中层绩效管理实务

0,厦门仝博企业管理咨询有限公司China-tophrConsultingCO.,Ltd.,主讲:涂满章清华大学EMBA导师,部门经理如何应用绩效管理提升部门绩效,2007/01/27,1,第一篇：绩效管理概述,第二篇：经理人角色定位,第三篇：绩效管理运行步骤,第四篇：绩效管理在部门的推行策略,目录,2,学习注意,效果100%,所学内容的记忆程度,一个月,时间,87%,哈佛行为学专家研究表明学员在一个月内遗忘掉所学内容的87%。,全心投入端正心态学以致用,3,第一篇绩效管理概述,4,中国企业长期以来,对绩效管理:,5,扩张与绩效管理曲线资料来源:亚洲咨询与培训协会绩效管理研究课题组,2005,6,美国塔克商学院2005年全球CEO调查,未来五年哪些能力对您的业务增长最重要,7,累积股票收益率,转变点之后年份,转变点,从优秀到卓越,直接对照公司,1、绩效规划,2、过程管理,3、分析评价,4、激励改善,重心：管理和文化,6倍绩效空间,HP、GE、宝洁、微软、英特尔、IBM、索尼、COKE、沃尔玛、NOKIA、迪士尼,1个问题、5年时间、11家公司,-资料来源：2005哈佛商业评论柯林斯第五级领导力,8,这些曾经辉煌一时的中国品牌现在都怎样了,古桥（空调）雪花（冰箱）香雪海（冰箱）金鱼（洗衣机）上海（彩电）金星（彩电、音响）长峰（电器）海棠（洗衣机）白菊(洗衣机)凯歌(电器)白兰(洗衣机)扬子(冰箱、空调)爱多（VCD）秦池（酒）亚细亚（百货）三株（口服液）太阳神（口服液）,9,为什么所有的公司都面临持续问题,准备,创业期,持续成功机制,持续增长模式探讨的问题,一个公司之所以平庸,原因是管理不善,而不是技术落后斯坦福商学院教授柯林斯:从优秀到卓越,联想之所以能够从中关村若干小电脑公司中脱颖而出，主要原因可以总结为“定战略，建班子，带队伍”-柳传志,10,长期保持领先对任何企业都是一个挑战,100,49,31,20,1912年是前100大,被收购、破产或被收归国有,仍生存下去，但不再是前100大,1995年仍是前100大的企业,100家最大跨国工业企业多年来的业绩变化（1912-1995）,11,什么是绩效,12,企业绩效,工作业务流程、岗位说明书,企业绩效管理流程,员工绩效,员工绩效,员工绩效,部门绩效,部门绩效,系统绩效,员工绩效,员工绩效,员工绩效,部门绩效,部门绩效,系统绩效,企业战略目标,13,什么是绩效管理,14,什么是绩效管理,绩效管理是通过系统的方式,对公司,部门,员工的绩效进行管理的一种过程.基础:绩效规划绩效管理本身是一个循环系统,通过循环过程不断改进绩效,达到全面提升执行力,驱动组织发展的目的,明确目标采取行动沟通协调团队合作创造优绩开发技能超越自我迎接挑战,15,指标,战略,评估,战略,沟通,/,教练,/,/,/,绩效管理模型,绩效规划,激励,过程管理,分析,评价,沟通,教练,16,中国企业长期以来,对绩效管理:,17,绩效管理的责任归属,行领导,绩效管理办公室,各部门,一般员工,18,某公司绩效管理部门(设人资部)的责任,1、负责制定、调整和完善公司本部绩效考核管理办法，指导、督促各部门开展绩效管理工作；2、提供绩效评价所需的各种表格，汇总、分析绩效评价结果；3、建立公司本部员工绩效档案；4、收集、记录绩效管理中的各种反馈信息，及时回答或解决员工提出的各种有关绩效管理的问题或建议；5、负责员工绩效培训，使公司本部所有员工对绩效管理工作理解、支持，并积极参与；6、接受员工申诉，并及时作出处理；7、定期撰写绩效管理报告，为公司决策和人力资源管理工作提供支持。