国内知名地产商战略分析(万科,龙湖,保利,合生,碧桂园)

国内知名地产商战略分析,大地战略管理部韩建军2010年8月,万科战略分析,发展现状,公司宗旨：让建筑赞美生命对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象公司愿景：成为中国房地产行业持续领跑者公司核心价值观：创造健康丰盛的人生,企业理念,2008Allrightsreserved保密请勿外传,发展演化历程,万科总体战略,06年后，万科开始由先前的快速扩张向有质量的发展期转变，扩张策略由专业化向精细化发展。战略转型促使万科在一系列职能战略层面进行了较大的调整。,万科职能战略转型,价值观尊重人追求公平回报社会责任,企业文化创新开放团队,目标：有质量的增长即稳健财务下的效益型增长（加快周转及规模效应）2014年销售1000亿元,行业环境分析,主题年2006变革先锋、企业公民2007大道当然、精细致远2008虑远积厚守正筑坚2009绿色战略元年,三大战略客户细分城市圈聚焦产品创新,基于行业资源整合的操作模式多元化融资合作拿地产业化生产,支持体系人员管理决策支持业务管理组织架构,现有公司战略,战略明细产品战略,产品理念：以客户为导向,产品选择：锁定大众住宅开发为核心业务,产品涉及到低、中、高档，其中低端产品积累社会影响和政府资源，高端产品保证利润,研发体系：致力于住宅产业化研究和产品标准化,延长产品线，追求有质量的增长，发展养老物业，增加持有性物业的份额,在细分客户价值的基础上，形成住宅产品体系，建立万科住宅标准；通过工厂化生产，提高住宅的品质和性价比；推进节能省地型产品的研究和应用；以和谐、自然、生态标准进行未来可能住宅的研发，为住宅产业贡献更多的自主知识产权。通过住宅的产业化实践，最终实现万科的全面家居解决方案,万科销售遵从两个原则,不捂盘，任何一个楼盘拿到预售许可证之后就会开盘,开盘一个月去化率达到60%，若达不到要求则考虑调整价格,销售策略,2007年万科获取的新增规划面积中，有41%是“并购+合作”取得，这一数据在2008年上升到84.5%。而2009年年报显示，万科新增项目资源合计权益建筑面积为1036万平方米，其中2/3的项目是采取的合作、联合拿地方式。2010年2月27日万科与招商地产(000024)联手，以17.16亿元拿下的上海松江区广富林2-4号地块。7月21日，万科和浙江滨江集团以合作开发的方式分享此前万科以接近底价拍得的杭州草庄25号地块。万科通过合作能够以较低价格拿地，降低高溢价土地的经营风险，保证现金价值的最大化。,万科在拿地策略方面除直接购买外，主要采取并购、收购项目、合作开发、联合拍地方式：,万科通过合作能够以较低价格拿地，降低高溢价土地的经营风险，保证现金价值的最大化,拿地策略,万科在拿地方面一直遵守“宁可错过，决不拿错”的原则,万科的区域布局采取以珠三角、长三角和环渤海区域为重点的城市经济圈聚焦战略，2009年，为应对宏观环境，万科开始积极布局二三线城市。截止目前，在万科业务所覆盖的30多个城市中，除京沪等一线城市外，杭州、佛山、宁波、沈阳、珠海等二三线城市的净利润占万科整体的比例均高于其营业收入占公司整体的比例。从拿地方面看，万科上半年所拿的39幅地块中，除了上海三幅、北京广州各一幅地处一线城市外，其他全部位于二、三线城市，占比高达87%，而2009万科在二、三线城市土地储备中占75%。,区域布局,产品类型调整,面对国家对楼市调控政策的频频出台和房产行业趋向成熟化的发展，万科已经在逐步调整产品线，令产品类型向适合首套购置的普通商品房靠拢，同时采用“二八战略”，即适当推进商业地产比例，拓展商业地产项目。2010年，万科将正式推出养老型物业试验，并将进军商业地产。在万科未来的开发模式中，住宅产品仍占据80%的比重，其余20%将开发持有型物业，除了养老物业、酒店外，万科还将参与旧城改造、旅游地产、多功能物业开发，覆盖全面产品线。