主席质量奖4.4.2人力资源

热烈欢迎内蒙古自治区主席质量奖评审专家莅临指导,主席质量奖现场评审汇报人力资源管理汇报人：,汇报提纲,一、部门简介二、人力资源战略规划三、4.4.2人力资源四、人力资源管理过程五、人力资源结果,一、部门简介,1、人力资源部门结构2、部门人员构成3、部门主要工作职责,5,部门简介,一,人力资源部门结构及人员构成,公司人力资源部现有员工9人，按照三支柱的模式运行，已具有一定的雏形。在人力资源总监的直管下，分成组织发展、薪酬社保及业务线条管理三个主要的部分进行模块化的管理，运行顺畅。,1,6,部门简介,一,部门主要工作职责,人力资源部职能概述,负责人力资源工作，并对招聘、培训、绩效考核、薪酬福利体系建设等工作负责,部门职能描述,负责制定公司人力资源规划和年度人力资源计划（包括但不限于年度招聘计划、年度人力资源成本测算等）负责公司整体人力资源管理相关的制度政策制定（包括但不限于津贴标准与管理办法、绩效考核标准、体系与程序、专业人员职称晋升管理办法、工资与奖金计算办法、薪酬模型、岗位调整与晋升管理办法等）制定统一的组织与编制管理办法，明确组织架构及岗位设置、定岗定编的原则（如原则上，低于10人不允许单独设置部门，低于20人部门不允许在正职管理人员下设置副职）；负责公司组织架构管理，规范架构名称、级别、设置与调整原则；负责下属企业一级架构（即部门层级）组织架构管理，规范架构名称、级别、设置与调整原则制定公司及下属企业统一适用的岗位工资管理办法，明确职级体系、薪点以及调整机制；负责公司总部统一管理部门的工资总额计划的编制、审批、管理等工作，并对下属企业工资总额使用、管理，行使监督、检查、考核权制定绩效考核的相关制度和流程，明确绩效考核的责任方，考核方法、机制以及考核结果的应用；制定公司统一的绩效考核指标库；确定由人力资源部统一进行绩效考核的范围（主要包括公司副总、部门经理、具有管理职能的主管和核心岗位），并组织开展对其进行绩效考核，并对考核结果予以确认；确定各部门独立进行绩效考核的范围，并授权其按照人力资源部制定的绩效考核相关制度、流程组织绩效考核工作，对其程序合法性进行监督，并审核其结果,二、人力资源战略,1、人力资源战略的制定2、人力资源战略目标3、人力资源战略实施4、人力资源绩效预测,8,人力资源战略,二,人力资源战略的制定,9,人力资源战略,二,人力资源战略的制定,在明确发展战略、实施计划、年度发展目标的基础上，搞清人力资源现状、优势、短板，明确引进的人才，把适宜的人才放到适合的岗位上；对不适于岗位的人员采取妥善办法稳步退出；保证人力资源的活力，使企业获得健康发展。,人力资源角色与定位,10,人力资源战略,二,人力资源战略的目标,推动战略目标实现,基点,支点,企业战略,11,人力资源战略,二,人力资源战略目标,基于公司长短期战略目标，同时满足公司发展对人才的需求，继续优化人力资源管理体系与流程，通过薪酬激励机制与职业生涯规划、满足核心技术人才的比例，提高员工薪酬。至2015年底，核心人才占比25%，同时联合有关大专和科研院校建立人才定向输出基地。每年开展员工满意度调查，了解员工心声，诊断改进方向，使员工满意度达93分以上。,12,人力资源战略,二,人力资源战略实施,根据人力资源工作现状与存在不足，结合目前公司发展状况和今后趋势，人力资源部计划从以下内容个方面开展近五年的工作：1、进一步完善公司的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，确定各部门的岗位设置及工作职责，争取做到组织架构的科学适用，保证公司的运营在既有的组织架构中运行；2、公司各部门各职位评价，为人才招募与评定薪资、绩效考核提供科学依据；3、人力资源的选拔与后备人才培养；4、改善薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度；5、充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度，做好员工职业生涯规划，培养雇员主人翁精神和献身精神，增强企业凝聚力；6、在曾经应用过的绩效考核制度基础上，参考先进企业的绩效考评办法，实现绩效评价体系的完善与正常运行，并保证与薪资挂钩，从而提高绩效考核的权威性、有效性；7、大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度；8、建立内部纵向、横向沟通机制，调动公司所有员工的主观能动性，建立和谐、融洽的企业内部关系。