QCC应用技巧及工具培训

1,QCC应用技巧及工具培训主讲人：叶青2015年9月15日,2,课程主要内容：QC小组理论基础QC小组活动程序QC小组活动实施要点QC小组活动常用工具案例解析,3,第一讲QC小组理论基础一、QC小组概述二、质量管理有关知识简介三、QC小组活动的组织,4,第一节QC小组概述,1、QC小组的起源1946年戴明博士“质量控制讲座”1949年质量管理基础课程1959年热河召开首届全日本QCC成果发表大会1962年QC小组活动推向全日本1967年国际QCC大会在东京举办1978年北京内燃机总厂诞生了中国第一个QC小组1979年在北京召开了全国第一次QC小组代表会议,5,2、QC小组的涵义,在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来。运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。QCQualityControl（质量管理）QCC-QualityControlCircle（品质圈，QC小组）,QC小组活动是一项群众性的质量管理活动,小、实、活、新,QC小组的涵义,1、培养全员参与意识，实现全面质量管理；,6,事后检验阶段,统计质量检查阶段,全面质量管理阶段,野蛮制造,精益制造,标准制造,经验管理,模式化管理,精细化管理,QC小组的涵义,2、QC小组活动是改善企业现状问题的强有力手段。改善比管理更重要。,7,改善是通过科学方法纠正员工的行为，而管理则是通过公司强制执行的制度约束员工的行为。,QC小组活动是解决问题的工具,举例说明,QC小组解决问题的两大法宝,一、严密的逻辑思维二、应用方法,QC小组活动与精益管理,精益管理的内涵精益管理源于精益生产，是运用“精益思维”(LeanThinking）进行企业运行管理。“精益思维”的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。,10,不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）,精益管理,精，即少而精,益，产生效益,所有经营活动都要有益有效，并且具有经济效益,精益生产的思想基础：,彻底的消除浪费降低成本获得企业整体利润的增加,精益生产的核心：速度,最终目标：通过在生产过程中寻找浪费、消除浪费，达到快速周转、提高效率及降低成本,精益QC小组活动,特点：1、主题减少浪费2、目标精益目标3、工具精益工具4、数据精益数据,13,精益管理的常用工具,需求带动系统/看板（PullSystem/Kanban）,全面设备维护（TPM),单件流/单元式生产（One-piece-flow/CellManufacturing),源头质管（QualiySource),防错系统（PokaYoke),快速换模系统（SMED),标准化系统（Standardization),现场管理5S,实验设计系统（DesignofExperiment),厂房布局（Layout),建议系统（SuggestionSystem),目视管理系统（VisualManagement),价值流图（VSM),企业生产指标（keyPerformancelndicators),15,3、PDCA循环思维模式,四个阶段，十个步骤。P(Plan)计划阶段；包含六个步骤：明确问题、现状调查、制定目标、原因分析、确定主因、制订对策D(Do)实施阶段；包含一个步骤：按对策要求进行实施C(Check)检查阶段；包含一个步骤：针对目标检查实施效果A(Action)处理、总结阶段：包含两个步骤：制订巩固措施，防止问题再发生；总结及提出遗留问题为下步做打算。即要采取纠正措施而不仅仅是纠正。,16,PDCA循环,特点：1、四个阶段缺一不可；2、大环套小环；3、每一次PDCA循环后，产品质量、过程能量或工作质量就提高一步，不断循环不断上升。