三个条件的能力，但如果竞争者能够找到替代能力，则还是不能构成核心竞争力。,国内专家的观点,张维迎：核心竞争力有以下五个评价标准偷不去：是指别人模仿你很困难，比如企业的品牌和文化等。买不来：是指这些资源不能从市场上获得。单个人才由于其流动性，不能算作核心竞争力。拆不开：是指企业的资源和能力有互补性，分开就不值钱，合起来才值钱。带不走：是指资源的组织性。整合企业所有资源形成的竞争力，才是企业的核心竞争力。溜不掉：是指提高企业的持久竞争力。企业家真正的工作是不断创造新的竞争力。,欧美大师们的观点,欧美的管理专家普遍认为，核心竞争力有以下三个主要标准。一是它能够使企业进入多个市场也是企业做任何事情的基础。二是对企业利润有直接贡献；因此被客户看重，愿意购买；甚至更侍，能够设定更高的价钱。三是难以被模仿，是否容易复制，是否可持续，竞争者无法超越。一个企业一般只可能有一个核心竞争力，最多不超过两个。可以看出，国内和国外的管理大师对核心竞争力的评判标准有一定的差异哪种观点更有道理？下面通过对四个问题的拷问来判断核心竞争力。,2.1问题1：核心竞争力能让企业进入多个市场吗？,联想认为管理能力是自己的竞争优势，并将这种管理能力输送到合资和兼并的企业中。联想冠群合资公司是1999年联想与全球第二大商用软件公司冠群公司成立的合资公司；合资初始，柳传志主动提出要管理合资公司；联想冠群在合资1年后亏损1000多万元，联想不得不减持股份，淡出管理。汉普管理咨询公司1997年成立；据报道，其2001年的销售额达到1亿元人民币，年均增速300%；2002年联想收购汉普，联想的派出人员逐渐掌握汉普的管理权，但当年汉普的业绩仅完成了计划的50%，创始人和大量骨干人员出走；2004年8月，包括汉普在内的联想IT服务业务被整体置换给电信服务商亚信公司。,这些案例说明，企业对新业务未必非要输出原先的核心优势，因为成功的经验可能无法在新环境中原封不动地被复制，否则会产生相反的效果。,不利用它也能够生存得不错,同样是联想集团，其他一些新业务的开拓工作却很顺利。联想投资金山软件公司；金山一直由求伯君和雷军操作。对些联想内部有争论，曾经在1999年前后一度动过派人进去的念头；之后金山在通用软件市场形成一统江山的局面，此事也就再无人提起了。联想投资房地产业务；中科院将位于中关村的一块占地8万平方米的地皮交予联想经营，目前联想的房地产业务已经盈利。,这些案例说明，每个行业的竞争领域各不相同；公司可以在新业务中培养出新的核心竞争优势，或者虽然某种能力在原有的业务中算不上是优势，比如资金对于IT行业来说并非竞争优势，但在新业务中，比如房地产业务，这种原有的能力就会成为核心竞争优势。,问题2：有溜不掉的核心竞争力吗,欧美等市场上有一批已经生存百年以上的企业：比如说，通用电气是全球500强中惟一的百年老店。有观点认为，通用电器这样的企业一定具有某些特殊的能力和优势，使得他们能够存活百年。那么是否可以说，支撑通用电气存活百年的是同一种能力和竞争优势？研究通用电气的发展史发现，通用电气在不同历史阶段的产品不同，竞争优势其实也不同；某位专家认为：“今天拆不开、偷不走的资源，明天就可能被拆开、被偷走。”所以说，寻求基业常青、百年老店秘诀的心理和做法，与秦始皇当年寻找长生不老药没有什么区别。根本不存在能够让一个企业长久生存下去的恒定不变的核心竞争力。,2.3问题3：核心竞争力都是买不来的吗,有观点认为，核心竞争力必须靠企业自身培养；如果他人很容易从市场上购买到，这种资源和能力也就不会具备竞争优势。思科的成功模式改变了管理界对自主研发与收购的看法。思科以制造和销售单一的路由器设备起家，2003年，思科的销售额是189亿美元；现在是全球最大的网络设备和商业解决方案供应商，全球因特网骨干网络中，有80%以上的交换器和路由器是思科产品。,成功的收购机制被认为是造就思科的原因，思科已经收购了80多家大大小小的公司，最繁忙的时候曾在10天内吃掉4家公司；思科还建立了一整套吸引优秀人才的人力资源开发体制。思科的成功模式说明，随着变革速度的加快，企业现有人员未必能够完成未来所有的任务，自主发展并非最佳战略。以企业现有的资源，比如资金优势，从社会上交换到稀缺资源，比如新专利和新技术，将能大大加快发展速度，先于市场和竞争对手创造出新的核心竞争力，从而获得更大的发展空间。