,19,某公司部门负责人的责任,1、各部门主任为本部门绩效管理工作的第一责任人，负责全面实施本部门的绩效管理工作，部门副主任对部门主任负责，协助部门主任做好本部门的绩效管理工作；2、制订部门绩效计划，指导本部门员工制订员工绩效计划；3、定期（每月不得少于一次）召开部门绩效会议，检讨、分析绩效计划的制订、执行情况；4、进行绩效过程管理，对下属员工的绩效计划进展情况及时进行跟进、指导，并记录员工绩效计划执行中的关键事件；5、应经常与员工进行面谈沟通，指出员工工作与绩效计划之间的偏差，并与员工共同制订绩效改进计划；6、对本部门绩效管理中存在的问题应及时与绩效管理办公室进行沟通。,20,某公司一般员工的责任,1、认真学习绩效管理有关政策，理解并支持绩效管理工作；2、在部门负责人的指导下，制订个人绩效计划；3、收集、记录本人的绩效数据；4、对于绩效管理中存在的问题，应及时向部门负责人或绩效管理办公室反映；,21,绩效管理的价值,企业战略目标实现,员工工作业绩实现,员工能力成长,绩效管理,企业可持续发展,明确岗位职责与工作目标,强化企业激励机制的效能,强化企业的战略执行力,强化管理者的管理职能,推进员工与企业的共同成长,推进企业的可持续发展,1970年跻身财富500强之列的跨国公司到82年有1/3销声匿迹了；据荷兰一家调查公司的研究表明，在日本和欧洲，企业平均寿命为12.5年，在中国，据工商管理部门统计，新创办的企业平均寿命只有2.5年，80%的新企业不能通过第二年的年检。,22,第二篇经理人角色定位,23,从员工到管理者，什么变了？,24,管理的定义,管理就是组织资源，领导别人并和别人一起，完成任务或达成目标。,25,从员工到部门主管的角色转变,世界著名管理学者雷蒙有句名言：“你知道吗？促使你提升为管理者的技能，可能就是影响你成为优秀管理者的障碍。”一个靠个人独立运作创造佳绩的人，被提升为管理者，如若他没有相应作为管理者角色的根本改变，仍然以昔日之思想习惯做事，最后就是猫变王子的下场。,26,辅助业务,管理业务,实施业务,辅助业务是回答经营层的咨询及对经营层提供自己的意见,因此,您除了对自己所管部门的角色、专业内容充分理解外，您也必须充分了解：经营者的经营理念、目标经营者对自己部门的期望企业环境变化对经营的影响,帮助企业实现战略及目标建设与领导团队，使部门效益最大化培育和激励部属，实现人力资源的增值建立程序与标准，构建可持续发展的管理体系实施管理和考核，构筑部门的核心竞争能力,部下没有能力完成的工作、无法授权的工作，如重要客户的拜访、部属考核等,做管理专家，而不是专业能手！,27,玉柴的“干部六项基本功”,要对职工说清楚要求目标机制要使绝大多数职工的愿意达到要求民主机制要使每一个岗位的职工懂得如何达到要求教育机制使每一个岗位的职工能够达到要求投入机制使每一个岗位的职工必须达到要求责任分配机制集思广益,反复检讨,周而复始,完善要求反馈机制,28,厦门航空港集团对管理干部的要求,1、要具备角色认知的能力2、要具备安排与支配时间的能力3、要具备发现问题和解决问题的能力4、要具备绩效管理能力,29,以管理驱动卓越绩效模式建立,如何定义工作,如何实现有效配置,凭什么选拔适合于战略和企业文化的员工,有效地进行人员配置,如何激励和实现有效管理，让岗位上的任职员工更加高效、努力地做好本职工作,卓越绩效,如何激励与管理,如何让企业、部门、岗位职责清晰，并确保目标一致,30,即使在规模最庞大、管理最完善的企业当中，每天都会发生成百起后果最为严重的组织乱象。追究其原因，全都出在未能明确谁该做什么，谁有何职权，以及谁该向谁汇报。因此造成一团混乱，其后果就是重复、白费力气、延误、挫折、口不择言、或是漫不经心，把工作全推给别人。而整个公司上下，无数混乱与冲突结合起来，结果就是绩效不彰、成本居高不下、竞争优势丧失、士气低落、利润下降，以及丧失培养管理人才的契机。