商品高效经营体系.ppt

徐启武先生MR.TONY,商品高效经营体系,每一个人都只是生活在他自己理解的世界里！,有什么样的理解，决定你有什么样的眼光有什么样的眼光，决定你能看到一个什么样的世界你所看到的那个世界，其实只是你理解中的世界.,课程寄语,性格决定命运！学习成就未来！,每一个人都只是生活在他自己理解的世界里！,有什么样的理解，决定你有什么样的眼光有什么样的眼光，决定你能看到一个什么样的世界你所看到的那个世界，其实只是你理解中的世界.,课程寄语,超市是什麽？,超市如何经营？,超市如何管理？,因你、因我、因为我们的不同而完全不同！,超市的诞生,现代超市诞生在美国,在经济危机席卷全球的条件下,迈克尔库仑,1930年8月,滚地小猪,大众化廉价性消费者保护,大萧条,1916年,克拉伦斯桑德斯,田纳西州孟菲斯市,“皮格利威格利”,纽约州长岛的金卡伦食品店,雏形,零售商业形态与功能的发展与演变!,纷繁、混沌后的理性回归-零售本质的认知,顾客才是零售的根本。零售的本义是为顾客服务，并获得增值收入和利润。,零售业是经营品牌的事业。经营品牌的企业应该牢记，必须确保组织的资源集中于发展及保护其品牌。,一个品牌就是一个承诺可乐承诺了新鲜，Gateway计算机承诺了在硅的大草原上驰骋。零售业承诺了顾客满意。,我们的企业给顾客承若了什麽？,营销大师菲利浦科特勒指出，顾客对品牌的投票选择取决于购买的让渡价值：让渡价值=购买总价值-购买总成本。购买总价值=产品价值+服务价值+形象价值+人员价值，购买总成本=货币成本+时间成本+体力成本+精神成本。,纷繁、混沌后的理性回归-零售本质的认知,差异性!便利性!性价比!,品牌资产是顾客体验到公司价值并愿意为此多支付金钱的结果。,商业形态分析,是指以行业的经营形态为中心来区分的，如百货公司、超级市场、便利商店、购物中心等。,业态,是指以商品的种类来区分的，如百货公司有服饰、用品、食品等，服饰又有男装、女装、童装等。,业种,美国零售业的传统定义是按照等级分为七个级别，但现阶段的国内市场还包括主题式卖场、复合式卖场。,一级：专门店（Boutique），指具有世界知名度的品牌开的店；二级：百货公司（DepartmentStore）；三级：购物中心（ShoppingMall）；四级：综合商店（GentralMerchandiseStore，简称GMS）；五级：超级市场（SuperMarket）；六级：量贩店（大卖场）；七级：一般商品店。八级:主题式卖场，如国美电器；复合式卖场即两个或多个主题式卖场在一起。小商品批发市场等。,纷繁、混沌后的理性回归-零售本质的认知,纷繁、混沌后的理性回归-零售本质的认知,自我实现尊重认同安全生存,马斯洛需求理论,市场环境：国民GDP5000美圆以下。,市场环境：国民GDP5000美圆至30000美圆。,市场环境：国民GDP30000美圆以上。,需求类型与商业机会：国民富裕层度极高，生活与居住条件优越。人们追求高品质、个性化、极度自由的生活。各类专卖店将商机盎然！,需求类型与商业机会：国民富裕，生活与居住条件良好。！人们对于商品类群与购物要求提升！,需求类型与商业机会：国民贫苦，生活与居住条件不佳。！人们对于基本生活品与性价比非常关注！,商业特征与需求满足：衣食住行-基本生活每日之必需！消费特征：以生活单元类型满足为根本！,商业特征与需求满足：职业、社交、人文的需要！消费特征：个性化、层次化、地域化差异为消费导向！,商业特征与需求满足：极端自我、极端私密、极端配套！消费特征：以自我价值单元满足为前提！,连锁便利店,以连锁制为轴心,以广谱的门店网络为市场依托,以现代物流方式配送中心获取物资利润,以中央采购制开发销售利润,将市场信息向加工制造业渗透，发展定牌商品，开发生产利润。