集思广益，为企业发展服务。,13,人力资源战略,二,人力资源战略实施,岗位分析与评估,素质模型,绩效管理系统,人员需求规划,薪资制度改革,关键人才的留用与吸引,领导力发展,招聘,发展,解聘,激励,其他支持性活动,人力资源管理能力的发展,14,人力资源战略,二,人力资源战略实施,15,人力资源战略,二,人力资源战略预测,集团近几年加大了国际化合作的步伐，通过合作开发、投资等方式发力国际市场，力争打造国际性企业。同时，公司发挥产业经营与资本（股权）经营相结合的特点，在产业、资本两个市场实现增值。公司的性质决定了公司人力资源需求的高起点和多元化，为实现公司战略目标，公司必须针对未来的开发和经营活动，持续和系统地分析人力资源需求，制定与公司长期发展相适应的人力资源政策，培养和吸纳公司需要的人才，不断优化公司人才结构。需要公司在企业管理及人才管理方式上向国际化先进企业看齐，在岗位设置、职业发展、职业待遇、考核方式、培养方式、文化融和等方面与国际接轨。因此，未来集团人力资源的总体战略将定位于:根据公司的整体战略需求，建立国际化人力资源管理机制，搭建国际化员工事业发展平台。,16,人力资源战略,二,人力资源战略预测,三、4.4.2人力资源,1工作的组织与管理2员工绩效管理3员工的学习与发展4员工权益与员工满意,18,4.4.2人力资源,三,工作的组织与管理,2013年金宇花重金聘请安永咨询公司为集团的组织体系、薪酬管理、绩效管理以及预算管理进行咨询，改善经营管理水平，提高企业盈利能力，创新企业管理思维。首先对集团的管控模式及组织进行了重新梳理人力资源部在新的组织架构下，进行了岗位的梳理与优化,集团,研发,财务,保灵,物流,销售,优邦,财务,集团管控现状,财务,集团,生产,研发,保灵,优邦,人力资源,实施管控后,市场,工程管理,运营,物流,采购,1,2,销售,3,3,3,4,6,5,企业发展,1,3,19,4.4.2人力资源,三,工作的组织与管理,在全公司范围内各个岗位的在编人员进行了工作量核定，为岗位的梳理与优化、人才培养与发展提供基础数据。,20,4.4.2人力资源,三,工作的组织与管理,业务需求：部门职责和岗位设置满足当前一段时间公司发展战略和业务需求，岗位职责切实可行能级合理：一个机构最高职务档次岗位的设置应考虑其工作性质、责任、难易程度，从能承担的最低岗设起协调配合：每个岗位要在整体目标和任务下有明确的分工，并在分工的前提上形成一个协调配合、优化组合的岗位群最低数量：以每个职务岗位饱满的工作量和履职标准，按最少岗位数额原则确定岗位，使所有工作尽可能集中人事过渡：以职责为中心，并不是完全不考虑人的因素及现状，需从现阶段实际情况出发，在岗位设置和调整中采取稳妥的过渡办法,岗位设置原则,厘清部门职责边界明确部门职责任务内部岗位职责分解,21,4.4.2人力资源,三,工作的组织与管理,精简管理层级：个别情况外，不设立负责人副职，重视业务条线管理。尽量保持每个业务部门的三级管理：分管副总部门经理业务主管员工岗位调整，职责重组：基于集团管控架构，在确保效率优先和有效协调的前提下，重新构建相关部门的职责和其内部岗位进行岗位优化，重新制定各岗位编制。全部岗位都进行了职级评估，使得岗位与职级一一对应,绩效考核,薪酬方案,岗位体系,22,4.4.2人力资源,三,员工绩效管理,通过绩效管理，建立以战略目标为指导，业务计划与财务预算为主线，绩效管理为驱动的闭环经营管理体系；绩效管理是战略、业务、预算、考核有机结合的循环体系,23,4.4.2人力资源,三,员工绩效管理,绘制公司整体的战略地图，明确目标间、价值驱动因素和目标间的具体关系。