,问题4：单个人才不能成为核心竞争力吗,核心竞争力被复杂化，认为单一的因素，比如资金和人员，不能成为核心竞争力；但又不能否认，某些优秀的企业家就是企业的灵魂，离开了这们领袖，企业可能根本就不会出现，也根本无法发展壮大；北大的一位著名经济学家也认为：比尔盖茨从一开始就是微软的核心竞争力；柳传志就是联想的核心竞争力；对任何一个企业来讲，企业的最高领导人都是它重要的核心竞争力；当一个人可以变成一个企业时，他就是这个企业的核心竞争力了。,如何评定核心竞争力,综合前面的分析，对核心竞争力形成初步的认识。核心竞争力是指在特定竞争环境中的竞争优势，在新环境中未必同样是优势。核心竞争力的有效期是有限的，是阶段性的；随着时间的推移，核心竞争力可能会消失。核心竞争力可以从市场上购买到。单一的因素，比如人员，可以成为核心竞争力。,另外还包括其他一些标准。这种竞争力必须对企业利润有直接贡献；企业若想长久发展就必须不断创造新的竞争力。这些标准与前面最大的区别，就是它们始终围绕着企业的生存和发展目标，而不再是被手段所牵引。什么是核心竞争力？它同时包括以下两种能力。第一能力：能够直接创造当前利润。第二能力：不断创造新的未来利润的能力。,2.5第一能力：能够直接创造利润,下面的因素都能够直接创造利润。资源：包括原料、设备、场地、地理位置、人工、品牌和管理者。系统：资源被调动，生产产品/服务的方法。独特技能（KnowHow）：动作系统的能力。所以说，单个的个人的确可以成为核心竞争力；比如说史玉柱，没有他，就不会有脑白金产品辉煌。,可模仿性决定核心竞争力的时效,可模仿性越大，竞争优势的价值越低，持续的时间也越短；反之，可模仿性小的核心竞争力的时效性长。,独特技能,系统,资源,可模仿,不可模仿,可模仿性,2.6第二能力：能够创造新的带来未来利润的能力,单一核心竞争力是有一定的有效期限的，每个阶段所必需的核心竞争力不同；因此需要具备创新能力，也就是培养出下一阶段核心竞争力的能力。张瑞敏对海尔核心竞争力有这样的认识海尔核心竞争力就是通过创新来抢夺客户资源；海尔处于产品极度同质化、营销环节处于核心竞争位置的家电产业，因此海尔关注的就应该是客户的争夺；同时海尔也强调了创新，因此完整表达了核心竞争力的精髓。,两种能力缺一不可,缺少任何一种能力，企业都无法长期生存。没有任何竞争优势的企业很难生存。那些依赖竞争优势起家的企业，如果不能及时创造出新的竞争优势，就必然会在下一轮竞争中被淘汰掉。由此得出核心竞争力的公式如下：核心竞争力=第一能力第二能力第一能力：能够直接创造当前利润。第二能力：不断创造新的带来未来利润的能力。,2.7互补的核心竞争力最难模仿，也更有价值,成功的组织创建优势互补、系统化的运作机制。互补性体现在两个活动的组合产生内部合力，而一个活动的缺失会导致负面结果的出现。如果仅仅复制成功企业的部分活动而非整个系统，最后收效必然甚微，甚至失败。,核心竞争力与木桶理论相冲突,木桶理论认为：木桶是由一块块木板构成，其中最短的一块木板决定了水桶能装的水量；因此企业经营管理的各个环节就像木桶的块块木板，管理最薄弱的环节决定了企业的发展潜力。木桶理论假设所有的管理环节同样重要：市场、战略、人力资源、行政、物流和资金等。这种假设并不正确，各环节不可能同样重要。,实际上有大量的企业仅仅靠一招就能够生存下来，即便部分管理环节薄弱，却仍旧能够继续发展下去。脑白金的生产商最擅长把握客户心理和市场营销，超过交大的昂立产品，成为保健品业的老大。联通作为中国移动市场的老二，尽管年轻且管理尚不完善，却凭借凶悍的销售能力不断蚕食中国移动的市场份额。木桶理论与2/8原则也是冲突的。2/8原则认为20%的因素产生80%的结果，是最重要的部分。,28分析核心竞争力还要记住以下原理,所有的企业都有核心竞争力。企业间竞争力的差别不是有没有，而是强弱、时效的长短。评估核心竞争力与自己比，与对手比，看市场竞争最需要的是什么。企业文化不可能成为核心竞争力，因为它无法直接创造利润。实施多元化业务的集团核心竞争力与下属业务单元的核心竞争力不同。如果组织缺乏创新机制，那么核心竞争力，尤其是结构化的竞争优势，就可能成为创新与发展的障碍。,外部因素评价矩阵（EFE）Externalfactorevaluationmatrix,用一矩阵评价各个关键因素，以说明企业在利用外部机会与威胁的现状如何。一步骤1列出外部因素1020个，包括机会与威胁，先列机会后列威胁，尽量具体。