,把商流、物流、信息流高度集合,纷繁、混沌后的理性回归-零售本质的认知,便利店的生命线-高附加价值,纷繁、混沌后的理性回归-零售本质的认知,零售超市经营策略上的统一,个人成就远小于集体成果!,零售超市企业经营管理中的要点与难点,同步,采购,营运,信息,防损,财务,人事,行政,公关,零售商业企业属劳动密集型企业,多部门多人员协同工作,要求在管理上提高团队的协调性与同步能力,以发挥整体优势!,协调性与同步能力的基础又在于自上而下良好的管理次序,以及部门间良好的沟通机制与能力!,纷繁、混沌后的理性回归-零售本质的认知,零售超市管理策略上的统一,连锁零售商业三权平衡之高效执行体系的搭建,纷繁、混沌后的理性回归-零售本质的认知,零售超市管理策略上的统一,稀缺资源管理学说,稀缺资源配置优化性工作,常态化日常工作,制度化,标准化,数量化,市场化,财务化,边际化,零售商业管理特质与差异,零售管理目标,利润最大化,人员管理,商品管理,财务管理,风险管理,公共关系管理,资产管理,纷繁、混沌后的理性回归-零售本质的认知,超市管理,超市干部关注的工作重点,ManagementLevel管理层,Assets资产,Merchandise商品,AllEquipmentingoodcondition所有器材处于良好状态Price价格Clean干净Full满Listentocustomers倾听客户需要Competitorssurvey竞争调查,Finance财务,AnalysisofmonthlyDepartmentbulletin每月部门报告分析Reactwhendisparitiesbetweenbudgetandactual当财政预算与实际开销出现不同时应作出反应Checkfollow-upofprocedures检查跟踪工作程序Workonannualbudget制定年度财政预算,Getthebestassortment作出最好货品分类排列getthebestconditions提供最好的条件Reacttocompetitorspricelevel对竞争对手的价格作出反应Checkvolumeordersandsalesquantities检查销售量pushforpromotions行销Communicationwithnegotiator与谈判者交流,人力资源,Knowyourstaff了解员工Train培训Communication交流Initiative两面镜子;三个形象.,确定商品结构,第一单元商品经营管理篇,商品结构的确定-商业门店定位的商品采购语言表述,商品结构的要素,出路在哪里？,廣度(width)與深度(depth)的配合考量，以形成商品的豐富感,顾客需求细杂、繁多：米油盐鱼玩具摩托空调服装在商品组织表中按照一个小分类=顾客的一种需求来满足顾客的基本需求,商品经营技术框架的构建！通路战略、商品结构、毛利政策、行销策略,第一单元商品经营管理篇,客层分析VS纵深度要求,STP战略营销的运用：Segmenting(目标客层细分)、Targeting(目标客层定位)、Positioning(目标商品定位)，找出我们的主流客层的主流消费需求，作为指引我们商品规划的根本，我们不可能也不必要满足所有顾客的所有需求，因为资金、人力、卖场都是有限的。根据STP客层分析及竞争分析，确定目标性品类：在每个分类中，介定主流客层的主流需求、竞争对手及自身资源的SWOT分析，确定目标性品类：（共性主流需求）每个分类中,要求在其下一级分类必需有一个以上“亮点=目标性品类/品项”(大分类中要求中分类中有亮点即A类中分类、中分类下要求小分类中有亮点即A类小分类、小分类下要求单品中有亮点即A类单品,表现在卖场中每排货架区间中要求每行排面街区有亮点),出路在哪里？