福州金辉房地产公司调研诊断报告2.1(最新修订完整无删减版)

,福州金辉房地产开发有限公司十年发展回顾与管理现状调研分析报告,福州金辉房地产开发有限公司,金辉集团经过十年的高速发展，目前已成为以房地产为支柱产业，兼营酒店、物业管理等多项业务的综合性集团公司，金辉地产在2005年获选福建十大地产公司品牌之一，是福州房地产行业的领头企业之一。金辉地产经过十年的蓄力和与融侨集团的联姻，获得了前所未有的跨越式发展机遇。但是金辉地产在飞速发展的同时，也遇到了管理和人才上的瓶颈如何构建现代企业管理系统以夯实基础管理？如何吸引优秀人才以支持快速扩张？应该说管理问题已成金辉地产快速发展过程中的主要瓶颈问题。在金辉地产各级领导和员工的全力配合和支持下，华盈恒信项目组冉斌、水藏玺、谭文平、李鸿飞四位顾问于2006年05月18日至30日完成了对金辉集团前期的调研工作，经过系统分析，项目组现在向金辉提交正式的企业管理调研分析报告。在本调研分析报告中，我们将重点分析金辉地产基于历史原因所形成的管理现状，同时还结合金辉地产高层管理者的变革思想，寻求金辉地产组织结构、人力资源系统的变革方向和基本解决思路。,通过前期的调研诊断和系统分析，华盈恒信对金辉集团和金辉地产有了比较充分的了解,一管理诊断简述,二金辉十年发展回顾与总结,三金辉管理现状评估及分析,四金辉管理提升整体解决思路,五致谢及下阶段工作计划,金辉十年历程回顾金辉发展各阶段总结及优势分析金辉的未来展望,本调研分析报告导读说明,一、管理诊断简述二、金辉十年发展历程回顾与总结三、金辉管理现状评估及分析四、金辉集团管理提升整体解决思路五、致谢及其它,目录,资料查阅分析,华盈恒信顾问通过四种方式对金辉的组织结构、流程和人力资源管理现状进行了深入细致的了解,以林董事长、郑总、翁总等为代表的高管人员的人格魅力深深影响着员工,具有一支对工作充满热情、作风务实、踏实肯干的员工队伍,员工具有较为丰富的工作经验、岗位经验和行业经验,公司具有良好的工作氛围、和谐的人际关系,员工普遍对公司的发展充满信心，坚定不移追随公司的发展,投资者对公司高管人员的信任和充分的授权,经营稳健，初步形成了具有“金辉速度”和“金辉特色”的发展模式,信息来源：资料查阅,信息来源：员工访谈,在调研过程中，金辉管理层对咨询给予高度重视，各级管理干部及员工进行了认真的配合，项目组各成员积极参与，围绕着金辉的现状、问题和发展畅所欲言，献计献策，从而保证了咨询的质量，形成良好合作的开端华盈恒信顾问认为本次调查工作达成了预期目标，收集的资料、信息、数据是真实充分和具有代表性的，为下一步的咨询工作提供了充足的信息和依据，在此基础上所分析推导出的结论具有指导意义,调研工作的总体概述,一、管理诊断简述二、金辉十年发展历程回顾与总结三、金辉管理现状评估及分析四、金辉集团管理提升整体解决思路五、致谢及其它,目录,金辉十年历程回顾,1998年12月，开发建设“锦江花园”“打造更多人买得起的好房子”1999年12月，金辉大厦竣工验收被评为福州市优质工程，成为福州对外窗口的标志性建筑之一,2000年01月，锦江花园销售一空05月，开发建设“河滨花园”9座纯住宅商品房社区,两次荣登市交易所月销售量的龙虎榜2001年07月，响应福州市政府“东扩南进”的城市发展号召,开发建设“富华家园”和“东景家园”商住社区,2002年05月，开发建设“金辉东景”小区5万平米2003年04月，金辉集团组建11月，“世纪金辉期”共23座商业住宅楼全面推向福州市场,2004年05月，“世纪金辉期”占地85亩，共23座商业住宅楼全面开盘11月，拓展连江，开发“傲江景城”占地130亩，共建45座商业住宅楼，总建筑面积约20万平方米获福建省房协、福建省消费委员会授予的“诚信企业”称号,2005年04月，开发“金域蓝湾I期”项目，总建筑面积约13万平方米。