2赋予各因素权重0.011（不重要重要），权重表示对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性，权重和等于1。3赋予企业反应评分。14分：“1”反应很差；“2”反应为平均水平；“3”反应超平均水平；“4”反应很好。4权重分别乘以评分，得每个因素加权分数。“4.0”最高分；“2.5”平均分；“1.0”最低,EFE评价模型示例,SWOT分析,SWOT分析，可以作为企业战略制定的一种方法，它提供了四种可选的战略。SO战略：利用企业内部优势去抓住外部机会WO战略：利用外部机会改进内部劣势ST战略：利用企业的优势去避免或减轻外部威胁打击WT战略：直接克服内部劣势和避免外部威胁,SWOT分析法的应用,在SWOT分析的过程中，将企业内外部因素有机结合起来是较困难的，与其说是科学不如说是艺术，不但要掌握分析的技巧，而且更需要经理人卓越的洞察力、智慧和决断魄力。SWOT分析法的基本步骤Step1企业外部环境分析，列出环境中的机会（O）和威胁（T）。Step2企业内部能力分析，列出目前企业的优势（S）和劣势（W）。Step3绘制SWOT矩阵，这是一个以环境中的机会和威胁为一方，企业内部能力中的优势和劣势为一方的二维矩阵。Step4进行组合分析，对于每一种环境与能力的组合，企业可能采取的策略组合是：WT组合；WO组合；ST组合；SO组合。,第四章战略目标的设定,第一节确定企业使命第二节战略目标体系第三节企业战略目标确定,第一节确定企业使命,1、企业愿景企业愿景的含义企业愿景是企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述，这种描述在感情上能激起员工的热情。企业愿景是一个组织的领导用以统一组织成员思想和行动的有力武器。,企业愿景的构成企业愿景由核心理念和对未来的展望两部分组成。二者对立统一，构成企业发展的内在驱动力。核心理念是企业存在的根本原因，是企业的灵魂、精神和凝聚力。它由核心价值观和核心目的构成。核心价值观是企业最根本的价值观和原则。核心目的是企业存在的根本原因。未来展望由未来1030年的远大目标和对目标的生动描述构成。远大目标是激励员工的有力工具，它能统一人们的认识和激发人们的团队精神和创造力。,企业愿景的作用：1、它可以使公司的高层管理者对公司的长期发展方向和未来业务结构有一个清晰的认识2、降低由于缺少企业愿景而给公司管理决策带来的风险3、低层的管理部门可以依照它来制定部门使命设置部门的目标体系制定与公司的发展方向和战略协同一致的部门和职能战略4、激励公司的员工竭尽全力为实现公司的愿景作出自己的贡献企业愿景规划的特点：要有自己的特点，要有独特性,2、企业使命企业使命的含义企业使命是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的总特征和总的指导思想。它反映企业管理都人价值观和企业力图为自己树立的形象，揭示了本企业与同行业其它企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围以及企业试图满足的顾客的基本需求。（2）企业使命的界定1、顾客的需求（WHAT）2、目标市场（WHO）3、满足顾客的方式（HOW）（3）企业使命的作用企业使命为企业发展指明方向。企业使命是企业战略制定的前提。企业使命是企业战略的行动基础。,四、企业使命的表述（内容或基本构成要素）企业使命的表述应当包括三方面的内容，即企业的生存目的、企业经营哲学、企业形象企业的生存目的企业的生存目的的定位应该说明企业要满足顾客的某种需要，而不是说明企业要生产某种产品。顾客是企业的基础和生存的理由。企业经营哲学企业经营哲学是对企业经营活动本质性认识的高度概括，包括企业的基础价值观、企业内共同认可的行为准则以及企业共同的信仰等在内的管理哲学，其主要内容通过企业对内外环境的态度来表现。,企业形象每一企业在特定的公众心目中，都有自已的形象。企业形象的定位通过理念识别、视觉识别、行为识别等三个部分来体现。对公众形象的重视反映了企业对环境影响及社会责任的认识。通过对公司理念、统一标志、专用字体、标准色以及企业主题歌等手段将企业的形象概念具体化，不仅传播了企业文化，使顾客认识、接受企业及其产品，而且有助于使企业的内部与外部达成共识，易于实施企业战略。,五、企业使命的调整需要变更企业使命的情况有三种：P70惠普的例子,第二节战略目标体系