,商品经营技术框架的构建！通路战略、商品结构、毛利政策、行销策略,第一单元商品经营管理篇,宽度VS深度,中分类VS品牌规划,以中分类为基础规划高、中、低档品牌及一、二、三线品牌一、二、三线市场品牌统计国际、国内、省内市场占有率、本地区、本公司销量一、二、三线需求品牌规划品类角色：目标性、常规性、季节性、偶然性客层消费结构分析品牌角色：一线品位销量、二线利润、三线补充利润,小分类VS规格/功能性规划,以小分类为基础，按规格、材质为主线规划小分类下商品，以作为商品品类规划表的终端末梢，为确定单品规划及价格带规划打下基础：例洗发水按规格划分一次性袋装：瓶装：250ML、400ML、750ML、1ML、2.5ML按材质、功能划分局油、去屑、滋润、药性、,出路在哪里？,商品经营技术框架的构建！通路战略、商品结构、毛利政策、行销策略,第一单元商品经营管理篇,出路在哪里？,第一单元商品经营管理篇,商品经营技术框架的构建！通路战略、商品结构、毛利政策、行销策略,出路在哪里？,第一单元商品经营管理篇,便利性商品是指为了考虑消费者特定的需求，可简单化分为特殊性商品和服务性商品。特殊性商品特殊性商品有别于一般商品，是指便利商店为了迎合“积极”创造消费者需求和提供便利性的特点，而延伸开发的商品。例如热狗、加冰可乐。冷食品，此类商品是为夏季特别开发的商品，它不同于一般的规格包装品，最大的差异就在于此类商品附加价值高，利润高。热食品，热食商品一直都是消费者所喜欢的，同时也是便利商店发展潜力较大的商品之一。非食品，便利商店一般还没有进行开发，是未来发展空间较大的商品选择。服务性商品服务性商品是为满足消费者日常生活需要，提供方便而开发的商品和服务。例如在便利商店提供邮票、电话卡等业务。便利性商品和服务的提供，有助于提升商店的形象。服务性商品可细分为：急需品：即刻需要的服务性商品，是指消费者在某一时刻发觉即刻需要时，便利商店可及时提供的商品。例如，下雨时需要的雨伞，出差时需要的刮胡刀，停电时需要的蜡烛或电筒。便利服务：为消费者提供一些生活上的特定的服务，例如代办邮局业务，代收各项费用，冲洗照片等。此类商品是便利商店制胜法宝，能达到增加商店来客数、创造利润和提升商店形象的功效。,便利商店的经营特点，所经营的商品分为食品类、杂货类、便利性商品与文化出版物四大类。,以商品功能性角色的案例：,干性副食分类：一、确定中分类的商品角色：1、冲调食品（茶叶、咖啡、奶粉、早餐食品）2、营养保健品（鸡精、燕窝、礼盒等）3、米面（大米、杂粮、面粉等）4、厨房调料（油、酱油、醋、调味粉、调味酱等）5、即时粉面（方便面、方便米粉等)6、罐头食品（酱菜类、肉食罐头、鱼罐头、蔬菜罐头等）7、南北干货（蔬菜类、中药干果类、杂粮类、海产干货类）,形象商品,效益商品,形象商品,销量商品,销量商品,二、确定小分类的商品角色：1、厨房调料（油、酱油、醋、调味粉、调味酱等）,三、确定单品的商品角色：1、油,出路在哪里？,商品经营技术框架的构建！通路战略、商品结构、毛利政策、行销策略,第一单元商品经营管理篇,什么是品类管理？,品类的定义,品类:一组被消费者了解为可以相互关联的,可以管理的,特定的商品的组合.,选择特定的单品以组成品类.是品类管理非常困难和非常重要的第一个步骤,错误定义品类举例：按照产品原料划分品类，如将妇女卫生用品，纸尿裤，纸内裤，卷纸等品类统一划入纸品类。,一个过程：-一个由供应商和零售商共同合作的过程，将品类视为经营策略单位，专注于实现消费者价值，最终提高企业经营业绩。目标：满足消费者需求，同时促进某类商品的整体销售和盈利。