第一期逆市开盘，取得佳绩“世纪金辉期”全面交付05月，金山浦上大道上“南国金辉”开盘,2005年06月，福州市首届“共筑诚信地产”被市民评选为“诚信地产”称号9月，参加福州市土地竞拍，获得仓山区则徐大道西侧占地63.71亩和金榕路东侧占地112亩，“莱茵城”,2006年2006年，第十四届住交会上，获“福州房地产十强企业”的荣誉称号2005年度中国福建十大地产公司品牌融侨物业已入驻南国金辉、水印长天、莱茵城三大项目，全面打造高尚社区的生活理想,2005年10月，在金山乌龙江畔推出了“水印长天”，共建27座商业住宅楼，总建筑面积约14万平方米，含亚别墅、小高层、多层洋房在内，共享别墅生态的高端物业12月，在“2006中国房地产与家居产业双百峰会”上，荣获“2005年度中国福建十大地产公司品牌”,1996年林定强先生1996年在榕投资设立福建金辉房地产开发公司，外商独资企业1997年05月，开发建设金辉大厦,金辉十年发展历程中的发展速度、经营思想、管理演变、重大事情回顾分析,销售额,从金辉十年发展过程及重大事件来看，金辉跳跃式发展的成功主要是战略上的成功和经营上的成功,金辉目前处于企业生命周期中从成长期向成熟期过渡的高速增长阶段，经营和管理不均衡，管理相对滞后,顾问的建议,企业成长危机,内部秩序危机,战略危机控制危机,丧失活力危机,复杂,简单,组织规模或复杂度,确立与企业目标相适应的组织结构职能定位制定岗位职责规范业务流程,确立中长期战略目标各业务领域分权管理确立科学的绩效评估体系与考核办法,建设具有创新精神的企业文化培养核心团队,确立独特竞争优势围绕核心能力进行过程优化建立精练型管理和决策体系,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,第五阶段,年幼,组织年龄或成熟度,成熟,生存危机,金辉,本阶段的危机未出现，我们认为是管理者具有与众不同的“人治能力”起到了关键作用,管理者还能化解这些危机吗？,我们认为金辉过去十年的成功，是以下关键要素的成功,领导能力,金辉模式,决策能力,金辉文化,执行能力,以郑总、翁总等为代表的高层管理人员具有优秀的人格魅力和卓越的领导力,金辉形成了“小户型短平快低成本高周转少品牌少广告”的经营模式,核心领导层具有敏锐的市场洞查和快速的决策能力,领导者倡导并构建了良好金辉文化，其核心是情感化管理,公司中层管理团队具有优秀的执行能力,金辉地产已明确提出了自己的战略远景，在2010年达到120亿销售额，成为中国地产界的一流品牌企业,金辉已经迈出福州地区，逐步向福州周边地域及中国核心城市进行扩张吸引优秀人才进入金辉集团加速金辉的发展,金辉的发展战略是专业化、集团式跳跃式发展金辉的战略目标决定了未来的五年是不平凡和不平坦的五年.,产品创新从建造让老百姓买的起的房子到引领高品质生活的房子管理创新从经验管理阶段发展到科学管理阶段，再到文化管理阶段理念创新构建全新的经营理念和管理理念，融入到企业的各个环节营销创新从楼盘销售阶段提升到市场营销阶段,创新,加速整合资源和社会外包,保持并继续发扬“金辉速度”,逐步提升品牌，由资源扩张迈向品牌扩张,整合,速度,品牌,金辉地产在下一个五年内要实现120亿的战略目标，金辉地产必须寻找新的核心竞争力，以得到高增长，华盈恒信顾问公司建议金辉地产应重点关注,产品变革,观念变革,管理变革,金辉在未来3至5年中应大力推进变革，培育企业新的核心能力，以实现更宏伟的战略,标杆企业发展比较分析万科案例,资料日期：2005年12月31日,标杆企业发展比较分析万科差距,一、管理诊断简述二、金辉十年发展历程回顾与总结三、金辉管理现状评估及分析3.1企业管理现状综合评估3.2对组织职位体系现状的分析3.3对流程实施现状的分析3.4对人力资源管理现状的分析四、金辉集团管理提升整体解决思路五、致谢及其它,目录,一、管理诊断简述二、金辉十年发展历程回顾与总结三、金辉管理现状评估及分析3.1企业管理现状综合评估3.2对组织职位体系现状的分析3.3对流程实施现状的分