丰田生产方式

1,丰田生产方式（ToyotaProductionSystem）,世界现场管理、生产管理经典丰田汽车核心竞争力最权威作品“日本工业复兴之父”大野耐一最重要作品本书是丰田汽车公司前副社长大野耐一先生最经典的作品系统揭开了丰田公司卓越的秘密，涵盖其及时化（JIT）、自动化、看板方式、标准作业、精益化等生产管理的各种理念。它堪称是丰田核心竞争力的最权威作品，也是全球生产管理的最为重要的标杆，成为国际通用的企业教科书。,2,丰田生产方式的产生是日本汽车工业在二战以后死里求生中闯出路子。,由于极度缺乏资金，必须减少在库，缩短生产周,期。必须以小小的日本国内市场为对象的“多品种小批量生产”来对应欧美的“大批量生产”,3,引言,1.何为丰田生产方式？2.丰田生产方式核心的内容是什么？,4,创造,利润,安,定,化生,产,外,教,部,育,交,与,规,划,流,训,学,练,习,础,基,知,认,全,员,自,改,主,外,善,研,部,流,活,究,顾,线,动,会,问,化,指,生,导,产,样,板,线,建,设,及,推,广,费,除浪,消,产,时生,产,及,生,市化,产,超,生,衡化,平,难,足,缺,管理的安定物质的安定质量的安定设备的安定人员的安定易,TPS生,产,技术,运,用,TPS生产实施过程全貌,S,T,P,5,1、丰田生产方式的基本思想基本思想：彻底消除浪费,改善,自働化,准时化,目标（降低成本、提高利润）低成本、高品质、高效率,方法,工具,为达到目的：只生产和销售满足市场需求的产品；制造品质优良的产,品；制造更加便宜的产品；建立可以适应变化的强有力的工作岗位；,为世界提供更好品质的商品，更加便宜，更加适时,适品适量适时,6,丰田生产方式的二大支柱:,准时化（JustInTime）在必要的时候生产及运送必要数量的必要的产品,实现准时化的手段：拉动式生产单件流节拍时间,实现自动化的手段：,JIT的核心是：零库存和快速应对市场变化。,7,大纲,一TPS的理念(彻底消除浪费),三TPS之自働化,二TPS之准时化,四自主改善,8,1.利润与成本2.浪费的认识3.动与働4.真假效率5.开动率，动用率（设备安定化，TPM）,一TPS的几个概念：,9,确保利润是重大目的之一,通过确保利润，保障企业的存续和员工的生活,确保利润,企业经营的目的是制造利润,10,在不同的历史阶段，企业获得利润的方法是不同的。售价=成本+利润（计划经济时）售价成本=利润（市场经济时）售价利润=成本（精益思想）,11,13,售价120元利润20元成本100元成本主义,黑店！没有一点还价的余,地。,我要赚成本的20%，卖你120元，买不买随你！,我只出100元，不然不买！,成本降了一些，还可以赚一些。,售价100元利润10元成本90元售价主义,售价100元，我买了！,售价100元利润20元成本80元利润主义,（2）不降低成本就无法提高利润,成本=售价-利润需求供给,利润=售价-成本需求供给,售价=成本+利润需求供给,OK!卖了！虽然只卖100元，,但还是要赚20元，所以成本要降到80元。,12,成本的构成,外围：由制造方法产生变化内侧：单价相同,购买零件费,劳务费,材料费,能源费,其他,保全费,13,物品的流程,1号机,2号机,3号机,4号机,手工作业机器时间,155,155,1010,2010,1号机,2号机,3号机,4号机,手工作业机器时间,155,155,1010,2010,若有30秒,物品的制造方法和成本,14,实际效率,表面效率和实际效率是不同的概念提高效率=降低成本吗？提高效率后生产量市场需求（生产过剩）=提高成本提高效率后生产量市场需求=降低成本减少作业人员：生产量市场需求=降低成本,表面效率,15,整体的生产效率比个体的生产效率更为重要赛艇赛艇,16,开动率与动用率,开动率与市场需求有关，不需要100%，动用率要100%与设备管理得好不好有指接关系,17,到处都有的浪费（MUDA）现象,浪费（MUDA）的概念,动作,作业,A浪费,C,B,C纯作业：通过作业，增加附加价值的作业例：A装件紧固螺丝W点焊点P冲压制件等,B不增加附加价值的作业：现在的作业条件下不增加附加价值，但不得不作业例：拿放工件，检验，物流等,A浪费：作业中不必要的动作例：工序中的多余行走、多余的转身、空余等待、多余的搬运等,浪费：用只会增加成本的各生产要素来表示可以说浪费是不增加附加价值的生产要素的总和,18,大浪费,等待的浪费,制作过多的浪费,不良手修的浪费,加工的浪费,库存的浪费,动作的浪费,最大的浪费,搬运的浪费,万恶之源！