品质瓶颈突破教材.ppt

品质瓶颈突破为什么你能提供客户满意的产品,一、品质的含义,01,品质是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品戴明品质是一种合用性，而所谓“合用性”是指产品在使用期间能满足使用者的需要裘兰品质不是最好的，它只是在某些消费条件下的最好，这些条件指的是产品价格（隐含品质成本），以及实际用途。费根堡品质是一种能令消费者或使用者满足，并且乐意购买的特质石川馨品质就是符合要求的标准克劳斯比,因此，好品质的商品是指，企划、设计品质、制造的品质、营业的品质皆能获得顾客的满意，这样才可以说是合适的品质。,品质就是满足客户需求一组标准，包括Q产品质量、C（性价比）、D（交付时间）。,二、品质管理,01,使输入（人、财和物等）转化为合格产品输出的一系列过程管理活动,安全管理作业管理,品质管理过程,过程管理,人,物,设备,Q,C,D,三、品质管理应有的态度,01,1、以品质为中心，消除一切浪费；,2、要以防止再次发生为行动指南；,3、后道工序，即为用户；,4、尊重事实，体现三现主义（现场、现实和现物）；,5、源头对策，抓住重点；,6、PDCA，持续改善。,全数品质保证,顾客满意（下工序就是顾客）,=品质,四、品质管理的充分条件,盈利=,1.营销,按照客户需要提供合格商品,管理指标：一次下线合格率后工程不合格率,2.研发,3.采购,4.生产,5.售后,管理指标：客户需求把握准确率,管理指标：技术纳入不合格率,管理指标：纳入不合格率入库合格率,管理指标：一次下线合格率,管理指标：后工程不合格率,管理指标：客户需求把握准确率,1.1客户需求识别,1.3标准化引导,1.4特殊合同评审,1、营销环节目标：准确把握客户性能需求,1.2商品规划,管理指标：技术纳入不合格率,2、研发环节目标：研发满足客户需求的产品,2.2失效模式分析,2.3BOM维护与图纸发放,2.4试制试验技术验证,2.1标准化设计和评审,2.5生产准备工艺验证,2.6产品评价及后期改进,2.7团队管理和激励,管理指标：纳入不合格率入库合格率,3、采购环节目标：采购到合格的原料,3.2供方原料控制,3.3供方制造控制,3.44M变更管理,3.1供方评估,3.5供方出厂检验,3.6防止再发生管理,3.7商务激励考核,管理指标：一次下线合格率,4、生产环节目标：生产满足客户需求的产品,4.2来料控制,4.3制造过程控制,4.44M变更管理,4.1制造能力评估,4.5出厂检验,4.6防止再发生管理,4.7团队激励,管理指标：后工程不合格率,5、售后环节目标：消除客户抱怨,5.2不良监控和反馈,5.3复原和改善,5.4防止再发生跟踪,5.1到货检验,1.贯彻标准作业2.进行变更点管理3.进行目视管理4.防止不良品流出5.防止再发生改善,五、制造系统实现“三不”的五大规则,制造现场全数品质保证的主要活动,1.贯彻标准作业,）管理工程图（产品图纸）工程作业表（工艺文件）的内容确认）标准作业书的制作）检查表和关键质量控制点的制作）标准作业的培训训练）依据标准作业书实施作业观察）设置防呆措施（不制造不良）,标准作业书示例,标准作业书制作的注意事项,能满足产品规格的作业决定出确认自工序以及上工序作业结果的方法和确认结果的记录方法对于机械设备工夹具，也要决定出点检作业的点检方法以及确认结果的记录方法决定出设备工夹具发生故障时以及出现品质异常时的联络方法和处理方法包括安全和作业速度，把过去的灾害以及出现问题的事例填写进去，以便积累传承技能诀窍发生变更时立即修改并进行指导，即使没有发生变更每年也要重新审视一次视频和图片也可以,标准作业：达成目标品质交期成本、并且可以确保安全的最佳作业方法。标准作业的4要素：作业顺序作业量（目标时间）标准库存重点,重要管理项目的选定,在管理工程图和工程作业表里有品质确认指示的作业（特别是重保重要标记）出现编成替换新人支援者等人员变更时需要进行控制的作业根据市场或后工序传来的最新的质量不合格信息需要进行控制的作业生产后检查工序或后工序确认困难的作业,标准作业的培训训练,让学员充分认识到标准作业所起的重要性，为什么要进行这样的动作，为什么要这么决定下来，其理由或者原理、原则都有必要让学员很好地掌握。