析3.4对人力资源管理现状的分析四、金辉集团管理提升整体解决思路五、致谢及其它,目录,1,2,3,4,1,2,5,华盈恒信顾问运用7S模型对金辉的核心要素进行综合调研，综合分析的结果表明金辉的组织成熟度还比较低,麦肯锡7S模型,金辉未来的成功在很大程度上取决于战略分析、战略选择和战略执行，但金辉目前的战略管理还很薄弱,战略实践成功企业根据内外环境及可取得资源的情况，围绕企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的进行总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，一系列战略决策的结果，更会进一步制定企业规划和计划，并广泛的沟通在美国进行的一项调查，有90以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制订战略规划。战略已经成为企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代国内知名地产企业都建立完善战略流程及十年规划,金辉高层比较重视公司的战略规划，并具有较高的行业认识和分析能力，但没有形成团队参与的机制，也没有形成文件并在内部沟通和分解落实。这将影响到战略的执行能力，同时不利于管理人员能力的培养核心决策层班子用于战略决策时间不足，没有部门承担为战略规划或决策提供情报、分析职能，同时没有科学严谨的战略决策流程在调查中我们发现员工对公司的经营目标及发展方向不是很清晰，如问卷调查1-5、1-6、1-7中员工对战略定位、产品定位和未来发展模式看法有很大差异；年度工作计划中并未体现对集团的战略规划的落实和分解,最佳实践金辉待改善方面,数据来源：问卷调查,金辉集团和金辉地产的组织结构比较混乱，集团的职能和金辉地产的职责规划还需要进一步拟清,组织战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调组织是公司目标实现的载体，优秀企业的组织结构使权力和职责分明，并划清了对最终结果的责任，不论是从企业流程来看，还是从功能来看，组织结构设置的基本要求都是企业目标导向的并且各子系统之间相互联接、相互支持,金辉集团的组织结构还处于虚拟状态，还没有有效的运作起来金辉地产的组织结构仅满足了企业即时需求，还没有考虑如何使其支持企业的战略、经济目标实现，同时没有深入考虑使其支持公司的可持续发展公司的组织结构和沟通反馈是影响组织执行力和整体业绩的一个问题。随着规模不断扩大，部门职能不清，管理交叉，部门协作难以形成高效运行的“管理生产线“，加之直线职能制固有的弊端，加重了较多的部门协调和沟通的问题,最佳实践金辉待改善方面,金辉地产的制度建设明显不足，金辉面临着从经验管理阶段向科学管理阶段的转型和升华,制度企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，制度是保证公司规范运做关键，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以，在战略实施过程中，应制定与战略思想相一致的制度体系，要防止制度的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现成功企业的制度管理有效降低企业的不确定性，减少协调、沟通时间，从而提高组织运营效率,由于金辉推行基于经验的简单管理模式，加之在文化上做得不错，使制度建设相对不够完善，但在快速发展期仅靠员工自觉性、经验会制约金辉的长远发展在制度的执行上公司做的工作比较多，执行较好，员工认为执行很到位，这是制度化、规范化的基础，应逐步向制度化管理过渡建议加强制度体系建设，加强事前规划，让制度充分体现企业精神，形成系统性，连贯协调的管理现状建议金辉制度建设注重内部酝酿、认同过程，同时制度建设可考虑提高