,市场化、国际化战略,提高利润水平,财务方面,客户方面,内部营运方面,成长方面,增长营业收入,资产保值增值,市场苗收入,招采苗收入,挖掘其他收入,控制成本费用,提高单品利润率,投资与合作,资产运营,提高市场份额,提高客户满意度,提高研发与技术/工艺水平,提高市场洞察能力,加强采购与储运管理,提高生产水平,质量管理,精细化职能管理,拓展市场,完善价格体系,提升服务水平,开发新产品,现有产品的升级,公共关系维护,品牌宣传,提高人员能力,提升企业凝聚力,人才培养与引进,技术提升,基础平台建设,提高整体劳动生产率,产品多元化及质量提升,建立良好企业形象和品牌形象,及时供货,24,4.4.2人力资源,三,员工绩效管理,指标制定原则,具体性（Specific）可衡量性（Measurable）可达成（Achievable),指标选择标准,基于企业的整体业务战略设定与业务单位的经营目标相关与受约人岗位职责直接相关体现各岗位工作重点确保可衡量,一切指标完成的最终结果必须是“增加股东价值”体现业务单位的工作重点，如：“部门管理费用成本”包括直接管理及密切参与的工作促使管理者集中注意力，为工作有限排序计算方法、数据来源、信息采集、计算渠道均需具备,指标的收集,公司战略及业务单元业务计划,监管标准及行业经济技术指标,国际同行业公司国内主要竞争对手考核标准,现有工作业绩汇报系统,KPI的收集与创新,发现关键价值驱动因素,明确各岗位数量化平衡,筛选与公司战略及计划密切相关的指标,借鉴先进经验,配合政策与竞争力分析的需要,组织机构与岗位分工,真实性(Realistic)时限性(Timed),SMART,25,4.4.2人力资源,三,员工绩效管理,岗位KPI,26,4.4.2人力资源,三,员工绩效管理,规划,一月,二月,三月,四月,五月,六月,七月,八月,九月,十月,十一月,十二月,发展,评估,激励持续改进,目标设定,季度评估,中期评估,评估结果讨论,上一年度绩效考核部门和个人年终总结考核方与部门负责人和个人讨论绩效目标完成情况，并对绩效表现进行打分薪酬委员会对核心岗位人员年度绩效考核结果进行讨论确认发布奖金人力资源部作绩效考核分析本年度KPI和目标值制定各部门制定KPI和目标值签订业绩合同批准后的KPI和目标值交人力资源部存档,十二月,本年度绩效考核填写部门和个人绩效考核表汇总绩效数据对照绩效目标作差异分析考核方与被考核的部门负责人或被考核的个人讨论沟通，给予绩效表现的反馈查找达不到目标的原因修订绩效目标或制定新的行动方案发现培训需求/制定新的培训计划将部门和个人绩效考核结果归档提出绩效体系调整的建议（如果需要的话）,评估结果讨论,年终总结,下一年度计划确定战略经营计划预算确定各部门经理下年度考核指标和目标值持续改进,目标设定,季度评估,评估结果讨论,通过设计绩效管理制度与流程等配套机制，确保形成一套完善的绩效管理体系，包括年初绩效目标沟通、季度/期中/期末评估并根据绩效进行奖惩激励和改进下一年工作的绩效管理闭环反馈系统,27,4.4.2人力资源,三,员工绩效管理,绩效实施进程中需要全程动态地监控绩效过程是否与制定的绩效方向和进度是否出现偏差,回答是否达到阶段性绩效目标，绩效表现如何发现偏差原因在哪里，以及如何及时改善,绩效过程监控的方法,绩效目标制定,绩效考核,管理报告1,管理报告2,管理报告n,全程绩效监控,绩效实施进程,阶段性工作计划,考核双方基于绩效计划中的年度绩效目标制定被考核人的阶段性绩效目标，并定期对被考核人是否达到阶段性绩效目标管理层定期回顾的主要依据来自绩效计划，主要工具是定期(月/季度/半年度）的管理报告和业务分析；实际绩效的偏差程度在一定范围内属于正常现象（X%），该比例由考核双方根据业务性质确定；如果与阶段性绩效目标超出合理偏差，考核双方需要分析偏差原因、及时制定改善举措考核双方须作出阶段性绩效小结，作为最终考核的依据积累，降低考核人届时评估的主观随意性阶段性绩效小结主要由考核双方参与，小结内容双方讨论确定即可,绩效过程监控需要遵循的原则,28,4.4.2人力资源,三,员工绩效管理,绩效考核执行部门组织各业务部门对被考核人各个期初设定目标的完成情况进行考核评价，并给予相应评分。评分范围为1分至5分，分别对应不符合预期（1）、部分符合预期（2）、完全符合预期（3）、部分超出预期（4）、及完全超出预期（5），考核执行人根据被考核人的加权平均综合得分，划定其考核评级结果，并交由考核决策人予以复核，作出必要修正。