从根本上来讲，品类管理是.商品（分类）多少数量（后勤/分类）何时（后勤）什么价格（价格）在哪家店（分类/后勤）占多大空间（分类/空间）什么位置（空间）有什么样的支持（促销/广告）.因为零售商知道.,第一单元商品经营管理篇,品类战略:提高客流量策略高销售额商品提高交易量策略高购买率商品产生利润策略平均毛利率,高周转率产生现金流量策略高周转率,平均毛利率快乐制造策略生活方式,季节性形象提高策略高频率行销,独一无二保卫市场策略留住核心顾客群列:CarbBeverage普通/健康可乐提高客流量策略特殊口味提高交易量策略NewAge快乐制造策略品类角色的定位:目标品类,制定相应的策略以满足品类的角色并达到评估的目标.,品类的定义CategoryDefinition,品类角色的定位CategoryRole,品类的评估CategoryAssessment,品类评估表CategoryScorecard,品类的战略CategoryStrategies,品类的战术CategoryTactics,品类管理的实施Implementation,品类回顾CategoryReview,品类管理的过程,出路在哪里？,商品经营技术框架的构建！通路战略、商品结构、毛利政策、行销策略,第一单元商品经营管理篇,非煽动性价格,与竞争对手价格接近,主要的品牌规格与竞争对手一样,领导性的价格，最好的价值主要的品牌规格,定价,行销,货架安排,产品组合,角色,较少行销,适当的货架空间，足够的货架库存,选择品牌主要的品牌主要的规格,便利性的,-按季节/时间需要-多种方式,适当的货架空间，足够的货架库存,季节性品牌品类的细分,偶然性的/季节性的,-一般频率-多种方式,好的货架位置，足够的货架库存,选择品牌-品类的细分主要的品牌主要的规格,常规性的,-高频率-多种方式,固定的、主要的货架位置，保证足够的货架库存,所有的规格品类的细分品牌规格,目标性的,消费者导向品类角色,商品经营技术框架的构建！通路战略、商品结构、毛利政策、行销策略,第一单元商品经营管理篇,以客单价为中心的卖场营销体系,磁石点技术运用,第一磁石点：主通道两侧第二磁石点：主通道末端第三磁石点：货架端头（端架）第四磁石点：副通道两侧,超市卖场磁石点理论磁石卖场，即是依据对顾客富有魅力的商品配置，使卖场具有自然诱导顾客采购的效果,刘姥姥进了大观园！,出路在哪里？,商品经营技术框架的构建！通路战略、商品结构、毛利政策、行销策略,第一单元商品经营管理篇,卖场陈列设施的摆放视角(Landscaping)视角是卖场中设置销售用设施构成和陈列商品时使用的用语。有效利用视角的目的就是为了将陈列商品最大程度地展示于顾客眼前。通过对商品以及商品陈列设施高度的慎重有效管理，可以活跃卖场的气氛，还能达到避免卖场陈列枯燥单调的目的。视角的三要素1.策划商品陈列设施区域2.大量散装商品3.墙面从视角的角度来讲应从低的地方向高的地方进行商品陈列，若从陈列设施的角度来说应是策划商品的货架最低，处于中间的是大量散装商品货架，最后是陈列于墙面的商品采用最高的货架。,高货架与低货架的交叉使用,出路在哪里？,商品经营技术框架的构建！通路战略、商品结构、毛利政策、行销策略,第一单元商品经营管理篇,购物视野曲线(PurchaseVisibilityCurve)所谓的“strikezone”是指在顾客浏览商品时最先进入视线的特定陈列区域，常常是指比眼部稍高稍低的中间区域，从地面开始11.5m左右，是陈列区域最主要的销售空间。此限定的“strikezone”可以通过购物视野曲线得到扩充。在顾客巡视上下，从竖直方向浏览商品时，其视野曲线形成为一个弧形。