工作规范化、模板化程度，提升企业管理运做效率、降低管理浪费,最佳实践金辉待改善方面,如何把金辉从经验运作型企业转变为依靠制度形成规范化运作的企业这是非常重要的，单纯的经验管理会制约金辉的长远发展,金辉地产的核心领导层，树立了稳健务实、开明宽容、严于律已、忠诚职业的领导风格，这是金辉地产一笔宝贵的财富,领导风格企业成功与文化形成与领导者有着紧密的关系，优秀的领导者具有以下与众不同的特质：强烈的追求成功的愿望领导愿望正直诚实坚定自信智慧：不仅仅指智商，还包括人际沟通、处理复杂问题的能力即情商情绪的成熟性专业知识,金辉核心领导具备企业家的良好素质：稳健务实、开明宽容、严于律已、忠诚职业；对行业具有较深的专业积累和认识，成功愿望强烈从领导风格关注方向来看，公司高层班子对人的方面有较强程度的关注，建议应提高对工作责任和要求关注程度，有利于产生高土气和高效率，保证企业发展所需工作效率、文化氛围,最佳实践金辉待改善方面,郑总、翁总、茅总很会做人，很肯干，他们很通情达理，很有人情味，以身作则，我非常佩服他们,公司领导对员工很信任，金辉的情感管理、人性化管理色彩很重,金辉地产在快速扩张的过程中需求一大批更高素质的优秀人才，适时进行人力规划、多途径提高整体员工整体素质，是人力资源管理近期的一大任务,员工素质企业成功的关键是人，准确的说是人力资源。只有适合的高素质员工队伍去实施公司的战略及计划，才能保证企业的战略、经营目标、计划得以达成成功企业认为选对人比培养人重要，将合适的员工放在合适的岗位是创造绩效的基础,学历构成从学历结构上来看金辉的缺乏高学历人才，这将影响公司整体学习和创新能力，制约企业高速增长专业构成在管理人员中专业对口比例不大，轮岗、培训较少，同时公司缺少发展所需综合型、管理类人才年龄构成骨干员工平均年龄33岁，中层管理平均年龄38，企业经验丰富阅历充足，缺点工作激情和学习钻研心态减弱由于环境和条件制约，目前员工素质特别是管理人员与公司发展要求有一定差距，体现在学习和创新能力上较为薄弱，建议需要强化培训、持续教育建议人力规划和招聘策略，在中长期完成员工素质优化,最佳实践金辉待改善方面,金辉地产在经营和管理上的核心价值观经过十年的沉淀和碰撞，已从无序走向有序，已从零散走向系统，但还需要进一步提炼,企业文化、价值观企业成员共同的行为标准和价值观念，价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。这就需要企业在内部管理和文化建设时，要通过各种手段进行宣传，使企业的所有成员都能够理解它、掌握它，并用它来指导自己的行动优秀和成功的企业非常注重企业的文化建设和价值观念的培育,金辉的老员工对公司倡导的企业精神低调、沉稳、效率、缜密有一定的认同感，管理人员对企业文化有较强的认同感和归属感，这与公司领导风格、企业注重身体力行、在日常工作营造氛围、长期雇佣有关系，但目前还未达到价值观层面金辉目前文化有其好的一面，但也暴露出一些不良导向，可能会对后期工作产生影响，文化需要进行合适引导金辉具备了提炼形成自己企业文化和核心价值观的土壤元素，但还需要一个长期的建设过程,最佳实践金辉待改善方面,一、管理诊断简述二、金辉十年发展历程回顾与总结三、金辉管理现状评估及分析3.1企业管理现状综合评估3.2对组织职位体系现状的分析3.3对流程实施现状的分析3.4对人力资源管理现状的分析四、金辉集团管理提升整体解决思路五、致谢及其它,目录,金辉集团的组织功能还没有完全拟清，同时由于复合型人才的匮乏，导致金辉集团的管控功能还处于“模糊状态”,集团目前的组织运营模式虽然表面上已经实现了从原来职能制的组织模式向集团化运作的转变，但在实际运作过程中，很多环节还是在原来职能的基础上运作经营层将主要精力投入福州金辉地产板块高速发展，集团化进程相对滞后，集团职能部门均处于待完善中集团与福州金辉人员交叉，业务未明确划分，易造成多头管理集团总部对其他产业管理权限不明，分子公司与集团的汇报关系、协调关系还没有理顺，不利于其他产业发展和有效管理地产公司不断发展壮大并逐步扩张至异地成立分子公司，是集团化发展的必然趋势。