企业流程管理与再造流程管理与流程再_造实务

企业流程管理与再造,王明基,第三部分：流程管理与流程再造实务,第一节：流程管理与流程再造,一BPR的含义,（一）BPR1.BPR是BusinessProcessReengineering的缩写，中文翻译成“业务流程重组”或者“企业流程再造”等等。2.哈佛大学教授迈克尔哈默和CSCIndex首席执行官詹姆斯钱皮在企业（公司）再造一书中正式对BPR定义。3.业务流程重组工程是对企业的业务流程做根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著改善，使得企业能最大限度地适应以客户（Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业竞争环境。,二BPR的产生的背景,（一）20世纪客户需求的多样性和买方市场变化的压力以及客服思想上“注重售后服务”“客户满意度”“以客户为中心”理念的影响。（二）20世纪80年代经济萧条和日本迅速发展的压力，美国企业对上述问题反思的结果必须对自身进行一次大手术。（三）TQM（全面质量管理）JIT9（准时生产）PM（项目管理）ABC（基于作业成本分析法）WORKFLOW(工作流管理）WORKTEAM（团队管理）以及标杆管理等一系列管理理论和管理实践奠定了BPR产生的理论和实践基础。,三业务流程重组的六大原则,（一）以企业目标为导向调整组织结构（二）让执行工作者有工作所需要的决策权力（激励消除信息传递过程中的延时和误差）（三）取得高层管理者的参与和支持（BPR是一个跨功能的工程）（四）选择适当的流程进行重组（全面重组会超过企业的承受力，选择能获得阶段性收益，对战略有影响的关键流程进行重组能营造成功气氛，有益BPR推广）（五）建立通畅的交流渠道（高中低层充分的沟通是BPR成功的关键）（六）组织结构应以产出为中心。,四业务流程重组的步骤,（一）对原有流程进行功能和效率分析，发现存在的问题。（二）设计新的流程改进方案，并进行评估。1.将现有的几项业务或工作合并2.工作流程的各个步骤按照自然顺序进行3.给予职工参与决策的权力4.为同一流程设置若干种进行方式5.工作应该超越组织的界限在适当的场所进行6.尽量减少检查，控制，调整等管理工作7.设置项目负责人（三）制定与流程方案相配套的组织结构，人力资源配置和业务规范等方面的改进规则，形成系统的业务流程重组方案。（四）组织实施与持续改善,第二节：流程管理与流程再造操作实务,流程管理按变革的程度可分为三个层次,一流程描述,（一）流程描述将做的写出来，如实地写出来，先按照写出来的做。（二）流程描述的案例见下一页,车平面,检验,检验,领料,入库,钻中心孔,检验,领料,入库,钻孔,检验,领料,入库,车内孔,检验,领料,入库,车外圆,入库,不合格,不合格,不合格,不合格,不合格,合格,合格,合格,合格,合格,案例：某机械加工公司生产切削工具流程：,一流程描述,（三）流程描述的目的1.先贯通2.描述出来才能发现瓶颈环节，再造才有基础,二流程再造,（一）流程再造按照规范（流程再造的6项原则）对流程进行再造，将改造后的写出来，然后按照改造后的去做。（二）流程再造的动因1.最大限度地满足客户的需要2.企业提升业绩的需要（三）再造的对象对流程进行反思反省彻底再设计。,流程再造案例一：,某机械加工公司主要生产切削工具。原来的工艺流程很复杂，经过分析之后，发现工艺流程中的很多工序都可以取消，如下图所示：如车工班的一个流程为：第一，毛坯件首先车端平面，接着检验是否合格，然后入库；第二，领到半成品（车好端平面的），钻中心孔，检验，入库；第三，再领半成品（钻孔后的），再次钻中心孔，再检验，再入库。