如果商品的陈列位置在此圆弧范围内与顾客的视线正相对，则“strikezone”就得到了扩充。这也就意味着与圆弧相接的隔板部分陈列的商品容易被顾客看到。此种手法适用于某些生活用品、生鲜食品、鞋类、服装部门的装饰品类。对于传统的货架层板，其高度应与眼睛的高度一致才可以最大地发挥其效力。调整部分或者全部的层板的角度，可以使层板上面的商品位置更加引人注目。这样顾客在购物时便于浏览商品，也就会有更多的时间进行购物，接触更多的商品。这样卖场就会变得兴味盎然，也会增加顾客购物的愉快和满足感。,出路在哪里？,商品经营技术框架的构建！通路战略、商品结构、毛利政策、行销策略,第一单元商品经营管理篇,公平货架原则润性决定段位;销量决定宽度,商品陈列的十大原则,-放满量感-容易拿取-左高右低-关联陈列-前行陈列-货签对应-先进先出-层间间距-纵横结合,出路在哪里？,商品经营技术框架的构建！通路战略、商品结构、毛利政策、行销策略,以客单价为中心的卖场营销体系,第一单元商品经营管理篇,例：门店小分类SKU定编的论证与陈列实施方法,出路在哪里？,1新开门店商品类别布局图2门店货架商品品容配置明细表货架数量*1200*5最小单品陈列宽度=门店最大品容数;8:2比例分配,体现A类商品3门店商品品容单品综合贡献度分析表门店货架商品单品综合贡献度分析表门店货架商品单品角色定位分析表门店货架商品价格带分析表4门店商品陈列原则的调整意见(不需调整按原则执行)5门店商品品容结构单品陈列位置表(棚割图)6门店商品品项应季维护规定,第一单元商品经营管理篇,确认商品组织结构中的中小分类,确认类中单品总数货架层数陈列位数,确认类中销售前xx名商品,五种选择标准:销量、销额、毛利周转、排名,陈列位置确认,陈列量确认陈列量=日均销量*（订货周期+安全库存+到货周期)库房存量架顶存量堆头存量（单位“天”）无库无架顶非促销陈列量=日均销量*（订货周期+安全库存+到货周期)例：应牌台灯陈列量=5*（30+5+3）=190,陈列位置与陈列量的确认,排面管理,第一单元商品经营管理篇,集中垂直原则二指原则一价一签原则正面陈列原则黄金区域陈列原则相关联原则遵循价格带原则先进先出原则,例：门店小分类SKU定编的论证与陈列实施方法,出路在哪里？,第一单元商品经营管理篇,集中垂直原则：在商品组织表的指导下，同品类商品集中，按照品牌或功能垂直陈列。,同分类以垂直的方式陈列，单品以横的方式排列,洗发水按照品牌垂直陈列,例：门店小分类SKU定编的论证与陈列实施方法,出路在哪里？,第一单元商品经营管理篇,集中垂直原则：同种单品不同规格上下垂直陈列即方便顾客选购，同时形成货架陈列中分线，使陈列清晰、明了、美观。,同种商品不同规格垂直陈列图,例：门店小分类SKU定编的论证与陈列实施方法,出路在哪里？,第一单元商品经营管理篇,任何一种商品在货架上都只能有一个陈列区域（此处可添加未按照集中原则陈列的错误图片）,错误：一种商品有两处陈列,例：门店小分类SKU定编的论证与陈列实施方法,出路在哪里？,第一单元商品经营管理篇,二指原则:陈列的商品与上面层板之间的间隔距离为二指，以使商品丰满。,间距为二指，即3-5CM,便于商品挡住货架背板,例：门店小分类SKU定编的论证与陈列实施方法,出路在哪里？,第一单元商品经营管理篇,一价一签原则：一种商品对应一个价签，且标签放置在商品的左下角。,每一种商品，必须都有价签放在商品的左下方,指示箭头紧贴标签放在右边,例：门店小分类SKU定编的论证与陈列实施方法,出路在哪里？,第一单元商品经营管理篇,正面陈列原则：商品的正面向顾客陈列，前排商品与货架平齐,前排商品与货架平齐，即前置陈列,商品正面朝外,例：门店小分类SKU定编的论证与陈列实施方法,出路在哪里？