金辉公司面临着快速扩张，高速发展的时期，集团公司对异地金辉公司的授权划分不明确，将影响异地公司建设速度，影响金辉五年计划达成,金辉集团公司尚未形成对异地金辉的管控模式，这可能将导致地产集团异地扩张常出现的问题，出现一放就乱，一管就死的局面集团化进程迟缓、导致异地公司发展过慢，不适应变化，错过发展时机,存在问题分析,对策,探讨制订集团管控模式，制订管控流程及权限划分并在实践中不断完善以福州金辉公司在人力资源、财务、投融资、采购、策划、营销、品牌、市场拓展等方面进行管控模式试点,集团的主要定位在管理和服务，集团的核心集中在管理、财务等领域，下属公司完全独立运营.,金辉地产的组织结构是典型的职能式结构，这种组织模式明显给金辉地产的组织效率和现场运作质量带来了先天性的障碍,福州金辉目前采用职能式的组织结构，适合项目数量少，特定区域经营，从现在运行结果上来看，已经暴露除了一些问题：部门协作、支持不够，缺乏横向的沟通与协调等，降低组织整体运作效率原有组织结构会产生对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积,随着福州内项目增多，发展模式变化，组织应进行相应调整金辉具有矩阵式组织所需的需要良好的人际关系和文化,存在问题分析,对策,金辉作为典型的以若干项目为基础的运作模式，更适合选择矩阵式的组织结构，这样的话，就可以实现：不同开发项目间的人力资源共享、利用不同部门的力量实现具体项目的正常运作，同时可以避免部门之间沟通的障碍等不利因素,金辉地产的部门定位比较模糊，首先是与集团职能部门的切割不明确，其次是部门职能界定不明确,书面化、制度化的部门职能描述太少，部门间协调和规范缺少依据从调查来看，目前对金辉集团职能部门的定位未体现对发展要求，各部门使命与战略目标不清等问题福州金辉存在部分职能的交叉和个别部门定位不清晰、部门责任和权力界定不清和空白地带部门的责权不对等，将会导致部门有责无权，也不能充分发挥部门职能,金辉对部门职能描述文件化不够，描述不细，将影响责任确定，同时如何提高员工对制度化的习惯和认识也是规范的难点应对部门较高定位，以利于部门负责人规划和部门发展,存在问题分析,对策,我们建议金辉按照流程实现的目的对各部门职能定位重新思考，同时对各部门使命和职能进行详细的描述，并且识别每个部门的职能KPI,工程类、研发部（总工办）应发挥相应的作用售后类、客服部应尽快接手交房后的一切业主投诉事务.；,目前公司对成本部的定位只是对工程项目进行前期的预算，后期决算和审核,部门内部的岗位设置缺少统一的标准，助理职位和管理副职过多，兼职过多，职责划分比较模糊,大部员工认为目前岗位设置是合理的，经调查发现：内部岗位设置不足以承担部门总体职能和公司发展战略需要已建立岗位说明书系统，岗位职责界定还不够细致和清晰编制控制比较好，但部分员工岗位胜任度不高,需设立部分新岗位已承担公司的新需要为保证发展，依据组织规划提前设立关键岗位，以保证业务需要,存在问题分析,对策,我们建议，对各部门内部岗位设置重新梳理，同时对关键岗位进行确定，对关键岗位导入能力素质体系,有的人员属“关系户”.但这样的人员编制会影响其它员工或部门,金辉地产组织结构管理幅度和管理层次的设置明显不符合科学管理的原则，纵向和横向的职位发展通路不明确,高管人员管理幅度过大，精力分散目前金辉没有明晰的管理幅度和管理层次的设计，各部门、不同业务之间缺乏比较目前金辉还没有建立完善的岗位层级规划和职位发展矩阵，导致：（1）“管理独木桥”现象严重；（2）员工对自己未来的发展定位及方向不清楚,组织架构需进行合当调整，加强内部晋升、选拔和培养机制绝大多数员工认为公司良好的发展前景，自己也有较好的职业发展空间，可倡导员工做好职业规划，做好能力准备,存在问题分析,对策,我们建议，金辉一般管理职位管理幅度原则上控制在612，中高层管理职位管理幅度原则上控制在48。