人力资源开发与管理导论(彭林)中华讲师网

人力资源开发与管理导论,讲师：彭林（广东惠州）,一.人力资源管理的现状及未来,3,基于治理结构的人力资源管理,中国企业在成长和发展过程中，所面临的人力资源管理问题主要来自两个层面:1).治理结构层面的人力资源管理，2).人力资源专业职能管理层面的人力资源管理。第一层面往往被忽视，缺乏系统研究，同时，第一层面的结构层面的人力资源管理问题如果得不到有效解决，人力资源专业职能体系难以真正得到确立。第一层面的核心在于：货币资本与人力资本的矛盾、高层管理团队领导力建设与激励。,4,基于职位+能力的复合式HR管理模式,企业人力资源管理系统是基于职位，还是基于能力？是因岗设人还是因人设岗？传统的职位分析与评估对以知识型工作与知识型员工为主的组织为什么作用渐微？企业核心人才队伍与能力建设如何在现实的人力资源操作系统上找到内在支撑体系？如何通过以能力为核心的人力资源的机制创新与制度创新驱动企业的能力建设？企业要打破“官本位”和开放职业通道，如何通过基于能力的人力资源系统来实现？,5,1）劳资冲突呈不断增长的趋势，且日益激烈，劳动者基本权益得不到保障：几乎完全是体现公司利益的“霸王条款”式制度；无休止的加班，员工长期超时超强劳动职业病增加，工资待遇纠纷与农民工的工资问题；人身安全的保障纠纷（体罚、殴打、侵犯雇工人身权益）；2）劳动合同的纠纷问题剧增（不签劳动合同、合同不合法、无故解除合同，合同流于形式，不履行合同等等）。3）劳资冲突形式多样化（集体罢工、怠工、集体跳槽、组织成员心理失衡与情绪失控导致的报复性行为）。）企业内部人际生态恶化，劳资关系紧张，员工忠诚度与满意度降低。,劳资纠纷、冲突与和谐,6,生产流程的重新设计、组织结构的重新调整、管理与评估系统的重新建立、企业价值观的重新树立等等，企业的这些活动不仅与职能部门管理人员有关，和人力资源管理也息息相关，有的本身就是人力资源管理问题。因此，人力资源管理人员必须了解企业的财务、经营原理、核心技术等基本知识。正因如此，越来越多的高层人力资源主管将问鼎CEO职位。,HR管理人员将由专才变为通才,7,企业人力资源呈多元化与弹性化。,多元化：21世纪的企业人力资源服务即可以外包，也可以向外提供，而不再局限于企业内部。例如，利用猎头公司协助企业实施招募人力的功能，借助社会上专门的培训机构或管理顾问机构为企业进行培训，并提供更广泛的交流机会。弹性化：突破传统的工时制度，针对技术研发人员工作的独特性，采取弹性工作时间与工作分享等措施，允许他们自行调整工作时间，以此吸引人才和激发工作热情。,8,营造员工成长氛围，规划员工职业生涯。,企业最能吸引员工的措施，除了薪资福利外，就是为员工提供升迁与发展机会。为了避免跳槽离职，企业应当根据自身的实际情况，关注员工生涯管理工作，营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神，规划企业的宏伟前景.让员工对未来充满信心和希望，同企业共同发展，为有远大志向的优秀人才提供其施展才华、实现自我超越的广阔空间。,9,建立动态目标管理的绩效评估体系，。,绩效评估必须将侧重点由以往对员工的态度与特质评估，转向与动态目标管理相结合的评估体系，以员工的个人目标和企业的经营目标完美地统一起来，从而激发出更大的工作热情。由员工持有企业内部股份由员工持有企业内部股份更有利于调动员工工作的积极性，增强员工的归属感，增强企业的凝聚力，吸引人才，降低人员流动性。股份的持有者由高层经理人扩展到中层经理人乃至骨干员工。,10,全面薪酬管理与员工激励,传统上的薪资制度比较重视薪资的保健因素以及职务因素，而这两者只能消除员工的不满意，却不能达到激励员工的目的。薪资要与工作绩效挂钩，激励员工的工作和学习动机。鼓励员工学习更多、更广的知识和技能，以应付知识经济时代变化无常的挑战。）单一薪酬与全面薪酬；)货币收入与非货币收入的矛盾（非货币性因素的激励效应）；)当期收入与预期收入的矛盾（股权激励的效应及有限性）；)全面薪酬与税务筹划（依法纳税与合理避税）。,二、让合适的人才上车,问题：你对面试的心得体会？,筛选申请表注意事项,申请表是否填写完全？应聘者是否看懂了并遵照了申请表上的说明？你能看懂应聘者所提供的信息吗？提供的信息能不能起作用？,筛选个人简历的秘决,注意与工作有关设想一下岗位职责不要想当然或勿忙做结论注意有没有应警惕的东西略去有歧视的信息要合情合理,阅读并评价附件，在工作需求和责任方面给予适当的重视。