,另外，万科对未来城市化发展方向、市场趋势作了前瞻性的判断，大力发展绿色住宅产业，大力发展城市综合体项目。,未来发展方向,龙湖地产战略分析,龙湖发展现状,截止至2010年3月31日，整体土地储备共2504万平方米，其中权益面积为2172万平方米，保证集团未来5-7年开发之用。,1995年6月，龙湖正式介入房地产领域，确立了以房地产为核心的发展战略，以住宅开发作为业务的主导方向。龙湖凭借创新精神及专业开发优势，以其准确的市场定位、超前的规划设计以及优质的物业管理，在业内树立了良好的企业品牌形象。,业绩方面,2009年龙湖地产实现营业额人民币113.7亿元，同比大幅跃升154.2%，合同销售金额上升79.8%至人民币183.6亿元。集团的综合毛利率由2008年的25.8%上升至2009年的29.3%，股东应占溢利飙升566.2%至人民币22.1亿元。2010上半年，集团整体实现合同销售金额104.8亿元，较去年同期增长30.6%，首次半年业绩超过百亿元。其中，西部区域签约41.4亿元，环渤海区域签约51.3亿元，长三角区域签约12.1亿元。,土地方面,1995年设立于重庆。1997年4月，龙湖第一个项目龙湖花园动土奠基。,2002年12月，北京龙湖成立，进军首个商业发展项目龙湖北城天街2003年12月，重庆龙湖地产发展有限公司商业经营管理分公司成立。2004年11月，成都龙湖地产发展有限公司成立。2005年11月，发展首个重庆以外项目成都的龙湖晶蓝半岛，进军成都市场,2007年8月，上海龙湖置业发展有限公司成立。2007年11月，西安龙湖地产发展有限公司成立。2009年8月，无锡龙湖成立2009年9月，沈阳龙湖成立,龙湖发展历程,龙湖企业文化,企业精神,志存高远，坚韧踏实,龙湖的使命,为客户提供优质产品和服务并影响他们的行为。在此过程中成为卓越的企业并创造机会。,龙湖的愿景,通过提供高品质产品和服务实现持续增长，成为中国最值得信赖的、处于行业领先地位的地产公司。,龙湖的理念,善待你一生（善待自己、善待同事、善待客户、善待同路人）,龙湖之道,融入城市深入了解区域性特征，挖掘城市内涵引领生活不断进行产品创新，建造高品质标准的产品，引领高品质生活创造机会为员工、合作伙伴提供发展平台与空间,龙湖发展战略,战略整体思路,区域聚焦战略，城市占比优于区域规模,区域与业态双重平衡发展风险,区域聚焦的多业态布局,单一城市占比优于区域规模增长,战略路径：先产品扩张，后区域扩张,龙湖发展战略,到2011年：净利润达到30亿元龙湖收入的年均增速将达到50%,2011年签约收入超过260亿，结算收入超过180亿基本完成环渤海和长三角中心城市布局,龙湖发展目标,立足重庆，布局全国,2004年,2007年,2008年,2009年,区域布局战略,业务布局，住宅集中于中高端市场（不做首置产品，只做再改和豪宅客户）,在每一个进入的城市成为NO.1或者NO.2。集中于中高端市场，在城市内进行多业态布局。可售物业数量维持在高水平并快速周转（尤其是城市化的前期和中期）。适时发展具高升值潜力的地标性投资物业。,龙湖产品战略,产品发展战略演变,企业产品观不卖我们能造的，要卖客户需要的；忘掉自己想要的，想想客户愿付的！产品方向生态居住将是龙湖后期开发的主力方向。,龙湖产品战略,产品种类,产品价值观,龙湖将增持投资性商业物业，计划在5至7年内完成建设并持有约200万平方米左右的投资性物业，把土地储备中的投资性物业达到15%，力争每年租金的增长保持20-25%的水平，为集团提供可观的收入增长。,区域扩张,拓宽产品线,龙湖未来发展战略,龙湖将进行持续的地域扩张，在北京、上海两个品牌高地的基础上，继续围绕长三角和环渤海进行扩张，并适度根据国家中部崛起的战略选择城市进行布局。,绿城地产战略分析,2007年绿城可销售房源的销售率达到了85%；08年销售率为52%；09年达到了89%，全年实现总销售额531.5亿元，其中合同销售额513.9亿，协议金额17.6亿，比08年增加241%，位列全国第二。