,17,第二节QC小组活动策划,1、组建QC小组2、制定活动计划3、明确组内分工4、QC小组活动常用表格,18,1、组建QC小组的程序,1）组成QC小组，形式如下：自下而上的组建；自上而下的组建；上下结合的组建；2）QC小组的人数5-8人最适宜；3）QC小组的注册登记,2、制定活动计划,举例说明如何制定行之有效的活动计划,20,3、明确组内分工,3.1组内分工原则：全员参与全过程控制团队协作3.2举例说明如何有效进行分工,21,3、明确组内分工,3.3组长的职责职责：1）负责QC小组的质量教育；2）制定小组活动计划；3）做好组内分工；4）做好QC小组的日常管理工作；5）组织组员进行活动成果的整理和发布。,22,4、QC小组活动常用表格,QC小组注册申请表QC小组注册登记表QC小组活动计划表QC小组概况表现状调查表要因确认计划表对策表改进措施要求表QC小组活动记录表QC小组活动跟踪表QC小组活动联络单QC小组活动效果检查表QC小组活动成果总结报告,23,第二讲QC小组活动程序,24,主要内容,常见的问题解决型活动程序指令性课题活动程序创新型课题活动程序,25,问题解决型课题活动的程序,1、选择课题,2、现状调查,3、设定目标,4、分析原因,5、确定主要原因,6、制订对策,8、检查效果,7、实施,目标达到,9、制定巩固措施,10、总结和下一步打算,目标未达到,P,D,C,A,26,指令性课题活动的基本程序,1、选择课题,3、可行性分析,2、设定目标,4、分析原因,5、确定主要原因,6、制订对策,8、检查效果,7、实施,目标达到,9、制定巩固措施,10、总结和下一步打算,目标未达到,P,D,C,A,27,创新型课题活动程序,QC小组活动程序,举例展示三类活动程序,29,第三讲QC小组活动实施要点,30,主要内容,课题选择现状调查设定目标分析原因确定主要原因制定对策实施对策检查效果制定巩固措施总结及今后打算,31,一、课题选择,1、课题来源2、课题类型2.1现场型课题2.2服务型课题2.3攻关型课题2.4管理型课题3、选题应注意的问题,32,1、课题来源,课题来源：1）上级或公司的方针目标；2）生产和服务过程中存在的问题；3）顾客投诉、满意度调查4）员工的合理化建议5）上级下达的指令性任务,33,1、课题来源,从问题的角度去挖掘：1）效率问题2）品质问题3）浪费问题4）成本问题5）服务问题6）心理问题,常见的八大浪费1.动作的浪费2.过量库存3.等待的浪费4.废品、缺陷和返修5.过多工序6.不必要的搬运7.过量生产8.未被使用的员工创造力及资源,35,2、课题类型,1）现场型课题这类课题通常是围绕着生产和服务的现场所发现的问题，旨在稳定生产工序质量、改进产品质量、降低消耗、改善生产和服务环境的一类活动。举例说明降低*产品半成品的返工率,36,2、课题类型,2）服务型课题这类课题通常是以推动服务工作标准化、程序化、科学化、提高服务质量为目标的活动。举例说明提高客户某品牌卷烟的需求真实率提高某品牌卷烟的复购率,37,2、课题类型,3）攻关型课题这类课题以解决技术关键问题为选题范围，课题难度大。举例说明4）管理型课题这类课题以提高管理水平为选题范围，解决管理中存在的问题的活动。举例说明降低叉车安全事件发生频率,38,3、选题应注意的问题,1）宜小不宜大2）课题名称应简洁明了直指问题3）应对选题理由进行简单的说明列举说明,39,如何选题,1、小题可大作从工作职责出发，梳理工作全过程，归于实际问题。2、应用岗位价值分析寻找QC活动的课题。,简要介绍岗位价值分析,价值工程（VE）：一种新的技术经济分析方法，即新兴的成本效益分析方法，它研究怎样以最低的成本去实现产品合格的功能。产品价值：就是功能和实现这个功能所耗费用（成本）的比值。表达公式如下：价值（V）,功能（F）,成本（C）,简要介绍岗位价值分析,产品功能：是指产品所起的作用，所有的使用价值，或说是产品的效用。成本：价值工程中使用的成本概念指的是产品的寿命周期成本。它是从产品研制、生产到使用的整个寿命期间，为实现产品的功能所必需的一切支出。