如何有系统地培养高阶主管.ppt

如何有系統地培養高階主管,資料來源：EMBA雜誌198期/ASEHRReport及內部文件作者：整合報告者：邱學文TeamMember:AprilHsu,AllenChiang,EmilyChiou日期：05/17/2003,前言,對未來的領導人才建立良好品管過程要考量人才的專長人才的優缺點過去的績效如何是否是公司重視的人才下一步如何發展他建立培養高階主管的生產線-由人才原材料進來到產出高品質的領導人才,企業發展高階接班人常見問題,程序清楚，但是內容含糊要有平常心、策略觀，但是內容定義往往不清楚不清楚高階主管的必備條件包含哪些資格缺乏評鑑工具多數使用高階主管會議共識決，但很多能力必須要專業的人格與行為評鑑，共識決容易落入政治與權力的角力發展的深度不夠訓練除了課程缺乏事後的追蹤，亦未用其他發展策略高階主管把責任留給人力資源單位與執行力中絕不能授權他人的領導工作-知人善任違背,有系統的培育高階人才步驟,Step1定義標準,Step2篩選人才,Step3人才評鑑,Step4人才發展,透過工作分析，定義出一個高階職位的工作標準,依據定義標準找出公司高潛力人才,依據定義標準衡量各人選，看離標準差多遠,除了訓練以外，更需要任務的指派,ASE人才培育流程圖,確認職位及情境,是,否,建立人選並成立資料庫,建議個人培育輪調計劃,職務所需能力及經驗,職涯訪談,計劃是否有問題？,人力資源評議委員會,培育輪調計劃是否依期進行？,執行培育輪調計劃,評估成果,是,否,定期追蹤進展及成果,人才評鑑/人資政策方針/人才調遷建議4/24-25議題：八職等以上主管加給評量,潛力人才面談已完成ASSYG6G9部分人員職涯訪談五月下旬進行TEST&MTLG8G10高階主管人力評估,Step1,Step2,Step3,Step4,Step3,Step4,1.全球對高階主管職位最常用的標準,經驗，特別是挑戰的經驗列出高階主管必須的經驗工作上的挑戰，Ex:管理過工廠、裁過員、合併整合、研發產品上市、攻下一個很大客戶組織的基本知識組織運作的知識，Ex:清楚流程上的知識、IC封裝測試材料產品和技術上核心的知識、各功能部門的知識職能(Competency)運用工作分析，找出各職位所需要什麼樣的能力，是個重要流程職能通常指的是一個人的行為常見的能力，都能夠以行為的特徵加以定義，如下頁人格特質各階層之人格特質，可發展量表加以衡量,職能定義與行為關係,決策能力,能力,行為,定義問題,收集資料,詮釋資料,發展與評估方案,問相關者的意見,徹底執行,有沒有能力，透過行為上的判斷就可知道,透過能力定義所需要的行為表現,廠處長/VP管理才能向度,LeadershipCompetencies,個人人格特質,企業經營能力,領導管理能力,業務執行能力,問題解決能力,影響力積極性抗壓性,顧客導向策略性展望成本控制,問題分析能力創造力決策力,計劃組織能力授權能力控制能力,個人領導團體領導培育部屬,協商與談判技巧跨部門溝通協調公共關係實務自我激勵與潛能激發情緒與壓力管理衝突管理,顧客發展策略顧客滿意戰略實務企業國際化與多角化策略實務科技產業預測發展組織變革與組織設計企業願景與企業定位研發管理成本控制財務報表分析,與成功有約-7habits系統性思考能力優質團隊的溝通協調卓越領袖風格團隊激勵-激勵部屬追求卓越情境領導部屬培育與指導員工諮商與輔導技巧,經營策略與方針目標專案管理授權原則與藝術領導者績效評估工具公司治理與內部控制會議管理時間管理-個人效率系統,問題分析與決策創新管理創造力訓練危機管理/風險管理管理者的決策與執行力,各向度說明-個人人格特質,管理發展課程：,協商與談判技巧跨部門溝通協調公共關係實務,自我激勵與潛能激發,情緒與壓力管理效能衝突管理,各向度說明-企業經營能力,管理發展課程：,顧客發展策略顧客滿意戰略實務,企業國際化與多角化策略實務科技產業預測發展組織變革與組織設計企業願景與企業定位研發管理,成本控制財務報表分析,各向度說明-領導管理能力,管理發展課程：,與成功有約-7habits系統性思考能力的提昇,優質團隊的溝通與協調卓越領袖風格訓練團隊激勵-激勵部屬追求卓越情境領導,部屬培育與指導Coach諮商與輔導,各向度說明-業務執行能力,管理發展課程：,經營策略與方針目標專案管理,授權原則與藝術,領導者績效評估工具公司治理與內部控制會議管理時間管理-個人效率系統,各向度說明-問題解決能力,管理發展課程：,問題分析與決策,創新管理創造力訓練,危機管理/風險管理管理者的決策與執行力,2.篩選人才,篩選人才的標準：一個主管過去工作的基本狀況這個人過去的績效如何?這個人學習態度如何?別人指出他的缺點，願不願意改變?一般中階的技能，是不是已經具備，如授權有擔任高階主管的動機?.,3.人才評鑑,運用第一階段得出職位標準，衡量這些提名人選，看離標準還多遠(GapAnalysis)有Gap進行發展人才的評鑑組織知識、職位挑戰是比較容易評鑑職能和人格特質是比較難評鑑，因為若是副總接班人為處長，會以副總職能評鑑處長，但因為處長沒有在做副總工作，所以看不出副總的行為。可以透過情境模擬方式評鑑-管理評鑑中心(ManagementAssessmentCenter)評鑑高階主管的職能和行為，往往不能使用筆紙測驗之類的工具，筆紙測驗只是要衡量知識，但是知道未必代表會做,4.人才發展,人才發展方法訓練：只是了解觀念與技巧，但是回到現實工作中是否有應用，牽涉到課程設計的技巧，及與各管理系統的搭配任務指派發展能力教練(Coach)有人教-指導解決工作上的問題，較短期導師(Mentor)，較長期要清楚學生的強弱點，經驗、知識、能力、人格有什麼特色導師要比學生輩分高出許多，視野較廣，做過學生的工作，知道挑戰在哪裡傳道、授業、解惑-輔導內容更包括事業生涯上的問題，提供很大的協助設定晉升高階主管，必須擔任過導師，學生的績效也納入導師的績效表現，產生接班人機制,高階發展系統運作建議,