考核评级结果分为五档A-E：,汇总考核指标结果：人力资源部门汇总各部门提供的考核指标统计或计算结果计算绩效综合得分：人力资源部门根据各指标得分和权重，考虑公司绩效及部门绩效调整系数，计算被考核人员的最终绩效得分并提交考核执行人例如：3.95分,拟定评级归档原则：考核执行人根据部门内各被考核人得分初步拟定部门评级标准例如：A档=加权得分大于4.5，B档=得分在3.5及4.5之间确定初步绩效评级结果：根据评级标准，分配各被考核人员的绩效考核等级例如：B档,复核初步绩效评级结果：考核决策层对分级的初评结果进行审核如有必要，根据实际情况作出调整（根据对各档占比的要求，进行强制分配）确定最终绩效评级结果：考核决策层与考核执行人确定最终评级结果，并进行公布,计算得分,初步评级,审核调整评级,A档：表现十分突出,D档：表现有待提高,B档：表现优秀,E档：表现极差,C档：表现良好,绩效评定具体步骤：,考核人综合得分与评级档位之间的的具体对应标准，由考核执行人和考核决策层根据当年情况确定,占比：10%,占比：15%,占比：15%,占比：10%,占比：50%,为利于理解，企业也可以运用百分之作为评分标准,高级管理层的绩效考评结果主要作为确定浮动薪酬以及长期激励的主要依据。中级管理层、基层员工的绩效考评结果应用如下：,岗位职级提升,薪酬调整,中级管理层绩效考评结果应用,教育培训,绩效考评结果可以作为中级管理层职级晋升以及公司后备人才选拔的依据：职级晋升：公司建立职级评定体系。绩效考评结果将作为中层管理者职级晋升的依据后备人才储备：以绩效考评结果为依据，发掘有潜力的员工作为公司后备人才储备,1,其他方式奖励,2,3,4,依据绩效考评结果，给予薪酬调整激励。主要表现为：,基础工资调整：以绩效考评作为岗位职级调整的依据，从而以此调整岗位基础工资，以与职级匹配,绩效奖金：以公司绩效、部门绩效及个人绩效考核结果为依据计算绩效奖金,通过绩效考核结果以及绩效管理过程中的日常沟通，了解员工的培训需求并针对性的提供相应培训：,专业类培训：如发现被考核人员在完成现有工作内容时需要提升专业能力及素质，可有针对性的安排相关专业类培训,管理类培训：为有发展潜力的中层管理者、核心岗位提供日后所需的管理能力的培训,打破激励方式单一的格局，为中级管理层构建丰富多样的激励机制。包括但不限于：,长期激励：对公司关键管理人员提供长期激励,专项奖励：对为公司作出杰出贡献的人员可给予专项奖励（如通过“总裁奖”对通过技术创新为公司节约能源成本进行奖励）,非物质奖励：如荣誉授予、休假、出国交流等,4.4.2人力资源,三,员工绩效管理,D：发出警告、进行指导、安排不同职位,E：淘汰这部分人员或给与惩罚,B：计划职位提升或特殊项目,C：不动这部分员工，管理他们的薪资基于合理水平,A：制定相应的职业发展计划给予他们奖励,B：明确能力发展重点以提升整体能力,绩效,能力,低,中,高,中,高,最差表现员工,最优表现员工,低,对于不同绩效表现的员工，公司可以有的放矢的应用不同策略，并引入“优胜劣汰”机制，促进人才良性竞争。,4.4.2人力资源,三,员工绩效管理,31,4.4.2人力资源,三,员工绩效管理,金宇绩效考核管理改进应以最大限度地调动各级管理人员和全体员工的工作积极性和创造性为基本出发点，充分发挥绩效管理在战略实施中的重要作用。,32,4.4.2人力资源,三,员工的学习与发展,公司的员工需要在不同程度上具备某些能力素质组合，以胜任所在岗位并保证公司的成功。能力素质模型可以用来回答以下六个问题：,33,4.4.2人力资源,三,员工的学习与发展,金宇将能力素质模型应用在薪酬与晋升、招聘与任用、考核与评估、培训与发展等方面,能力素质评分作为员工在本序列内的纵向发展和跨序列间的横向发展的一项考虑因素，只有在能力素质评分满足下一职级/职称要求，并综合考虑员工绩效等其他综合表现后，才予以员工职业发展的提升在技术人才队伍内（研发序列、生产操作序列、生产保障序列），为员工打开双通道职业发展路径，员工可在职级和专业职称上寻求双通道发展，但必须满足职业发展的能力素质要求在员工跨序列发展时，设置关键节点，员工寻求跨序列发展时，需首先满足本序列内能力素质要求，还需满足待进入序列的相应职级/职称的能力素质要求,34,4.4.2人力资源,三,员工的学习与发展,领导力,35,4.4.2人力资源,三,员工的学习与发展,以人才测评辅助招聘、培训、人才储备及人员晋升。