,42,如何定课题名称,1、直接体现问题2、考虑目标的设定3、格式,43,错误的课题名称,口号式:适应市场增产创收顾客在我心中，质量在我手中手段（对策）+目的加强技术管理降低设备能耗采用QC工具解决后台扣款问题太大、太泛提高产品质量举例说明,44,课题宜小不宜大,提高施工质量提高客户盈利水平提高案件办理能力提高出库效率课堂练习,45,选题理由,选题理由三步曲：,46,二、现状调查,1、现状调查的目的和作用2、现状调查的步骤3、常用工具,47,1、现状调查的目的和作用,目的：寻找有价值的信息，掌握问题严重程度作用：1）找出问题的症结2）制定目标的依据3）承上启下的作用,48,2、现状调查的步骤,问题所存在的范围,问题的现状水平,地理/位置范围,时间范围,部门范围,现状的平均水平,影响问题存在的根源,现象型,过程型,分解型,现状调查,确定关键根源,49,2、如何做好现状调查,现状调查的纬度1）从时间上去调查2）从导致产品不合格的部位出发3）对种类的不同进行调查4）从特征方面进行调查课堂练习（案例分析）,50,常用工具,排列图、调查表、分层法、水平对比法、决策矩阵、方差分析等举例说明工具的使用,51,现状调查,指令性课题和创新型课题没有现状调查这一程序。,52,三、设定目标,1、如何设定目标2、如何确定目标值3、设定目标常用的工具,53,1、如何设定目标,设定目标是确定小组活动要把问题解决到什么程度，也是为检查活动的效果提供依据。制订目标要考虑的五个因素制定目标，不妨考虑目标管理的几个原则即S。SSpecific明确性MMeasurable可量性AAttainable达成性RRelevant关联性TTimetable时间性,54,2、如何确定目标值,目标值设定的依据1）公司及部门的目标可做为设定的依据；2）同行同业的水平值可做为设定的依据；3）通过计算方式获取目标值；4）历史（类似环境下）曾经出现过的目标也可做为设定的依据。,55,3、设定目标常用工具,柱状图,56,四、分析原因,1、如何分析原因；2、分析原因常用工具；3、解说5M1E,57,1、如何分析原因,分析原因应做到：（1）针对所存在的问题分析原因（2）展示问题的全貌（通过5M1E：人man、机machines、料materials、法methods、环境environment、测-measure）（3）分析原因要彻底，要针对结果，把原因一层层展开（4）分析到可以采取对策为止，防止枣核形循环。,58,2、分析原因常用统计工具,分析原因常用的工具：因果图、系统图、关联图,59,3、解说5M1E,3.1Man人员：对质量的影响3.2Machines设备（设施）：包含的范围对质量的影响3.3Materials料：包含的范围对质量的影响3.4Methods法：包含的范围对质量的影响,60,3、解说5M1E,3.5Environment环：包含的范围对质量的影响3.6Measure测包含的范围对质量的影响,61,五、确定主要原因,1、确定主要原因的步骤2、常用的方法,62,1、确定主要原因的步骤,1）收集所有的末端因素；2）剔除不可抗拒的末端因素；3）制定要因确认计划表；4）逐一确认要因。,63,要因确认计划表,64,2、常用方法,1）现场验证：现场通过实验，取得第一手数据来证明。2）现场测试、测量：通过现场亲自测试、测量取得数据与标准进行比较，看其符合程度。3）对人的方面的因素，无法试验、测量的，可设计调查表，到现场进行调查分析取得数据进行确认。常见问题：少数服从多数或采用0、1打分法以是否容易解决为原则确定要因推翻末端因素来证明非要因,65,2、常用方法,方差分析、因果矩阵、排列图等举例说明,66,六、制定对策,制定对策的步骤：对策的提出评价和选择对策设定对策的目标策划实现对策(方案)的措施制订对策表,67,按PDCA循环制定和实施对策,P：策划、评价与选择（PDPC)、确定(对策、目标、措施等）,D：制作对策表,C：评价、检查对策表,A：改进、更新,68,对策表,按“5W1H”的原则来制定对策表。