品管圈QCC课程培训

周秀月,QCC课程（基础）,Page2,主要内容,一、品管圈概述、常用的品管工具及品管圈活动的组织和文化二、品管圈推行步骤,Page3,一、品管圈的概念、品管圈活动的常用工具及组织、文化,Page4,品管圈：是QualityControlCircle（质量管理小组）的缩写，简称QCC。,什么是品管圈,Page5,品管圈的发展沿革,品管圈是PDCA延伸发展的品管工具，是日本的石川馨博士于1962年所创。当时他是以现场领班为中心，组成一个圈，共同学习品管手法，使现场工作成为管理的核心。开启了日本的品管圈活动。,Page6,品管圈定义,品管圈是由同一工作场所的人员（5-12人），为了解决现场工作问题，提高工作绩效，自动自发组成的一个团队（圈）。然后分工合作，应用品质管理的手法工具，进行各种分析、解决工作场所的问题以达到改善业绩的目标。,Page7,技术技巧,头脑风暴,品管圈活动的基本概念,改善业绩,组织繁荣,Page8,常用品管工具七大手法头脑风暴其他工具：流程图甘特图雷达图,Page9,1.管理，教育用2.改善，解析用3.源流管理用4.现场操作标准用,可应用反转法，由找要因变换为找对策方法,特性要因图,1.决定改善目标2.明了改善的效果3.掌握重点分析,柏拉图,能以前面几项为改善之要点，可忽略最后几项,1.日常管理用2.收集数据用3.改善管理用,查检表,帮助每个人在最短时间内完成必要之数据收集,应用层别区分法，找出数据差异的因素，而对症下药,层别法,借用其他图形，本身无固定图形,1.了解二种因素(或数据)之间的关系2.发现原因与结果的关系,散布图,应用范围较受限制,1.掌握制程现况的品质2.发现异状即时采取行动,生产现况中，品质让其稳定的一种管制情报,管制图,1.了解分布2.了解制程能力3.与规格比较4.批品质情况,直方图,手法,图形,用途,备注,了解一批品质之好坏,品管圈老七大手法,Page10,品管圈新七大手法,Page11,头脑风暴法,又称智力激励法、脑力激荡、自由思考法是一种激发性思维的方法联想是基本过程原则：不得批评仓促的发言，甚至不许有任何怀疑的表情、动作、神色,Page12,头脑风暴四大基本原则,禁止批评:不任意地批评见解的好坏自由奔放即使偏离目标的见解也有帮助追求提案量由量生质每一个人至少要提一个见解充分活用别人的见解一个构想可以激发其它的灵感活用别人的见解，用不着客气,Page13,头脑风暴-越多越好！,重数量而非质量,Page14,开展品管圈的目的？,促进质量持续改进促使全员质量改善理念形成，实现全员参与管理提高协作精神，融洽工作氛围提高发现和解决问题的能力，发现人才延伸说明为什么要进行这次培训,Page15,Page16,1、组圈,品管圈活动的前期工作,Page17,工作分配辅导员：了解圈小组对活动的想法和做法，提高能力、创造气氛，帮助主题选定，协助小组解决困惑的问题，教导正确品管手法的使用时机与技巧，保证活动推行的持续性。圈长：圈代表，激励圈员参与，统一意见、观念及做法，圈计划的拟定与执行，培养圈长候选人。圈员：积极参与，积极发言、发挥创意，提升能力，建立良好的人际关系，培养高度的使命感。,Page18,2、圈会的准备：,Page19,圈会记录：,A、按照会议的程序记录B、简便的记录：,建议每次会议都有记录,Page20,3、圈名及圈徽设定：,部门名字：门诊药房圈、PIVAS圈、制剂圈部门属性：药剂科的草药圈、华陀圈凝聚向心力之文字：同心圈、协力圈、自强圈、代表希望的感觉：晨曦圈、动力圈、光明圈文字的巧合性：橡皮圈、游泳圈、甜甜圈、呼拉圈卡通人物：淘气阿丹圈、皮卡丘圈、蜡笔小新圈品管圈活动主题：病房领药圈、准时交货圈文字的反义词：摸鱼圈、等会圈、药到命除圈动物的名称：乌龟圈、瓢虫圈、狗狗圈,圈名九类型（经验）,Page21,品管圈圈徽举例,甜恬圈,白羽圈,海鸥圈,薇涟圈,飞翔圈,丫丫圈,喜洋洋圈,守护圈,Page22,二、品管圈(QCC)推行步骤,Page23,品管圈推行步骤,检查（check）8、效果确认,处理（act）9、标准化10、检讨与改进,计划（Plan）1、主题选定2、活动计划拟定3、现状把握4、目标设定5、解析6、对策拟定,实施（do）7、实施对策,Page24,步骤一主题选定,问题的定义：当现状与标准/期望值发生了差距时遇到问题。