摘自MarvinBower管理意志第五章,语录,31,第三篇绩效管理提升部门绩效的运行步骤,32,指标,战略,评估,战略,沟通,/,教练,/,/,/,绩效管理模型,绩效规划,激励,过程管理,分析,评价,沟通,教练,33,2003中国最佳雇主调查显示:,84%的员工认为领导层为未来指出了清晰的方向90%的员工认为对本公司的业务目标有透彻了解83%的员工认为他们能得到关于公司业务目标达成情况的充分信息,34,在所有管理原则中,没有一项原则比得上为组织设立一个清晰、具体的目标那么有效，也没有一项原则像设立目标这样普遍的被人漠视。-彼得.德鲁克,35,案例某公司KPI的分解方法,KPI的源头公司愿景/战略我们追求的是在XX领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业为此，确定实现成功的关键要素人与文化/技术创新/制造优秀/顾客服务/市场领先/利润和增长,36,KPI指标的分解,技术创新,制造优秀,利润与成本,人与文化,37,关键绩效指标（KPI）设计步骤二:,公司级KPI及责任部门界定,38,关键绩效指标（KPI）设计步骤三,产品质量,市场情报获取,产品成本,客户服务,市场份额,新产品研发,人员配置,确认公司级KPI与各职能部门的联系,39,关键绩效指标（KPI）设计步骤三,40,关键绩效指标（KPI）设计步骤四,部门KPI的集合汇总与分解到职位(销售部),41,部门目标分解至岗位步骤五-1(与区域业务员为例),42,部门目标分解至岗位步骤五-2(以销售部行政文员为例),43,目标分解的三项原则,目标要明确自愿接受的挑战性的目标带来更高的工作绩效反馈比无反馈带来更高的绩效,自我反馈比外部反馈好,44,指标,战略,评估,战略,沟通,/,教练,/,/,/,绩效管理模型,绩效规划,激励,过程管理,分析,评价,沟通,教练,45,宝洁的价值观,只有保持原则的一致性,我们才不会迷失方向,一些原则自1837年宝洁公司创建之日起,就一直是它的特色.虽然宝洁公司的目标是进步与发展,但是雇员应该明白,本公司不只是关心成果,还关心成果是怎样取得的.-前宝洁公司CEO埃德哈尼斯,46,过程管理,过程管理的主要应用策略：总经理的质询会部门经理的质询会员工个人的质询机制,纠偏,激励,过程管理三件事,教练,47,指标,战略,评估,战略,沟通,/,教练,/,/,/,绩效管理模型,绩效规划,激励,过程管理,分析,评价,沟通,教练,48,绩效评价与分析,绩效评价:指合约期止,由评价者对员工工作完成程度依据考核的标准,进行等级评定绩效评价必须建立在绩效分析的基础上,明确责任,如员工未完成工作目标,经分析,责任不在员工本身的,评价结果应不影响员工当月的绩效.要做好绩效评价和分析,平时要注意:通过持续收集数据和信息来发现问题通过员工发现问题经常沟通多关注-走动式管理关注外界信息“五个为什么”/换位思考,49,绩效评价,4A.业绩报告,业绩审议会议,4B.进行业绩审议,4C.同意新的行动计划,业绩报告,业绩审议,行动计划,建立监视系统收集与目标相关的数据准备业绩报告针对业绩差的领域分析其根本原因制定初步解决方案,质询部门经理完成不好的业绩目标针对业绩差的领域确定差距及根本原因通过讨论，制定最终的解决方案制定解决的行动计划,同意行动计划并执行,及时生成报表,指出问题以帮助业绩监视,保证足够的管理人员注意力以解决问题,在全年都能迅速采取行动改正问题,50,指标,战略,评估,战略,沟通,/,教练,/,/,/,绩效管理模型,绩效规划,激励改善,过程管理,分析,评价,沟通,教练,51,绩效改进计划及实施效果评估表,被考核人姓名:部门:时间:,注:辅助措施主要包括在岗培训、岗位指导和自