,绿城发展现状,绿城成立于1995年，2005年转制为外商独资企业，是香港上市公司绿城中国控股有限公司（股票代码：3900）的全资子公司。公司专注于开发系列城市优质房产品，具有国家一级开发资质。公司秉承“真诚、善意、精致、完美”的核心价值观，努力打造“中国最具完整价值的房地产公司”。,至2009年12月底，公司土地储备总用地面积达2200多万平方米，规划总建筑面积达3200多万平方米。,业绩方面,土地方面,绿城发展历程,“精品战略”多区域扩展绿城以“精品”战略为根本，强化浙江大本营市场，并以京沪为支点拓展环渤海、长三角等区域的二三四线城市,区域发展战略,绿城获取土地储备主要采取了以下方式：,拿地策略,据统计，08年绿城利用品牌和管理输出获得土地占比50%，利用合作单位资源获得土地占比40%，利用政府支持获得土地占比10%，未来，绿城的土地储备拓展方式将向“战略选择型”转变，土地扩张将主要集中在浙江、以上海为中心的长三角区域和以北京为中心的环渤海区域。,专注于高品质物业的开发，丰富和完善住宅产品类型，加大对商业地产的开发和持有比例,绿城产品按物业类型分类,产品按品牌分类,产品策略,绿城实行的是以房产开发为主，相关多元化发展的战略模式,主营业务-房地产,多元化经营模式,纵向发展以房地产作为核心业务，形成了较为完整的房地产一体化经营链条，涵盖了物管、建筑设计、景观园林、装饰装潢、房地产投资、酒店会所。,横向发展以房地产核心业务为导向，由房地产业衍生而向相关产业延伸，形成了教育、足球、文化传媒、医疗健康多产业协调发展的格局。,产品策略,绿城的融资手段几乎涵盖了各个方式，包括私募基金入股、可转换债券、IPO、高息票据借贷、配股增发、信托、银团贷款、项目合作等多种方式，2010年4月绿城赎回22亿元可转债，绿城融资策略转型，开始青睐于银行贷款及信托融资。,融资策略,由传统房地产商向提供生活解决方案的服务商转型，绿城率先在国内施行“生活园区服务体系”，将房产品和服务两者结合起来,未来发展方向,碧桂园战略分析,碧桂园2009年实现合同销售金额232亿元，超额完成全年合同销售目标，合同销售建筑面积475万平方米，同比分别增长32%及40%。,发展现状,业绩方面,项目发展,碧桂园成立于1992年，2007年在香港联交所主板上市，是一家以房地产为主营业务，涵盖建筑、装修、物业发展、物业管理、酒店开发及管理等行业的综合性房地产开发企业。,目前，在全国拥有近80个地产项目，遍布广东、广西、安徽、江苏、湖南、湖北、重庆、辽宁、黑龙江、内蒙古等区域，拥有逾25万业主。,目前项目已从广东延伸到湖南、湖北、江苏、辽宁、重庆、安徽、内蒙古、黑龙江、天津、广西,采用“农村包围城市”的方式，坚持二线城市或一线城市周边发展卫星城的战略，秉承一贯的大规模开发方向,区域发展战略,拿地策略,碧桂园在上市前后的拿地方式有所差异：,碧桂园采取的是“郊区大盘”的开发模式，项目地理位置较偏，多在城市远郊，项目地段的劣势很大程度上制约了大盘的快速去化，影响了资金的快速回流，为了规避因资金短缺而带来的房产开发的风险，碧桂园所拿地块开始由远郊向近郊转移。,碧桂园发展模式,“品质卓越的建筑设计五星级物业管理与服务五星级生活型会所休闲生活环境综合型社区学校”,“大规模社区+优美环境+优质产品+优质管理服务+超级配套体系+合理定价”为内涵的碧桂园模式,碧桂园家园模式,“五星级的家”生活方式,碧桂园能够得到客户的认可而迅速发展得益于它所提出的碧桂园家园模式，及其支持其功能的“五星级的家”的生活方式,核心竞争力,准确定位、规模制造成本领先、快速销售,核心竞争优势,综合开发全面配套规模经营,大盘开发战略,从最初配套先行的(五星级学校+会所)模式领跑中国房地产市场发展到今天（五星级酒店+高尔夫+主题公园）等城市化运作的跨越性探索，碧桂园建造了一座又一座人居新城市，也积累了各类型产品的开发经验，这构成了碧桂园最主要的竞争力之一。