同时，将管理层次分为5级，即A（高管级）、B（部门经理级）、C（主管级）、D（普通员工级）依据公司规划为员工建立职业发展矩阵,一、管理诊断简述二、金辉十年发展历程回顾与总结三、金辉管理现状评估及分析3.1企业管理现状综合评估3.2对组织职位体系现状的分析3.3对流程实施现状的分析3.4对人力资源管理现状的分析四、金辉集团管理提升整体解决思路五、致谢及其它,目录,金辉地产的管理流程、业务流程和辅助流程体系尚未进行综合规划，基本上处于空白状态，这导致流程和制度概念混淆，体系建设比较混乱,缺少核心业务流程规划业务高速发展，没有适时固化流程可以使项目知识技能、经验教训得到积累多项目同时开发和异地开发都对现有方法和程序提出挑战，需要核心业务流程随企业战略变化调整中，短期内不稳定集团正着手完善成本控制体系，尚需完善目标、预算等管理流程,集团核心业务流程设计需根据战略进行规划设计和整合，适应发展战略和变化，并适时调整属长期性工作根据集团定位对管理流程进行全面规划，有助于加速集团功能发挥,存在问题分析,对策,重点关注福州金辉的业务流程规范和集团管理流程规划上,希望建立系统的制度和流程来进行管理。,期望能够对跨部门的流程进行梳理。,金辉地产三个层面的流程（公司级流程、部门级流程、岗位级流程）主要沉淀在单个员工的“大脑”中，尚未进行清晰描述以标准化、规范化和清晰化,流程文件化不足部门级流程建设不够，跨部门流程急待规范企业流程缺少归口管理、缺少改善和提高流程存在执行不到位等问题，对实际运作流程主要是依据经验,调查表明员工已适应金辉的原有业务模式下的运作，虽然现有业务流程不够清晰规范，但员工凭借经验补足，对变化难把握和适应部门职责界定不清对部门主要流程建立影响较大,存在问题分析,对策,评估福州金辉现有流程的绩效，在规范同时优化流程，提高流程的运作效率明确流程归口管理职能部门，建立流程管理和改善机制,我希望在这方面能取得实质性的一些进步，用流程来规范一些日常的工作，因为金辉太缺乏流程了。,Q：工作重点变化了之后，X部有没有重新规划工作流程？A：没有做，以前没有写流程，不太规范。,Q：工程部的工作流程有哪些？A：目前有设备采购、招投标的流程，但不是太足够。,进行资源整合和业务外包将是金辉下一步发展的方向，在每一次组织功能的变化过程中，需要持续不断的进行流程优化，以保持流程的有效性和适宜性,市场平均水平,目标水平,初步评价,项目研究,施工建造,设计规划,销售,物业管理,投资决策,最终市场表现,金辉房地产运作能力,外包公司补充的能力,房地产开发属于资源整合整合性行业，各环节都存在利用外包公司的可能，公司整体市场表现是公司自身能力与外包公司能力的组合，要求房地产开发公司有较强的外包质量控制管理能力公司保留价值链核心环节，是流程建设重点,存在问题分析,对策,流程规划将重点关注在于提高规划和对外包业务的有效管理上,流程的实施不同于制度，需要多岗位的协同运作才有效，金辉员工对流程和制度增多会出现本能的反感，这需要正确和全面的培训以纠正认识偏差,大部分员工认为目前流程和制度已能满足需要，而实际情况说明流程规范远远不足在实际中，员工习惯关系协调流程，而不是书面流程/制度为依据流程管理和更新不够，写的和做的两回事，员工对新流程认知不足存在执行不到位等问题,大部分员工习惯埋头做事，对流程规范、流程和制度增多会出现本能的反感流程规划时对以前未涉及的空白区域要采取参与互动方式，让现实问题得以优化,存在问题分析,对策,流程实施要强调培训到位，纠正员工认识偏差流程描述注重符号简单，让员工清晰明了,一、管理诊断简述二、金辉十年发展历程回顾与总结三、金辉管理现状评估及分析3.1企业管理现状综合评估3.2对组织职位体系现状的分析3.3对流程实施现状的分析3.4对人力资源管理现状的分析四、金辉集团管理提升整体解