,第一单元商品经营管理篇,相关联原则：功能相关联的商品陈列在临近区域,雨衣与雨靴的关联陈列,免洗杯与杯托的关联陈列,例：门店小分类SKU定编的论证与陈列实施方法,出路在哪里？,第一单元商品经营管理篇,遵循价格带原则：,同一类别商品陈列时按照商品价格带，从左至右，价格由低到高；从上到下，价格由高至低进行陈列，便于顾客选购的,例：门店小分类SKU定编的论证与陈列实施方法,出路在哪里？,第一单元商品经营管理篇,水平方向商品的陈列应以顾客的购买路线为依据，价格由低至高排列,遵循价格带原则：同一类别商品陈列时按照商品的价格带，从左至右，价格由低到高；,例：门店小分类SKU定编的论证与陈列实施方法,出路在哪里？,第一单元商品经营管理篇,4.90元/255ml,12.60元/750ml,14.60元/1000ml,水平方向商品的陈列应以顾客的购买路线，从左至右价格由低至高排列,例：门店小分类SKU定编的论证与陈列实施方法,出路在哪里？,第一单元商品经营管理篇,先进先出原则：先到货商品陈列在前方的排面区域,先行销售.,将后批次商品陈列在货架里面,例：门店小分类SKU定编的论证与陈列实施方法,出路在哪里？,第一单元商品经营管理篇,-商品在货架上的陈列必须符合商品分类的原则;-任何一种商品在货架上都只能有一个陈列区域;-陈列后必须安全检查商品最上层高度是否太高;-检查商品是否做前置陈列;-货架不得出现快过期或过期、品质损坏、包装破损等的商品;-商品应保持干净、整齐、位置正确;-陈列位置必须有正确的价格标识，且位置正确、POP是否合用;-遵循先进先出的原则;-商品在货架上应是满货架陈列，数量充足;-所有缺货位置，保持空缺，不得用其它填充排面.八条直线1）层板摆放一条线2）价格标识一条线3）端头高度一条线4）地堆四角一条线5）纸箱开口一条线6）前置陈列一条线7）上下垂直一条线8）排列方向一条线,例：门店小分类SKU定编的论证与陈列实施方法,出路在哪里？,第一单元商品经营管理篇,谈判过程中应极力为超市争取利益,谈判超市同供应商智慧的较量。厂商希望以较高价格出售所有的产品，超市只以折扣价采购高周转率的商品,新店开业后谈判分两个方面促销活动端价陈列费DM快讯费其他营业外收入,80%时间,新品采购20%时间，厂商分两种全国性厂商地方性厂商,第二部分现代零售商业采购核心技术,谈判的主要内容,采购核心技术之谈判部分,供应商的选择选择原则依据品类经营角色目标型品类-尽可能多的供应商常规型品类-市场份额占主导地位的供应商季节性品类-市场份额最大的三至五个供应商便利型品类-利润较高的供应商依据品类经营战略带动客流量-市场份额最大的三至五个供应商提高购物金额-灵活性高的供应商提高利润额-利润较高或广告支持较多的供应商提高现金收入-市场份额占主导地位的供应商刺激额外收入-市场份额占主导地位的供应商提升超市形象-特殊的、服务较好的供应商保持超市经营-稳定性高、服务好的供应商依据零售市场经营调查数据,供应商数量的控制供应商数量过多管理成本增加销售分散，平均购买力下降平均库存水平上升供应商数量过少品种选择余地减少断货风险增加大宗商品谈判控制力下降建立合理的供应商数量的原则每个品类供应商不少于两个，不多于六个每个供应商至少提供十个以上的单品总体超市建立四至六个大型综合供货商每个供货商的销售份额不应超过整个品类的60%建立后备供应商制度,第二部分现代零售商业采购核心技术,谈判的计划（1）,采购核心技术之谈判部分,第二部分现代零售商业采购核心技术,设定目标,文件准备,理想目标你所能争取最好的,合理目标你的通常预期,市调价格表对手DM现厂商商品销售排行商品组织表,新厂商介绍资料现有厂商合约进货单新账期,没有目标等于失败？！