,碧桂园于去年底至今一直在进行一系列的战略调整，包括进一步巩固广东市场、短期不再新拓展外省业务、涉足市区高端物业及商用物业、引入国际酒店集团参与部分酒店的经营管理等。,鉴于楼市调控政策的影响和公司盈利增长的需求，碧桂园：一方面继续延续原先的思路，在一线城市周边、二三线城市中心开发大规模的综合社区，将碧桂园最早期的模式复制到中国更多地方，改善当地居住环境，并出售高性价比的住房；另一方面，将匹配一些高附加值、快速周转的项目，这些项目主要将集中在公司品牌优势较为明显的广东省内。,开发战略调整,战略调整,未来发展方向,合生创展战略分析,合生创展于1992年进军房地产业，1998年在香港联交所主板上市，是致力于发展住宅地产、商业地产、酒店地产、旅游度假产业和物业管理产业等泛地产事业的大型综合性企业集团。短短十数年间，合生创展集团凭借实施区域中心和系列品牌发展战略，在广州、北京、天津、上海等中心大城市成功打造了30多个项目。,截止2009年，合生创展实现营业额112.25亿港元，同比增长4.18%，公司总资产规模由2008年年底的583亿港元增长21.3%，突破700亿港元大关，净资产相应突破300港元关卡，企业实力大幅提升。,发展现状,发展历程,土地政策和金融政策提高了拿地和项目开发的成本，中小开发商被挡在行业门槛外面；国内外优势企业将利用资本市场，整合产业，提高行业集中度。,金融和土地政策使得不少地方开发商缺少开发资金；很多老企业占有大片厂房用地；通过兼并重组这些企业，可以实现非竞拍拿地。,资源向三大城市圈集聚，以核心城市为突破口，成熟后迅速向城市圈的二级城市渗透。,扩张策略：迅速扩大规模，成为产业整合后的寡头；兼并重组地方（房地产）企业，重点布局珠三角、长三角、环渤海三大城市圈；,1,核心发展战略,土地招拍挂后，土地的竞争就等同于资金的竞争,开拓融资渠道：引入国际战略合作伙伴、对接国外国内两个资本市场，运用可转债、配股等金融手段和国外产业基金等金融产品，为公司快速扩张提供有力支持;,2,利用国内外金融资源（产业基金、债券信托、营销信托、境外信托、可转债、股权信托、银行大额授信、上市），拓宽资金渠道，建立资金优势；,充分利用合生大规模的土地储备，引入两、三家国际知名度比较高的战略合作伙伴，提升合生国际形象，借力国外国内资本市场实现快速扩张,核心发展战略,以低成本的代价创建高附加值：精准调研、采用低成本创新设计、创建高附加值，获取高额利润。,充分利用政府资源，并行报建手续；把公司已建楼盘形成标准设计库和成本库，公司新盘充分利用数据库来节省成本和时间；,项目运作：大力进行创新“产品研发”，提高项目利润；利用高速“商业模式”，提高开发速度和资本周转率；,3,产品开发必须向速度要时间，从时间中要资金，充分利用既有优势，提高项目运作效率，缩短运作周期,项目各环节“串联”变“并联”，在拿地阶段，把规划设计等后续环节适度提前进行，最大限度的压缩开发周期。,核心发展战略,集中于投资策划、销售租赁、物业管理环节，为各种产业提供房地产产品，但不进入各种具体产业的经营和管理；例如，开发物流地产，但不经营物流，而是和物流行业强势企业建立战略联盟，并利用物流概念拿地，从住宅或商业盈利,专业化：充分整合资源，做最擅长的事情（优势在于打造地产平台、协同社会资源）,4,通过住宅地产、商业地产、旅游地产、教育地产、工业地产各种物业之间不同组合，建立综合地产竞争力第一是不同种类物业之间的组合，产生协同效应；第二是持有型物业和出售型物业的组合；第三是不同地段之间的组合，如市区和城郊的比例；第四是不同进度梯次之间的物业组合，如有的物业正在入住，而有的物业在做前期等等。,核心发展战略,公司发展定位,合生创展的地产业务总体布局遵循点、面、网的布局模式，各区域优势特色资源发挥规模优势，规避单一区域的风险：点：选择全国各大区域中心城市作为重要基地。面：在每个中心城市以集约化方式拓展，同时开发多个项目。