决思路五、致谢及其它,目录,绩效考核与绩效管理,员工培训与发展,人力资源管理系统建设,招聘管理,薪酬管理与激励,金辉地产目前的人力资源管理工作尚处于传统的人事管理阶段，需要持续不断的建设以达到人力资源管理阶段，以至人力资本管理阶段,金辉公司目前的招聘工作比较简单，但缺少招聘标准、面试流程和甄选标准，同时在中高级人才的招聘上、招聘渠道建设上明显存在缺陷,招聘工作做得较有效率，但难以招到公司发展急缺专业人才招聘流程不清晰，招聘面试标准还需完善，部分关系人员达不到企业要求职位空缺采用外招较多，内部晋升机会不足,拓展招聘途径，清晰界定各岗位必须具备的知识、技巧和能力、职业素养，招聘潜质人才培养在建立能力素质体系基础上，确认合格的内外部应聘者，实现人岗匹配；根据员工的能力发展情况进行人才甄选和提拔,存在问题对策,标杆,完善符合公司战略目标的能力模型，以明确对各层级、各岗位的能力、知识要求，为实现人岗匹配提供客观标准，也为进行培训、招聘等人力资源管理工作提供策略依据能力模型包括根据公司的战略发展目标和人力资源规划中对人才能力的要求确定的核心能力要求和根据对公司职位族的专业能力要求,分析,区域市场地产高端人才紧缺，同时招聘未进行战略需要的核心能力分析，注重人才搭配未建立基于能力素质体系的准入机制（岗位任职资格体系）员工培训、薪酬、招聘等工作缺乏能力素质体系的指引,金辉地产目前的绩效管理系统比较简单，尚未以战略为导向建立KPI，尚未运用BSC、素质模型等先进的绩效工具，从运行的结果上来看，评价功能、激励功能和约束功能尚未体现出来,金辉公司已经建立了绩效管理制度，在工作绩效提升、绩效制度的公平、公正、公开性，以及执行方面也获得了一定的成效。为公司构建现代绩效管理体系打下基础现行绩效管理制度存在相对简单，对公司发展推动不足等问题,构建战略导向的目标绩效管理体系，并有计划推动实施,存在问题对策,标杆,依据公司战略建立可以衡量的量化目标体系；完善部门、员工的绩效目标将个人的绩效指标和公司的业务目标相联系鼓励个人承担责任，并将绩效管理的职责赋予给各级管理层；绩效成绩的最大化应用,分析,绩效管理制度缺乏战略导向，公司目标、部门目标和员工个人目标不能高度统一绩效指标以能力指标为主，而忽略了对管理性指标的考核与评价考核成绩的应用领域很窄，起不到激励员工，改进工作的目的,薪酬是金辉员工最关注的问题之一，目前金辉地产的薪酬体系急需系统规划，有针对性的解决薪酬体系的四大问题，从而达到公平、公正、公开的分配机制和激励机制,金辉公司初步建立了一套薪酬制度，在薪酬支付的准确性和及时性方面得到了绝大多数员工的认同，但与现代企业对薪酬体系的要求来看，还有一定的距离,企业薪酬福利体系需要与发展匹配薪酬福利体系要解决的目前四个突出问题：薪酬的外部公平、薪酬的内部公平、薪酬与绩效挂钩、薪酬与能力挂钩,存在问题对策,标杆,和市场对接的薪资水平基于岗位价值的宽带薪酬系统、将薪酬和绩效、能力进行挂钩根据职位的性质和人才的特殊性设定薪酬组合，激励员工工作积极性丰富多样的福利体系，增加薪酬的激励效果,分析,缺乏薪酬导向，没有套路员工认为金辉的薪酬整体水平偏低，与企业规模不匹配薪酬水平的确定与员工个人能力相关性不强绩效好坏与薪酬的相关性不强薪酬结构比较单一，缺乏激励效果,薪酬需与企业发展相匹配，薪资待遇等需与大型地产企业靠拢,金辉地产的培训工作与员工的需求形成非常大的落差，培训工作的不足已经对员工的成长、人才的培养带来了非常大的负面影响,公司在培训投入很有限，员工接受培训机会很少没有专职培训人员和预算，内部培训主要是新员工入职培训，缺少计划、需求调查、评估等系列流程培训工作的不足导致员工封闭、观念滞后、知识不足、人才不足,围绕企业发展目标及业务需求建立培训系统，指导内训课程开发，完善内部培训师制度对关键员工的培训需求进行基于公司发展和岗位任职资格的分析，为储备人才提供针对性培训机会建立培训效果评价和培训效果跟踪的机制，评估