做给他们看，说给他们听，让他们试着做并给予鼓励，如果不这样做的话，他们是不会有所行动的,工作教导方法3阶段,第一阶段介绍作业内容第二阶段做示范并让学员试着做第三阶段指导后观察,技能培训标准,员工技能记录,2.进行变更点管理,）对突发性的变化进行处理）对计划性的变更进行处理）变更点的品质确认,变更点的确认要点变更作业者时，要确认该作业内容是否是按照标准作业书进行，同时还要对该作业者的初期作业产品进行检查。条件发生变更时，根据技术部门发行的工程作業表或者试生产实施联络通知兼作业指导书试产品作业指导表的指示，实施品质确认。关于新产品要张贴不但自工序能识别、后工序也能明白的标识后再发货。新产品如果没有检查科的合格与否判定就不能发货到后工序。监督者根据指导书确认现物的同时，还要确认是否恰当地进行了检查及记录，并在检查单上签字变更导入设备时，要实施设备质量验收。交换工具（工夹具切削工具）时，要对交换前后的质量进行确认。进行直接间接材料的变更时，要对不同的材料进行检查。,3.进行目视管理,）只用眼睛看就能明白出正常或者是异常，目的在于对异常采取临时或永久对策。）为了让有关的全体人员都能在共同的认识下参与计划现场的目标达成，要及时将必要的信息提供出来进行目视管理。,进行目视管理注意事项：）明确管理项目（品質交货期成本安全士气等）、管理界限管理幅度、好坏的判断基准和行动指南以及各个项目的管理责任人担当人员。）定量地明确担当工序和车间的不合格的程度。3）通过日常的倾向管理采取报警措施明白散差变化不同之处只看图表就能明白是一种陈述的表现方法，即使没有说明也看得懂即使不用走近看也能一眼就看明白明白正常异常的不同之处看得出发生异常的情况下进行了处理）想方法吸引别人的注意进行维持最关键的就是要经常给予关注。因此让上司和部下全员都参加是很重要的。看的同时还要想办法做到能听摸（应用活动管理板、展示实物、录像等方式）。,4.防止不良品流出,1）自我检查（自检-依次检查设定一览表、互检）2）专检（关键参数检查，分抽检和全检）,检查规格的准备,培训检查员,检查员检查技能提升,对检查员的管理项目：,检出率（%）=检定员的缺点数中受检者的检出缺点数（无论V1、V2、V3）100检定员的V1、V2缺点数；判定率（%）=检定员的缺点数中受检者的等级正确数100检定员的V1、V2缺点数,、在工序内设立检查体系,、发生不合格的处理1）掌握出现不合格的状况（2原3现主义）2）不合格产品范围的特别规定及明确标识3）对紧急程度的判断和防止目前流出的措施4)对上级进行汇报5）责任部门彻底纠正6）对不合格产品的处置（区分、返修、报废）,1、排除原因（对发生源采取对策）2、排除根本原因（源流对策）3、彻底实施防止再发的措施和日常管理（QRQC/E）,5.防止再发生改善,PDCA循环,QC活动8步骤与PDCA的关系,QC活动8步骤,QC活动8步骤,QC活动8步骤,质量激励考核的关键是要消除员工的对立感和侥幸感，并同时建立信任感，让其明白考核不是为了扣他钱，考核是存在于PDCA全过程中，并辅以相应的激励政策。总体原则是：1、重过程不重结果。重过程管控和执行，不重结果发生。2、重预防再发生不重责任。出现质量问题分不清责任没关系，关联人员不能根据“三不”齐心制定出预防再发生对策并实施很有关系，要重罚也要重奖。3、重激励次数不重金额大小。钱不在多，关键是要持续激励，公开激励，竞争性激励，让员工获得荣誉感和信任感，才能营造出良好氛围。4、重威慑不重实扣。扣钱是员工抵触质量考核的根源，如果能够不扣钱又起到扣钱的威慑作用，对抗的根源就不复存在。,六、品质激励思路,五、全数品质保证活动的推进方法,标准化：標準作成、追加、修订,标准贯彻：标准作业、标准管理等的彻底贯彻,管理：通过各种管理使问题点显现化,改善：现场改善、技术改善等的推进,例：管理工程图、工程作业表、标准作业书、etc,例：作业观察、作业训练、etc,例：目视管理、4M变更管理、etc,例：QRQC、QRQE、防错、etc,七、公司层品质管理推进方法,基本做法,建立公司（工厂）全数品质保证推进组织构架，明确各部门工作职责；选定推进示范线（班），编制推进计划,对照诊断表自查现场管理、质量管理体系缺少（不完善）项目,制定相关业务流程和基准、记录表单,示范线（班）试运行,自查问题点,职能科室每周现场指导、服务、检查,针对不足进行改善,找出弱点，制定改善计划,P,D,C,A,季度自主诊断,完成对各级人员的培训,阶段目标实现