,车平面,检验,检验,领料,入库,钻中心孔,检验,领料,入库,钻孔,检验,领料,入库,车内孔,检验,领料,入库,车外圆,入库,不合格,不合格,不合格,不合格,不合格,合格,合格,合格,合格,合格,车平面,检验,车中心孔,检验,钻孔,检验,车内孔,检验,车外圆,检验,入库,不合格,不合格,不合格,不合格,不合格,合格,合格,合格,合格,合格,改进前的：,改进后的：,流程再造案例二：,案例：“某缝纫厂的组装车间”某厂缝纫机厂装配车间平面设计，经分析发现，反复将产品送到检验区。会影响工作效率，通过流程再造，省去了很多不必要的环节，提高了工作效率。,案例：“某缝纫厂的组装车间”某厂缝纫机厂装配车间平面设计，经分析发现，反复将产品送到检验区会影响工作效率，通过流程再造，省去了很多不必要的环节，提高了工作效率。,流水线,流水线,配件仓库,检验区,成品库,流水线,流水线,配件仓库,检验区,成品库,流程再造案例三：,某办公用品公司流程再造：首先从售后服务流程再造入手：1.电话购买耗材供应半径内限时供应流程2.电话报修流程（1）接报修电话及诊断故障流程（2）维修半径内限时到现场维修流程（3）需运回企业维修的设备的管理流程备份设备供客户使用的规定及流程维修时限的规定及维修流程,行政支持流程,售后服务流程,销售流程,三通过流程控制工作和工作结果,（一）工作的质量不能靠结果控制（二）只有过程才能控制工作的结果,案例：,案例：1.控制氯含量过高问题2.控制大肠杆菌超标问题3.控制农药超标问题,种鸡,子鸡,肉鸡,屠宰,冷藏,运输,出口,饲料,玉米基地,兽药,四制度控制过程（流程）,（一）流程可以控制工作结果（二）什么可以控制流程正常运作呢？（三）制度可以控制流程正常运作（四）制度：维系流程正常运作的规范,案例：“禽类产品的控制”,控制产品出肉率低的问题：,种鸡,子鸡,肉鸡,屠宰,冷藏,运输,出口,屠宰,去毛,开膛,取鸡尖,取鸡爪,取鸡腿,取鸡翅,取鸡胸,取鸡脖,取鸡头,取鸡架,禽类加工企业流程图：,禽类加工企业屠宰工作流程图：,案例：“禽类产品的控制”,案例：“控制产品出肉率低的问题”1.某年禽类产品出肉率由87%下滑到85%出肉率87%利润5%出肉率85%利润3%损失利润2%，利润损失40%（2%5%=40%）2.寻找问题原因（倒推法：嗉囊物重量过重）3.解决问题方法（1）卖鸡前12小时不准喂鸡（2）卖鸡后3天付款（3）每次卖鸡随机提取50只鸡屠宰，取出嗉囊物称处总重除以50得出平均值，再乘以2倍再乘以卖的鸡的只数，罚毛鸡的重量。4.例子：50克2=100克1万只=1000000克=1000公斤塞进嗉囊500公斤饲料罚掉1000公斤毛鸡重量，损失了500公斤饲料还损失了500公斤鸡肉。,五管理的本质是让流程内部的资金物信息高速运行起来,（一）案例一：“数据背后的奥妙”中国人民银行的数据：1.2005年支付额为国民生产值79倍2.发达国家支付额一般为国民生产值60110倍3.美国支付额为国民生产值500倍,六管理的本质是让流程内部的资金物信息高速运行起来,（二）案例二：“19.8亿财富的由来”某轧钢厂一个月要轧制20个批号螺纹钢，因而要更换20次轧辊：更换一次轧辊需要6个小时，一个月更换轧辊需要120小时时间；采取交叉作业法后更换一次轧辊仅用1个小时时间，20小时即可完成工作。每一个月可以节省100小时时间（约合4天）。1个月30天满负荷工作，作业率为100%。1天作业率为3.3%每提高1%作业率带来利润1.5亿人民币4天3.3%=13.2%1.5亿=19.8亿人民币另一案例：降低1.1%案例,（三）启发1.价值流程内部流动的是资金、物、信息、时间2.非价值流程内部流动的是资金、信息、时间3.