,Page25,发现问题的方法-十点分析法,1.有困难的事6.被抱怨，挨骂的事2.有困扰的事7.被其它单位批评的事3.不顺利的事8.比其它单位差的事4.不理解的事9.有差异的事5.领导提醒的事10.危险的事,Page26,（2）如何选主题,主题评价法SMART评分,（3）主题描述“三项元素”,动词（正向或负向）+名词（改善的主体）+衡量指标,降低+留置导管+感染率提高+住院病人+满意率降低+住院病人跌倒+发生率,举例,（4）说明选题理由,强调主体对本圈、医院的重要性表达方式需力求具体且应为事实数据能够量化，并尽可能以数据表示全体圈员有兴趣参加的原因全员具有共识且能通力各项合作,Page27,注：以评价法进行主题评价，共人参与选题过程，票选分数：5分最高、3分普通、1分最低，第一顺位为本次活动主题。,主题评价表,Page28,SMART评分,*每个项目分别评分，从1分到3分，代表从轻到重*每人单独评分，然后得到平均分，或小组共同评分,Page29,步骤二计划拟定,P,D,C,A,步骤1-6，占30%时间,步骤7，占40%时间,步骤8、9，占20%时间,步骤10，占10%时间,Page30,活动计划表（甘特图）,30%,40%,20%,10%,Page31,步骤三现状把握,将现行工作内容充分掌握(流程图)到现地,针对现物,做现实观察(三现原则、查检表）把现状与标准的差距,不对的地方及变化,加以观察纪录归纳出本次主题的特性(掌握重点、柏拉图),Page32,如何制作流程图,描述作业流程的所有步骤将步骤按序排列利用适当的符号绘制检查是否完整,Page33,流程符号,开始/结束,处理：如收发、执行、检查、影印,判断：选择决定流向路径,档案/存贮：电脑档案或存贮资料,流程出口及入口之接点,流程动向,文件：产生之报表、纪录、资料等文件,Page34,流程图绘制原则(1/3),处理程序须以单一入口与单一出口（Single-Entry,Single-Exit）特性绘制。【实例】【修正前】【修正后】,Page35,流程图绘制原则(2/3),同一路径符号之指示箭头应只有一个。【实例】【修正前】【修正后】,Page36,查检表的功用,提供简而易懂的标准化表格，协助资料收集能同时检查很多项目能清楚描绘每个状况的事实，而非每个组员的个人意见促使对每个状况或事件的解说意见统一，因每个人必须查看和记录相同的东西能迅速掌握问题所在处，因记录完毕后能对全体型态一目了然,Page37,查检表注意事项,收集与查检力求简单，容易执行。决定查检表格式要考虑查检频率及查检项目。查检表之纵横坐标须考虑合计栏位或平均栏位。与其他手法合并使用效果更好。查检基准需一致。查检项目宜完整，并增列空白栏位(最好不用其他项代替),Page38,门诊中药房差错查检表,品项错：中药饮片错称，漏称数量错：中药饮片称量误差大（误差5%）发药错：窗口发药差错标签错：特殊用法的中药饮片包装时该用法书写错误,说明：,Page39,为什么使用柏拉图,帮助找出关键的问题辨识出最重要的少数问题。重点把握(80/20原理）确认改善的效果效果确认,Page40,如何制作柏拉图,藉由查检表或特性要因图，列出全部有影响力的项目收集数据：在某一时段内，选择相同的测量单位来衡量每一项目在纸上画入纵轴及横轴，将数据以柱形图表示，依其大小由高至低排列；数据的累计以折线连结,Page41,数据查检结果分析之柏拉图,图表显示配方出错的主要原因是品项错误，即中药饮片错称、漏称现象比较严重，故将本圈的改善重点定位为如何减少调剂中的品项错误。,Page42,步骤四目标设定,目标值=现况值改善值=现况值(现况值x改善重点x圈能力),（2）.改善重点是现状把握中需要改善项目的累计影响度，数值根据柏拉图得到,(3).目标需根据医院或单位的方针及计划并考虑目前圈的能力，有全体圈员共同制定,目标的内容：完成期限目标项目目标值,（1）.