“5W1H”即What（对策）、Why（目标）、Who（责任人）、Where（地点）、When（时间）、How（措施）,69,严格区分两类对策,针对要因所采取的对策通常分为两类：一是消除问题现象的应急措施-即纠正；二是彻底消灭问题、防止问题再发生的根本措施即纠正措施,70,七、实施对策,对策实施过程：,对策实施计划,实施对策,对策实施效果检查,改进,71,对策实施,常用工具：过程能力指数、过程质量控制图、散布图、乌龟图法、检查表法等,72,八、效果检查的内容,1、课题的目标是否达成2、现状调查的结果是否有改善3、经济效益的计算直接经济效益间接经济效益应扣除QC小组活动费用应计算巩固期的效益4、无形效益的计算,73,1、为维持活动成果，防止问题再发生应制订巩固措施。2、在对策实施中证明有效的对策和措施报主管部门批准，纳入有关标准或制度并将新的标准进行推广和现场确认。3、对于有效的质量改进措施应再次确认其5W1H的内容，并将其标准化。,九、制定巩固措施,制定巩固措施前需确认活动成果的长效性、稳定性。,74,九、制定巩固措施,5、就新制定的标准进行培训学习；6、建立保证严格遵守标准的质量责任制；7、体现巩固期的效果：巩固期内要做好记录，用数据说明成果的巩固状况，巩固期能看到稳定状态为止。,75,十、总结及今后打算,课题完成后，要对本次的活动进行全面的总结，这包括：从活动方法、人员素质等各方面进行总结和提高。总结专业技术方面管理技术方面小组综合素质方面合理化建议雷达图的误用下一步打算,76,创新型课题活动实施要点,77,一、选择课题与选题理由,1、选题理由1）说明创新的必要性；2）提出创新的思路；3）提出创新的需求；4）提出创新的期望效果,78,二、优选方案,1、提出几个总方案，使得方案之间具有：1）可比性；2）符合课题的需求；3）与课题目标相关联；4）具有实现目标的可行性；,79,二、优选方案,2、子方案的优选：1）将总体方案分解成若干的子方案；2）对各子方案再进行优选；3）重点在于各子方案实现的对策上的优选；,80,二、优选方案,2、方案优选的方法1）优选：经济性、可靠性、难易程度、效果、时间性等2）应用PDPC法、决策矩阵等工具优选方案结合创新课题的方案选择一起讲解。3）应用正交试验法选择最佳的参数（指标）,81,三、对策表及对策实施,1、按5W1H的原则制定对策；2、将子方案中优选出的对策置于对策表，制定其目标、措施；3、设计开发的实现。,82,四、效果确认,1、现场运行实施后确认目标是否达成；3、得到使用者、客户的确认；2、必要时，权威机构的确认。,83,五、标准化,1、为了便于推广，对于已经确认效果的创新成果，必须制定标准化文件；2、标准化的内容：技术标准、管理标准、工作标准。,84,第四讲常用统计工具,就是指有目的地收集、整理和分析数据的过程中所采用的方法，以概率论为理论基础发展起来的。组织在所有过程的运行和结果中都存在着波动，过程稳定的情况下也是一样。对数据进行统计分析可以更好地理解波动的性质、程度和原因，促进持续改进。,统计技术,统计技术分类,描述性统计技术是用来对统计数据进行整理和描述的技术如折线图、饼分图、频数直方图、散布图、排列图等。推断性统计技术是在对统计数据描述的基础上，对其所反映的进行分析、解释和做出推断性结论的技术如控制图技术、回归分析、统计抽样检验技术和试验设计技术等。,统计数据及其分类,1计量数据凡是可以连续取值的，或者说可以用测量工具具体测量出小数点以下数值的这类数据，就叫作计量数据。计量数据常服从正态分布。2计数数据凡是不能连续取值的，或者说即使用测量工具也得不到小数点以下的自然数。计数数据还可以细分为计件数据和计点数据。计件数据常服从二项分布；计点数据常服从泊松分布,88,排列图,一、定义：又叫帕累托图。它是将质量改进项目从最重要到最次要顺序排列而采用的一种图表。二、应用排列图的步骤1、选择要进行质量分析的项目和度量单位；2、选择进行质量分析的数据的时间间隔；3、画横坐标；按递减的顺序自左至右列出项目；4、画纵坐标；在横坐标的两端画两个纵坐标，左边的纵坐标表示所有项目的量值，右边的纵坐标表示各项目对应的百分比；5、在每个项目上画长方形；6、画出累计频率曲线。