加快流程内部任何一种资源流动的速度都会带来社会财富的增长,六管理的本质是让流程内部的资金物信息高速运行起来,七改善的本质是拓宽流程运行的瓶颈环节,（一）直刺改善的结症（二）改善是拓宽流程运行中瓶颈环节（三）用结构主义哲学思路寻找瓶颈环节,七改善的本质是拓宽流程运行的瓶颈环节,（二）案例分析之一：“交通瓶颈启迪”到路口有12个流向（瓶颈）需要立交,七改善的本质是拓宽流程运行的瓶颈环节,（三）案例分析之二,轧钢,炼钢,炼铁,烧结,原料,作业率,成材率,加热炉,轧钢线,精整,导入,加热,推出,粗轧,中轧,精轧,传送,剪裁,吊运,七改善的本质是拓宽流程运行的瓶颈环节,（三）铁道部某研究院案例：,订单,研发或技术消化,中间试验,定型,工艺工具工装,生产,材料采购,外协加工,总装,交货,计划,八从投入产出关系入手完善绩效考核指标体系,轧钢,作业率,成材率,加热炉,轧钢线,精整,导入,加热,推出,粗轧,中轧,精轧,传送,剪裁,吊运,投入,设备,劳动,原料,产出,作业率,一等品率,劳动效率,九用订单拉动管理是整合组织再造流程的精髓,（一）协调问题是困扰许多企业的问题1.价值流程上部门环节之间的协调问题2.价值流程和非价值流程部门和环节上的协调问题3.矛盾在哪里？如何解决？,九用订单拉动管理是整合组织再造流程的精髓,（二）案例分析之一：“葫芦岛燃气部门之间的冲突”,九用订单拉动管理是整合组织再造流程的精髓,（三）案例分析之二：“为什么龙头动、龙尾动、龙的腹背不动”,市场的反映,企业,资金流,现金流,在企业反映在那里,作业率,资源投入产出,轧钢,炼钢,炼铁,烧结,原料,设备,作业率,成材率,加热炉,轧钢线,精整,导入,加热,推出,职能部门,办公室,人事,管理办,战略办,粗轧,中轧,精轧,传送,剪裁,吊运,用订单拉动管理是整合组织、再造流程的精髓,T-:接定单的第1天到执行订单的前1天T0:执行订单的当天T+:执行订单后的第1天到交货的那1天,九用订单拉动管理是整合组织再造流程的精髓,（四）解决问题的方法1.一切管理行为一定要指向客户，以客户为中心。2.客户意识包括内部和外部客户意识。3.管理中的下位环节是上位环节的客户。谁距离外部客户近，谁就是上帝！4.部门利益让位公司利益，公司利益让位客户利益。5.用订单完成的时间流程整合非价值流程上的工作，让其管理行为向价值流程统一。,附：流程再造的十大工具,（一）业务流程改进（BPI）概念（二）流程图（三）访谈技巧（四）BPI度量方法（成本、周期时间、效率、有效性、适应性等）（五）非增值活动消除方法（六）官僚主义消除方法（七）流程与文牍处理简化方法（八）简单的语言分析技术（九）流程走通（walk-through）方法（十）成本与周期时间分析技术,第三节：经典案例之一,经典案例：福特北美公司采购与应付款业务处理,北美福特汽车公司采购与应付帐款业务处理2/3的汽车部件从外部供应商采购部门员工总数500多人，工作效率低下计划裁员20%，最后不超过400人,一再造前的状况,-*-*-,供应商,发票,收购,货款支付处,采购部,二反思问题,审查14项不同的数据。调查发现，MAZDA只有5人。即使考虑到规模和业务量的差别，差距也是巨大的。,三再造后的情形,四再造,经过再造，定货单和收货信息直接输入计算机系统并进行自动核对，货款支付处的人员不再接收发票，需要核对的数据减少到3项。,五结果,过去：应付帐款部门员工500多人，计划裁员20%。现在：应付帐款部门员工125人，实际裁员75%。,第四节：经典案例之二,案例：康佳信息流程再造（见附件）,第五节：案例分析“钢管公司流程再造”,案例：,BY钢管公司是中国最大的石油套管公司。BY公司设备由东海冶金设备维修公司为其承担设备维修工作，年支付维修费用2000万人民币。冶金部参股后，东海公司领导由鞍钢著名企业家担任。东海公司从此走上高速发展的道路。东海公司在完成维修任务的同时还为欧盟两大轧钢设备供应商，加工轧钢设备，年产值达20亿人民币。现在东海公司拥有华北地区最大的金属加工中心（例如拥有15米立铣等设备）和金属