,你希望争取到：批发价再降促销费退佣首先解决：交货期发票竞争对手售价,谈判计划（2）,事先准备好上、中、下策,第二部分现代零售商业采购核心技术,供应商会见报告,谈判计划（2）,第二部分现代零售商业采购核心技术,供应商会见记录（合同附）,谈判计划（2）,采购核心技术之谈判部分,第二部分现代零售商业采购核心技术,谈判的方法与技巧（2）,采购核心技术之谈判部分,第二部分现代零售商业采购核心技术,谈判的方法与技巧（2）,谈判策略,一、互利型谈判策略精诚所至充分假设润滑剂策略游刃有余把握契机二、我方有利型谈判策略最后期限法声东击西疲劳策略得寸进尺既成事实三、讨价还价策略投石问路常用的“石头”有：(1)如果我们与你们签订为期两年的合同，你们的价格优惠是多少?(2)如果我们采取现金支付和采用分期付款的形式；你们的产品价格会有什么差别?(3)我们有意购买你们其他系列的产品，能否在价格上再优惠些？(4)如果我们要求你们培训技术人员，你们可否按现价出售这套设备？(5)如果我们要求对原产品有所变动，价格上是否有变化?,第二部分现代零售商业采购核心技术,谈判的方法与技巧（2）,谈判策略,有取舍的让步(1)不作无谓的让步；(2)让步要让得恰到好处；(3)有节奏的缓慢让步；(4)如果做出的让步欠周妥，应及早收回；(5)即使做出的让步使我方损失不大，也要使对方觉得让步来之不易；(6)在准备让步时，尽量让对方先提条件，先隐蔽自己的观点与想法；(7)让步的目标，必须反复明确；(8)在接受对方让步时应心安理得。目标分解最后报价,第二部分现代零售商业采购核心技术,若供应商条件可以接受询问探知原因先接受适当一个基础尝试争取更多,若供应商提议无法接受保持沉默询问探知原因试着反驳这些理由明确告知他条件无法达成共同目标而后告知你的理想目标,主动掌握谈判的全过程不要事先将你的目标告诉厂商(绕圈子说话）厂商会和你谈除了你目标的任何事有时候厂商提供的条件比你理想的要好,谈判的方法与技巧（2）,第二部分现代零售商业采购核心技术,谈判的方法与技巧（3）强调合作与双赢,如果厂商认为你要他从赢家到输家下次他会试着赢回来双方不改善关系双方都不好,如果厂商认为你要他从输家到输家合作的空间会越来越小,如果厂商认为你要他从赢家到赢家双方都认为成功交易尽可能争取并让厂商自信,例子：某个商品库存大销售好帐期到销售未到寻找理由（换包装）厂商拒绝退货但给赞助金让你折扣可达到双赢,谈判的方法与技巧（3）,采购核心技术之谈判部分,第二部分现代零售商业采购核心技术,强调双赢：营造良好的谈判氛围尽量为对手着想（超市销售提升，产品市场份额也在提升）超出对手的期望（为供应商策划营销案）控制主动权：事先设想各种可能性及对策；将人与问题分开；特别注意谈判的进展情况；不要让厂商知道谈判有多重要；不要事先将目标告知供应商将要求订得高一些，必要时可以降低；分阶段提出要求。,谈判的方法与技巧（3）,采购核心技术之谈判部分,第二部分现代零售商业采购核心技术,示弱非弱，以退为进为什么我们有两个耳朵，而只有一张嘴巴？你是一个好的聆听者吗？尽量以肯定的口气称赞对方，给足对方面子在聆听中寻找对方的突破口必要时要说“不”微笑着说“不”必要时离开现场（上洗手间、接听电话）必要时转移话题，不要在一个问题上纠缠,谈判的方法与技巧（3）,采购核心技术之谈判部分,第二部分现代零售商业采购核心技术,如何提出你的要求？,循序渐进，徐而图之。3%+2%+5%的折扣比同一要求打10%折扣容易接受增加你的要求，你要求的越多，得到的越多。对每一个要求举出23个理由，并且要清楚明白简洁，让供应商知道你的意思。对每个要求别有太多解释，你解释越多理由越薄弱。,谈判的方法与技巧（4）,采购核心技术之谈判部分,