现况值是现状把握阶段利用查检表收集到的数据,Page43,圈能力评价表,Page44,目标设定柱形图,改善重点X圈改善能力84.62%X80%=67.7%,67.7%,Page45,步骤五解析,找出问题的原因,表达结果原因之间关系,（鱼骨图、关联图）,Page46,原因分析,分析原因时，注意以下四个问题：1、要针对所存在的问题分析原因。2、分析原因要展示问题的全貌4M1E人（Man）、设备（Machine）、材料（Material）方法（Method）、环境（Environment）3、分析原因要彻底直到可直接采取对策为止。4、要正确、恰当地应用工具：,Page47,两种鱼骨图（特性要因图）的比较,定义：当一个问题的特性（结果）受到一些要因（原因）影响时，将这些要因加以整理，成为有相互关系且有条理的图形，这个图形就称为特性要因图，又叫鱼骨图（Fish-BoneDiagram）;因果图;石川图。用途说明：整理问题。追查真正的原因。寻找对策。,Page48,如何制作特性要因图,列出问题确定大要因4M：方法(Methods)、人员(Man)、材料(Material)、机器设备(Machine)也可以从“人”、“事”、“时”、“地”、“物”方向考虑确定中、小要因填写制作目的、日期及制作者等基本资料,Page49,注意要点,大要因通常代表是一个具体方向中要因通常代表的是一个概念、想法小要因通常代表的是具体事件。至少要有4根大骨、3根中骨及2根小骨。一支特性要因图就会有24个小要因，且这些要因都不能重复。,Page50,50,鱼骨图的常见错误,鱼头的陈述-为何住院病患对本院不满意住院病患对本院不满意的原因大骨中骨小骨的架构与逻辑不严谨；大骨是分类，可依照4M(Man人员、Machine机器设备、Material材料、Method方法)或其他方式分类；中骨是类别不良项目别或原因；小骨与细骨则一定为原因。依照追问为何的方向，衍绎出整支鱼。鱼骨的角度未依照60度交错、中骨与背骨平行。只分析到中骨，未再深入到小骨。没有箭头或箭头的方向错误。鱼骨图完成后，没有再一次逐一检视从小骨中骨到大骨是否合乎逻辑。,一个因果图只能对一个问题进行分析,Page52,52,Page53,1、把因果图中的末端因素收集起来，因为末端因素是问题的根源，所以主要原因要在末端因素中选取。2、在末端因素中看看是否有不可抗拒的因素（即小组无法采取对策的因素）3、对末端因素逐条确认，以找出真正影响问题的主要原因，确认常用的方法：A：现场确认。B：现场测试、测量。C：调查、分析。4、确定主要原因常用的方法有调查表、简易图表。,确定要因,判定要因的与否关键在于现状与标准进行比较,Page54,要因评价表,说明：重要的5分；一般的3分；不重要的1分。根据80/20原则，选定前4名。,Page55,真因验证,真因验证必须坚持“三现原则”即现场、现物、现实,Page56,步骤六对策拟定,针对要因（真因）来思考改善对策，每个要因拟2个以上对策评价改善对策(可行,经济,效益性)对策内容应为永久有效对策,而非应急临时对策考虑对策相互关系,拟订实施顺序并进行工作分配对策拟订后,需获得上级核准方可执行,Page57,对策拟定评分表,注：根据评价指标（可行性、经济性、效益性），按5、3、1分进行评分,Page58,步骤七对策实施与检讨,Page59,步骤八效果确认,把实施结果与改善目标加以比较注意衍生的效果,尤其负效果应采取相应措施列举出直接的、定量的、经过确认的效果(经济效益)有形成果列举出间接的、衍生的或无形的效果(雷达图或条列式)无形成果,Page60,效果确认注意事项,有形成果改善前后之比较方法：可运用推移图、柏拉图等目标达成率与进步率的计算：达成率【(改善后数据改善前数据)(目标设定值改善前数据)】100%进步率【(改善后数据改善前数据)改善前数据】100%将改善成果换算为金额来表示，会更加具体,Page61,效果确认有形成果,下降65.7%,萤火圈效果确认,Page62,无形成果评分表,注：由圈员8人评分，每项每人最高5