,19,如果生产过剩将会发生下面这样的浪费,需要放置场地,需要利润,产生搬运的浪费,材料、零部件先被用掉,电、油等能源的浪费,其他,发生质量不良时发生不必要的手修作业,制作过剩的浪费,20,TPS生产追求的七个“零”目标,7个“零,”目标,零切换浪费零库存零浪费零不良零故障零停滞零事故,21,动与働,22,23,在必要的时候，制造（搬运）必要数量的必要物品,准时化生产,让工程成为流程,后工程领取,用必要数决定生产线节拍,板,看,和,运,搬,脉,和,经,律,自,神,动,平准化生产（前提条件）,排除浪费,成本降低,准时化的基本思考方法,24,实现“准时化生产”的方式,均衡生产,设备及生产线U型布局看板及后工序取用方式标准作业缩短生产过程时间,？,25,当产量10台时，人员、库存都是很大的浪费。减少？有时产量增加又不能满足生产。,产量,10,30,25,15,12,28,日期,123458,月合计：400台20,（1）按产品总量均衡产量的波动造成浪费的现象,为确保生产，按30台最大产量准备人员及其他生产要素。序间不平衡，同样会产生如上,26,总产量没有减少，而人员及生产要素却减少了1/3，人员及库存减少了，成本降低,产量,123458,月合计：400台20日期,产量均衡的优点,日产量都一样，按20台准备人员及其他生产要素就可以了TPS拉动式生产，工序间平衡，同样会减少浪费,27,节拍=20分A:B:,（2）按品种和数量均衡品种、数量不均衡造成的浪费现象,部件生产线,节拍=20分整车装配线,存在问题：如按准时化生产，后工序使用A时，生产B的工位等待，反之亦然。-等待的浪费如各工序不等待，就会出现生产过剩而库存增加。-生产过多、过早的浪费、库存的浪费如减少生产能力配置，则无法满足生产需求,28,节拍=40分部件A:生产B:线1、生产能力配置可减少50%。2、各工序无等待现象。,节拍=20分整车装配线平准化生产可以减少浪费，降低成本。,3、没有中间库存。,按平均节拍正常生产,29,v流水化工序生产方法,A,B,C,材料,成品,B,材料,成品,A,C,2、设备布局（1）普通生产方法与流水化生产方法的区别,v普通生产方法搬运的浪费,在制品库存浪费制造过多、过早浪费,30,出口,（2）丰田的设备布置钻床,钻,床,钻床,1,2,3,铣床,磨床,钻床1,2,3,鸟笼型布置,孤岛型布置,1,2,3,丰田的U型布置入口,1,2,3,3,4,直线型布置丰田回避的三种布置,31,推动式系统,拉动式系统,推动式生产方式与拉动式生产方式的区别,3、拉动式生产,32,不能适应市场的变化，和顾客的需求的变化！,一般生产方式的问题,积压严重占用资金生产周期长反应速度慢,需改变,在生产方面容易产生大批量生产、生产周期过长，实行依据长期需求预测而制定的生产计划，不能充分对应变动,33,11,部品,部品,必须事项：分期分批地领取组装生产线方领取,（）TPS所追求的生产形态必须事项：平准化生产ABC组装生产线（后工程）必须事项：小批量生产短时间换模多能工化,部品零件生产线（前工程）,34,（3）实现拉动式生产的手段,丰田生产方式最重要的特点是将所有的生产活动与,实际需求紧密联系起来，系统中发生的每件事实际上都是为了满足确实的订单需求,“看板”就是为了实现丰田生产方式第一支柱“刚好及时”的管理道具。,35,所谓超级市场,能够让顾客在必要的时候，购买必要数量的必要物品的市场顾客不用购买不需要的物品，另一方面，市场要准备好物品，使顾客可以在任何时间购买任何数量的任何物品，超级市场就是从这一思考方法成立的和药的经商的不同,（丰田）应用于生产方式,将市场做为前工程，将顾客做为后工程来掌握,仓库（店）,在必要的时候，去取必要数量的必要物品要求低价、优质,前工程仅补充有需求的分量低价制造、供给优质的物品,后工程,前工程,看板的诞生,36,生产指令看板是从下一道工序提取的工件上取下来，返回工序内部，作为继续生产的指令。,（4）丰田看板的种类,零部件提取看板是从用完的工件或物料上取下被传递回上一道工序，以提取新的工件或物料的看板,37,前工程,生产工程,货物准备场,(1),(2),(3),(4),(1)拿着看板去取(2)更换看板(3)搬运(4)放置,摘下看板准备生产和物品一起传送,工序内生产看板的流程引取看板的流程,看板的传递方法,38,-反复作业,4、标准作业（1）标准作业及组成要素标准作业定义：以人的动作为中心，将高品质的产品（无不良），安全，有效的（无浪费）进行生产的做法。