,应用实例某卷烟车间在19XX年第四季度对成品抽样检验后得到外观质量不合格项目的统计资料，如表5-1所示。,92,排列图,1、分析现象排列图：从结果中寻找排列的项目；2、分析原因排列图：与过程因素有关，从中寻找排列项目；3、项目59为宜，太少太多都不适宜；4、改进后还需再画排列图以证效果,93,简易图表,1、折线图2、柱状图3、饼分图4、雷达图,94,折线图,折线图：也叫波动图。它常用来表示质量特性数据随着时间推移而波动的状况。如销售额在一年内各个月的变化情况。,95,柱状图,1、定义：用长方形的高低来表示数据大小，并对数据进行比较分析。2、图例3、常用于目标设置及效果检查时候回应目标完成情况。,96,柱状图,客服部08年二、三季度软灰狼月均上柜率与全区平均水平对比,97,柱状图,98,饼分图,饼分图：也叫圆形图。它是把数据的构成按比例用圆的扇形面积来表示的图形。各扇形面积表示的百分率加起来是100%，即整个圆形面积。,99,雷达图,雷达图：是模仿电子雷达机图像形状的一种图形。它常用来检查（包括自我检查和他人检查）工作成效。,100,因果图,1、定义：它是表示质量特性波动与其潜在（隐含）原因的关系，即表达和分析因果关系的一种图。又叫石川图、特性要因图、鱼刺图。2、制图步骤：（1)明确结果，即明确需要解决的质量问题。（2）找出存在的各种原因。（3）将原因分类。这时候可考虑下列的分类：数据和信息系统、人员、机器设备、材料、方法、测量（度量）、环境等。3、制图,101,因果图,结果,原因类别,原因类别,原因类别,原因类别,第一层原因,第二层原因,第三层原因,因果关系是“现实”关系，只有在原因现象和结果现象已经发生之后，我们才说，原因A和结果B之间存在“因果关系”。而“逻辑推理”是一种“理论”推导，它不需要任何现实性做支撑，条件就必然蕴涵结论。,103,系统图,1、定义：又称数图。是表示某个质量问题与其组成要素之间的关系，从而明确问题的重点，寻求达到目的所应采取的最适当的手段和措施的一种树枝状图。2、制图步骤：（1）明确主题要解决的问题；（2）确定该主题的主要类别，即要展开的层次；（3）构造树图：主题、主要类别、组成要素、子要素。主要类别一般可以不从5M1E出发，而是从具体问题或逻辑关系去选取。（4）评审画出的树图，确保无论主次顺序或逻辑上都没有差错和空档。3、图例,104,适用事项,1、设计开发过程中，将满足用户要求的设计质量进行系统展开时；2、在建立质量保证体系的过程中，对各部门质量职能和质量保证活动进行分析时；3、在质量目标管理中，将目标进行层层分解展开时；4、在寻找主要原因及所需采取有效措施时；5、对解决方案进行展开分析时。,105,系统图,图形一：图形二：,主题,主要类别,组成要素,子要素,主题,主要类别,组成要素,子要素,107,关联图,1、定义：又叫关系图。它是解决关系复杂、因素之间又相互关联的原因与结果或目的与手段等的单一或多个问题的图示技术。2、制图步骤：（1）确定要分析的“问题”（2）找因素（3）用箭头表示原因与结果（目的与手段）的关系；箭头指向是：原因结果。（4）寻找末端原因。其识别标志是：箭头只出不进。,108,适用事项,1、制定质量工作计划，并确定工作从何处入手时；2、对企业质量管理方针、目标、计划进行分解和落实；3、从大量质量问题中，找出主要问题和重点项目时；对于影响质量的因素之间所存在的因果关系，有的是纵向关系，有的是横向关系。纵向关系比较适合用因果图（鱼骨图），横向关系可以用关联图法分析。,109,关联图注意事项,1、图例：,表示要分析的问题，箭头只进不出。,主因,表示主因或末端因素，箭头只出不进。,箭头有出有进。,箭头出多于进。中间关键因素也是主因,110,关联图,柜台办理时间长,打字速度慢,应答不流畅,语言不简练,注意力不集中,听不清方言,反应慢,表达能力差,普通话不熟练,知识面窄,语文基础差,亲和图,亲和图（affinitydiagr