,36,4.4.2人力资源,三,员工的学习与发展,37,4.4.2人力资源,三,员工的学习与发展,运营管理,确定培训对象与培训重点,确定培训方向,战略分析,培训体系,课程体系,资源管理,培训体系目标,职位体系分析,能力模型构建,培训需求落地,专业能力标准,管理能力（含领导力模型）,企业文化与规范职业化素质提升,综合能力,通用能力,各序列专业能力,管理课程,通用课程,专业课程,课程管理,讲师管理,教材管理,信息管理,经费管理,E-Learning,内训管理,教学流程管理,培训评估培训档案,内训师管理体系,培训管理体系,38,4.4.2人力资源,三,员工的学习与发展,领导层,中级管理层/专家层,执行层,高效行动,GMP基础,商务礼仪,初级管理层/技术管理,GMP相关知识,兽药制造知识,行业基本法律法规,信息技术管理,项目管理,有效沟通技巧,积极心态,谈判技巧,管理培训项目,可选的培训,必选的培训,专业序列培训项目,新员工入模培训,安全生产,企业文化培训,39,4.4.2人力资源,三,员工的学习与发展,柯克帕特里克四级评估模型,培训满意度,讲师满意度,学员考核,40,4.4.2人力资源,三,员工权益与员工满意,2014年员工搬入新办公楼，在改善办公条件的同时，布置了环境，营造出浓厚道德文化氛围。建有员工活动室，购置了跑步机、乒乓台案等健身器材，每天工间设定有40分钟的健身活动时间。保灵公司建有篮球场，新建的兽用疫苗国家工程实验室建有标准的羽毛球室。每年组织员工篮球、排球、乒乓球比赛。,41,4.4.2人力资源,三,员工权益与员工满意,2014年员工搬入新办公楼，在改善办公条件的同时，布置了环境，营造出浓厚道德文化氛围。建有员工活动室，购置了跑步机、乒乓台案等健身器材，每天工间设定有40分钟的健身活动时间。保灵公司建有篮球场，新建的兽用疫苗国家工程实验室建有标准的羽毛球室。每年组织员工篮球、排球、乒乓球比赛。,4.4.2人力资源,三,员工权益与员工满意,工作场所符合职业卫生要求：建立与职业病危害防护相适应的设施；生产布局合理，符合有害与无害作业分开的原则；设备、工具、用具等设施符合保护劳动者生理、心理健康的要求。开展职业卫生教育工作，普及和提高全体员工的职业卫生知识，提高自救、互救能力。对新入职员工进行岗前的健康体检。建立、健全职业卫生管理制度和操作规程；组织对从事接触职业病危害因素的相关人员进行职业健康知识的培训；对确诊为职业病、禁忌症或不宜从事原岗位者按有关政策规定进行调整工作岗位；在与从业人员订立劳动合同时，应当将工作过程中可能产生的职业危害及其后果等如实告知从业人员；对不适宜继续从事原工作的职业病病人，应调离原岗位，并妥善安置。定期组织人员进行体检。建立职业健康档案，并按照规定的期限妥善保存。职业健康监护档案应当包括劳动者的职业史、职业病危害接触史、职业健康检查结果和职业病诊疗等有关个人健康资料。,43,4.4.2人力资源,三,员工权益与员工满意,女工群体：工会单设女工部、女工独补、三八节、休假（计划生育假期）青年团体：团组织、团员青年活动、关注青年团体成长成才特殊工种：加强安全培训、持证上岗劳动争议调解委员会,44,4.4.2人力资源,三,员工权益与员工满意,四、人力资源管理过程,1、人力资源管理过程的识别2、人力资源管理过程的要求3、人力资源管理过程的设计4、人力资源管理过程的实施5、人力资源管理过程的改进,46,人力资源管理过程,四,人力资源管理过程的识别,人力资源管理通过分析、预测，规划公司的人力资源管理工作，建立与完善各项制度，获取人才、提升全员素质、客观公正的绩效管理考核、全面有效激励，并建立职业发展通道，保证公司持续有效发展。,47,人力资源管理过程,四,人力资源管理过程的识别,48,人力资源管理过程,四,人力资源管理过程的要求,通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织优化与目标实现与成员发展最大化。,49,人力资源管理过程,四,人力资源管理过程的设计,招聘计划制定流程,50,人力资源管理过程,四,人力资源管理过程的设计,培训管理流程,51,人力资源管理过程,四,人力资源管理过程的实施,人力资源部负责建立健全人力资源管理系统，确保人力资源工作按照公司战略目标日趋科学化、规范化，人力资源