标准作业的前提：-以人的动作为中心,39,作业顺序：操作者最有效地将好产品生产出来的顺序,标准作业三要素节拍T/T,生产节拍作业顺序标准手持,1天工作的时间,=,1天生产必要的台数标准手持：是指为了每个作业人员能够持续进行标准作业，而必须的生产制程内的在制品的数量,40,标准作业,标准作业,标准作业,标准作业,要领书说明标准作业顺序中各项作业的重点,指导书说明标准作业中各项作业的细节和质量管理方法,山积表进行人员安排和作业量调整的依据,组合票观察、分析、记录作业顺序过程,票标示作业人员、设备布置、物流过程的组合,（2）标准作业文件组成及作用标准作业,41,发现问题发现浪费,追究原因,改善,反复的作业,标准作业,标准作业(把握现状),对作业方法的整理,标准作业与改善,42,5、缩短生产过程时间（1）一个流生产立足于传送带方式,追求没有等待的作业状态,目的：减少中间在制品，缩短等待时间提高产品流动效率,43,（2）多技能工的培养,节拍的变化意味着操作者的操作范围发生变化多工序操作与多机器操作,现场操作者及管理人员的岗位轮换培训基地日常培训,粗车铣床精车磨床,5、缩短生产过程时间,44,（3）缩短作业转换时间(HF粉料换制程时间案例对比),将外部转换作业标准化,只把该设备必要的部分标准化,使用快速紧固件,使用辅助用具,推行同时作业,利用机械的自动作业转换方式,5、缩短生产过程时间,45,46,三个阶段-省力化,省人化,少人化,准时化（JUSTINTIME）-少人化,通过实现高效率的准时化和自働化而实现-少人化少人化：在不降低生产效率的前提下，根据必要的生产数量，可以弹性进行作业人员调整的机制。（1）灵活的用工机制，（2）柔性的生产线,47,48,目的是以更低的价格制造出更优质的物品,自働化的基本原则,危险！,()在异常时能够明白并停止()人的工作和机器的工作相分离,三自働化,100%确保品质，在工序中确保质量；防止机械设备的故障；,省人化,49,1、自働化防错装置的功能作业忘记或误失时，制品无法装入机器的模,具内。,停线按钮,停线显示,发现产品不良，机器无法启动。加工失误时，在滑道上就会停止，不会流到下一个制程。加工失误时，警报器或蜂鸣器会启亮鸣叫。即使加工异常的产品流入生产线，也不会被误装。,50,2.指示灯“目视化管理”的代表，便是,灯号，这是挂在生产现场上,的“生产线停止或需求表示板”。为了彻底消除异常情事，不要怕将生产线停下来。,指示灯,生产线,指示灯后桥储备地,按钮后桥储备地,总装改善后桥跟据指示灯提示被逐一送到工位,51,3、操作者在自働化的基础上要树立质量意识,下工序是客户,不良品不流到下工序,在自己的工位将不良品终结,52,什么是改善(自主实践)让现实不断地去接近应有的形态（理想、基准、标准）缩小理想与现实之间的差距的活动应有的形态（理想）,变化,原因,差距,现实,时间,改善是永远进步改善发展,维持,5,四自主改善,53,例：机器突然停止的时候,67,解决问题的模式，追根究底，5W1H,54,.改善作业的着眼点,细致地观察作业情况!,注意脚下！,注意视线！,注意物品！,注意手！,空中移动步行中的停止情况踏出半步退回半步,各种手工作业（单手/双手作业）动作的幅度大小右手/左手的等待时间完成时,部件的翻转，变更部件的安装方向工程内的部件的搬运方向，高度,寻找，选择,只观察脚下！,分别观察左右手！,55,重点,手的动作：手的移动距离,在取部件时，顺便按开关,不特意去按开关,/,部品,在左手边的作业启动位置设置开关,.改善的具体事例（IE改善）,56,重点,腿的动作：迂回,作业不顺畅！,工程,工程,工程,工程,工程,工程,绕过控制板S/WBOX等,工程,工程,工程,工程,工程,工程,直线(最短)移动,步行距离也延长了,绕过突起物品行进,.改善的具体事例,57,重点,小型部件手持取出时的顺序和安装顺序相反,近处的部件不反复触碰,手的动作：手的移动距离,通称防止鸡啄米,向箱中次放置部件,取出，手持，然后取以的顺序安装,小型部件，一般可以手持2件，连续取出。如果是总装工程的熟练工人也有人可以同时手持3个部件,.改善的具体事例,58,重点,视线的移动：视线移动的幅度,如果视线不移动，就不能同时很好使用左手和右手。,如果视线不能大范围移动就不能看到所有的部件,部品,部品,部品,部品,部件放置场所的变更,部品,部品,动作也相应小,使右手和左手同时