检查随个人简历一起的任何材料（如推荐信）。以推荐信为根据去核查证明人。评价总体外表、基本情况、经验、教育、有效证书和有关的组织。永远强调工作经验。对其他方面给予适当的注意。如果看了个人简历后，你还要通过打电话筛选，那就该制定一个有结构的表格。,评估应试者干好工作的能力评估应试者是否适合担任这个工作实事求是地预先介绍工作情况宣传工作完成对应试者的初步剖析,面试的目的,面试有五个要点：评估应试者干这个工作的能力评估应试者适合干这个工作的程度给应试者预先介绍工作的真实情况对工作岗位进行宣传通过简历、申请表和其他文件对应试者有一个全面的了解,1.冲劲、能力、主动性2工作表现走势3过去的业绩（工作目标完成情况）4经验、教育、行业背景5解决问题和思考能力6总体才能、技术能力及潜质7管理和组织能力8团队领导能力9品格价值观、工作专注、目标、道德10个性及企业文化融合,面试经理人员的十大类问题,1、为什么申请本职位2、对公司的贡献3、团队领导能力4、过去的业绩（和本工作作参考）5、如何进行管理，如果你被聘的话6、在工作中愿意承担的责任7、用三个形容词形容你的个性8、你对这份工作有什么想法,招聘管理人员八大问题,开放式提问清单式提问假设式提问重复式提问确认式提问,面试问话技巧,封闭式提问递进式提问比较与对比式提问举例式提问行为描述式提问情景模拟式提问,第一要点在工作动力,如果求职者有工作动力，那么接着询问他的技术、能力及教育背景。如果没有工作动力，那就应该马上结束面试。是否有工作动力就是如此重要！在面试中尽快筛选掉不合适的求职者，这不仅节省你的时间和精力，也节省求职者的时间和精力。,决定录用做决定时利害得失要考虑全面，因为合格的求职者今天就在这儿应聘，也许明天就走了。如果考虑录用一名过于优秀的应聘者，一定要确认这份工作对他来说有足够的挑战性，使你不致于六个月后重新为这份工作雇人。在适当的时间内给所有的应聘者寄去录用信或拒绝录用信。要注意一致性、礼貌和坦率。,新员工入职第一天,做好准备，欢迎新人注意重要的政策和程序向其讲述公司的前景和任务清楚讲明你的期望预先介绍实际工作参观工作场所，认识同事指定一位良师益友,新员工入职第一天后,保持积极的势头不断提供定位培训多与他交谈，多倾听尽早、经常利用反馈利用机会向他学习,制定使新员工就位方案，并认真执行。赞扬、鼓励、不断的培训、双向交流以及反馈信息，这一切都有助于使雇员保持责任感。,四、让上车的人得到成长,问题：你是否常与你的下属谈及他们的进步与发展？,领导十则,1、要拥有达成目标的强烈欲望与气魄；2、制定达到目标的方针与计划；3、具备管理的知识与能力4、具备强烈的责任感与行动力；5、以身作则引导部属确实执行他们的职务；,6、要认真为部属的上进着想；7、对下属要避免口出粗言和动粗；8、要经常为对方的立场着想；9、要有定见，勿茫然无绪；10、公平冷静的评价部属。,管理人形象IN.OUT,IN1.和善平易近人2.识得灵活变通3.团体中的领导4.认为大部分下属都值得信任5.认为大部分下属都主动工作6.认为下属可从自己的经验及创造力提升自己的能力7.多接纳多方面的意见及言论8.放眼世界9.多方面学习,OUT1.脾气差2.固执坚持己见3.高高在上的管理者4.认为大部分下属都是信不过5.认为大部分与下属都是打混6.认为下属都要接受管理人的地狱式磨练才能提升能力7.不会主动打开沟通渠道8.极重阶级观念9.只相信从高层学习,培训的困惑,经费有限，不知道怎样的培训对企业最有利无法估计培训经费的投入产出比，无法估计培训效果无法测评哪些员工需要哪些培训无法说服Boss拨出更多的培训费用外送培训的员工跳槽后不知如何处理,员工培训与开发的重要性,科学技术在不断更新企业已变为所谓的“学习型组织”团队工作方式变得普遍员工参与管理工作场所变得更加复杂,三种学习类型,知识学习：要求运用知识进行脑力活动.例:根据市场分析数据，确定营销机会技能学习：教某人完成某项任务所需的肢体技能。例：驾驶汽车态度学习：它与人的价值观和利益相联系。例：对顾客以诚相待,成人的学习特性,具有独立的，不断强化，自我指导的个性具有丰富多样，并且个性化的经验成人的学习目的明确，学习以及时，有用为取向，以解决问题为核心。成人的学习能力并不随年龄的增长而明显下降，在某些方面还有优势。,层次（反应、知识、行为变化、企业绩效）课前（知识、能力、态度）课中（参与、内容、进度、环境）课后（产出、成本效益、服务质量）,培训的评估类别,1）课程充分包括了所有必要内容吗？2）课程教导有成效吗？3）学员学到他们预期要学习的东西吗？