品质革新与改善课程学习资料--吴群学老师

品质革新与改善-品质意识提升,主讲：吴群学老师,课程内容结构,第一节：品质革新需要新思维第二节：品质成本的认知与控制第三节：现场品质管理教育与训练第四节：现场6S改善技法,温馨提示：标题前有“”是学员自己阅读。老师仅作一个提示。,“4M1E”概括了生产现场的主要因素，班组长准备工作必须从这五个方面入手，方能确保准备充足！,1）计划的要点“5M1E”资源的整合,以“OEC”为方法:健全班组日清管理制度的标准,备注:O-Overall全方位E-Ever任何时候C-ControlClear控制和清理。,班组管理日清控制表:,质量成本月报表通过预算控制品质成本年月单位：元,质量成本的控制标准,案例:某集团2004年与2003年实际质量成本状况表:单位：欧元,部门：编制人：日期：,培训计划员工技能表,员工多技能训练计划表,备注:完全不会、事前准备即可操作、指点之下大抵能做、特殊作业之外都能操作、都能操作,案例:员工多技能工培养管理看板,例：,例：,例：,重点提示,常时开,常时开,品质要点,6S事例介绍,行动指针：求新！求快！求变！,资料整理,S/L标准书,责任人:XX,保管期限:机种停止后3年,文件夹编号或必要时用斜线,活页夹颜色管理。蓝色：管理类。绿色：制造、其它类。黄色：蓝图类。红色：标准、规格类。,分类方式：按客户分类。按形式分类。按一般文件分类。按主题分类。按标题分类。,6S案例讲解,6S改善后,行动指针：求新！求快！求变！,15,失效,机器布置不当,操作布置不当,安全管理计划,指示不周,未获指示,程序不安全,缺少守则,员工对安全规则,指示错误,未强制执行,充塞拥挤,堆积不当,工厂管理,材料横置,教育不当,教育训练,不重视,工伤事故分析鱼骨图,安全:危险预知与预防,工业安全隐患风险评价表,说明：.事故后果的严重等级:严重伤害，出现多人伤亡；一般伤害，人员严重受伤，严重职业病;轻微伤害，人员轻微受伤，轻微职业病。.事故发生的可能性等级:A很可能；B极少；C不可能。.风险级别等级:5级极其危险,不能继续作业;4级高危险,要立即整改;3级显著危险,需要整改;2级一般危险,需要注意;1级稍有危险,可以接受。,安全:危险预知与预防,4、6S与企业改善目标相结合,1、定点摄影2、红牌作战3、查核表（确认表、考评表）4、评分结果揭示（附灯号）5、目视管理及看板管理6、引导人员的方法与技巧,把握技巧，事半功倍,6、6S管理实施技巧,1.定点摄影：“6S”样板图片,22,2.红牌作战,红牌作战与定点摄影,3，查核表事例,从企划部：靳月至顾问部：姚艾林,顾问师外出查核表,客户名：联系人：电话：,备注：,日本提案制度研究会6次提案制度实态调查显示,242家公司所采提案活络化的对策:,4、评分结果揭示（附灯号）,5.目视管理,目视管理效果示意图：无水准初级水准中级水准高级水准（理想状态）无管理状态初级管理状态中级管理状态理想的管理状态有几个球不整齐排列，便通过简单标识通过标识和提示，使数目和明确，要数！于确认管理使数目一目了然数目不足时该怎么做一目了然,6,安全库存,用完后通知张三,6,6,6,将管理极限可视化！,目视管理的定义：通过把事物（设备、材料、品质、工具、文件等）的数量或特性值的管理极限进行可视化描述，以便在不借助于工具即可实施有效管理的手法。,下限,上限,形迹定位管理自己制作,.班组六化现场之目视化,常开至2F,常开至3F,常闭至5F,常开至4F,开,闭,？,30,他在看什么？,目视管理,.班组六化现场之傻瓜化,.班组六化现场之规范化,.班组六化现场之动态化,目视管理对工作品质的影响,3月迟交货次数（担当者别）,王,江,姚,张,上月平均,糟糕，这个月我最差，要认真做，下个月决不能.,.班组六化现场之活性化,TPM园地成为展示员工风貌和企业文化和形象的阵地,目视管理的作业管理,.班组六化现场之人性化,现场之人性化,现场之人性化,目视管理-看板管理,目视管理的要点无论是谁都能判明是好是坏（异常）能迅速判断，精度高判断结果不会因人而异,好东西要与我们大家共享。,看板管理事例日生产计划控制看板,注：1.每日生产计划2.置于机台前或生产线前3.每一时段记录实绩产量4.实绩产量记录可结合颜色管理,看板样式1,现场看板管理图示,看板样式2,看板样式3,生产管理看板,46,实物看板图,47,实物看板图.英雄榜,看板管理的形式,交货期管理板,注：1.每周依交货计划排入2.将每个客户给予代号，制成牌子3.已交货的将牌子翻转，即可一目了然,A,B,C,D,E,F,生产状况显示板,生产状况显示板,注：分为电子式与人工式两种,备品交换管理表,设备名：自动升级机,