4）课程有哪些方面需要加以改进/修订吗？,培训评价,辅导下属的含义,通常由主管带头来讨论是经常性的工作以工作为中心是积极的，有改进作用，着重于叮咛、培训、教导5）是具体的忠告，告诉员工要做什么，如何做6）目的在于改进工作绩效,辅导下属的种类,日常工作辅导绩效改进辅导职业生涯规划辅导问题员工辅导,示范如何操作再示范并解释重点让学员尝试提出问题让学员独立操作反馈,工作指导培训（OJT）,员工问题分类,个性问题（缺乏自信、自视过高等）企业问题（能力不足、工作太多、前途不明、工作关系不协调、变化太快等）外部问题（沮丧、婚姻、死亡等）,有效的辅导下属技巧,聆听认可员工提出的问题找出核心问题找出问题的根源认同感受协助寻求可能解决方案让员工决定可行方案,通过培养成就感来激励下属,增强员工的自信心。提供适度挑战性的工作充分信任和独立空间。待遇公正。,支持性的工作环境。提供培训。不要过分监督。成为决策者。,培育部属的方法,定期给部属上培训课在工作中指导部属部分授权关心部属帮助、指导部属制定个人职业生涯规划,个人职业发展计划内容有待发展的项目（工作能力、方法）发展这些项目的原因目前的水平和期望达到的水平发展这些项目的方式设定达到目标的期限,四、让成长的人有充分发挥的平台,问题：公司的哪些条件会对你有较大吸引力？,找到合适的人，放在合适的位置，做合适的事找出你部属的“才干”，让他充分发挥才干是一个人“贯穿始终，并能产生思维、感觉和行为模式”你天生能做一件事，比其他一万个人做得好，做这件事的能力就是你的优势。优势由才干、技能和知识构成，其核心就是才干才干是天生的，技能和知识要靠培训获得,盖洛普公司的Q12,我知道对我的工作要求。我有做好我的工作所需要的材料和设备。在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。,在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。我觉得我的主管或同事关心我的个人情况工作单位有人鼓励我的发展。,盖洛普公司的Q12,在工作中，我觉得我的意见受到重视公司的使命目标使我觉得我的工作重要。我的同事们致力于高质量的工作。,我在工作单位有一个最要好的朋友。在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。过去一年里，我的工作中有机会学习和成长。,能力构成示意图,组织成员拥有一个共同的愿景组织由多个创造性个体组成善于不断学习（终身、全员、全过程、团体）“地方为主”的扁平式结构自主管理组织的边界将被重新界定员工家庭与事业的平衡领导者的新角色（设计师、仆人和教师）,学习型组织特征,五、让成长的人留下来,问题：员工进入企业是因为企业，员工离开企业是因为顶头上司？,成为优秀职业经理人，一定要能与下属进行有效沟通应尊重下属并相信他们有朝一日会超过自己应看到下属的长处，特别是自己不具备的技能应站在下属的立场去想问题,倾听下属的声音，随时表扬激励下属关注下属的进步，适当授权给下属一个部门工作目标的达成80%取决于上级主管与下属的沟通方式是否正确真心关心和爱护你的部属给部属创造良好的工作氛围客观、公正的对待每一位部属给部属提供发展机会和空间,被称为“高手”的职业经理人应该：,能培育出比自己强的部属，让他们超过你。能管理好比自己强的部属，并让他们服你。,成功人士是能借力发力之人,每一个人都像“木桶理论”的一只木桶，既有长板（长处）也有短板（短处），为什么人能成功呢？因为他懂得利用别人的长板（长处）来弥补自己的短板（短处），这样可形成一个团队（一个完整的木桶），所以他能成功。,人才的木桶理论,通过带人来逼自己进步,一位不“逼”部属的主管，也就放弃了“逼”自己进步的机会。,一位不能带人、培育人的主管不是一位好主管。一位不能培养接班人的主管是自动放弃了提升机会。你培育出的部属越优秀，你也就越优秀。,薪资福利管理原则及政策体现（内、外部）公开性、个人公平性体现竞争性、激励性、合法性、透明性体现经济性：人力成本应结合公司可承受能力,薪资福利管理留住关键人才计划注意关注市场薪资方面增幅数据，确定公司在市场中的定位并适时调整差距关键技术人才要有优势提升计划与渠道，并为其提供竞争性的薪酬,薪资福利管理人才奖金回报：为关键的业绩贡献者设立的专项年度奖金计划，具体方案由人力资源部提出，管理层核准。购车、房贷款计划：为公司部门副经理以上人员，及对公司有杰出贡献的工程技术人员，提供低息或无息专项