网：以每个中心城市为核心，逐步渗透到附近的二线城市，形成地域开发网络，如珠三角、长三角、环渤海开发网络。,整,区域布局战略,华南区域合生将以“立足大广州，辐射珠三角，布局大华南”战略，进一步强化广州市场优势，在原有项目基础上，北扩花都，西拓南海、南进中山；东部公司向东莞、深圳等粤东经济圈拓展，充分利用合生一流品牌占领当地高端地产市场，取得布局华南的良好开局。,区域布局,华北地区合生将面向环渤海经济圈，在北京及周边地区重点布局，从北京向大连、秦皇岛、太原等地区快速扩张。合生北京地区公司，将由原来的4个项目快速扩展到20个项目。其产品线也将全面升级，由纯住宅向高端住宅、时尚创意产品、花园洋房、滨海休闲地产等综合产品线延伸。,华东区域合生在强化上海优势地位的基础上，将加大在江浙区域的宁波、杭州等地区的开发力度，并积极拓展江苏市场，实现由上海浙江江苏的战略扩张。,区域布局策略,早期拿地战略,近期拿地战略,审慎、稳健的土地储备策略,2008年后合生创展的土地储备以审慎、稳健为原则，适度、有步骤的获取综合条件良好、有增值潜力的土地，在选择上，倾向于以集团重点发展的一线城市为主，二三线城市为辅，从而满足集团未来3-5年发展的需要。,拿地策略,产品向纵深化、多元化方向发展，涵盖住宅、商业、酒店、旅游度假和物业管理产业等，并致力于产品精细化研发。在产品上，合生将“以人为本”和“生态”的理念贯穿至规划、建筑、景观等方面，针对不同消费者的需求，进行生活模式和产品开发，打造全新的优质产品五大价值，包括建筑美学价值、居住体验价值、精品装修价值、人性化智能价值、生态化居住空间。,产品,社区建设,服务,打造“立体生态社区”，为业主营造自然生态空间，建设社区环保协会，促进社区生态建设，实现人与自然景观和谐共生。,基于主流精英人群的需求，打造“价值生长服务超越计划”，为消费者度身定做最贴心的个性化服务模式，包括购房入住增值服务、商务投资增值服务、生态社区增值服务、和谐生活增值服务和文化教育增值服务，并在每一个社区内设立尊贵服务中心，随时随地为消费者提供超越期待的服务。,产品及服务发展策略,产品战略调整,未来战略发展方向,公司定位,立志于成为高端优质生活的集成商,高端产品战略，全面提升高端物业开发量,作为高端资源整合商，合生创展以“高端打造高端”，提出五大高端生活体系：,保利地产战略分析,发展现状,发展历程,“当年拿地，当年开工，次年销售”的快销模式,保利地产一如既往地坚持“三个为主，两个结合”的经营战略，要加强“扩大经营规模与提高开发效益相结合”，通过规模化经营与精细化运作保证利润的持续增长。,保利发展战略,保利发展模式,经营战略：三个为主，两个结合,保利采取针对性极强的“以点带面”区域布局，先在房地产市场比较发达的超大规模城市站稳脚跟，然后以其为根据地覆盖周边城市。,坚持以中心城市为主、逐步辐射二三线城市的区域布局战略,区域布局策略,保利地产实行中高端精品住宅为主、以城市地标性商用物业为辅的产品开发战略，通过成功开发商业办公、购物中心、会展、酒店等多种物业形态，走综合型地产的发展方向。,现阶段，保利地产的主要目标仍是扩大规模、加快周转，持有物业仍以核心城市的地标性建筑为主，二线城市仍以住宅开发为主。未来，保利地产将继续以普通中高档住宅开发为主，适当增持写字楼、商业地产等经营性物业，使住宅类物业投资与经营性物业投资的比例控制在7：3左右。,产品开发策略,酒店业-由保利出资建设，洲际酒店管理，合作分成；第二是商业，计划成立自己的经营管理公司，实施对商场的管理；第三是写字楼部分，一部分销售一部分长期持有；第四，会展物业将长期持有，收取租金。,面向主流消费人群的产品花园系列,锁定城市高端人群的产品山庄系列、庄园系列,面向超高端人群的国际高尔夫花园系列,保利产品策略,保利的资本主要来源于三个方面：销售资金、银行贷款、资本金融资(包括A股增发及公司债),保利融资策略,土地格局,保利拿地策略,拿地方式,在一级市场上，善于把握城市规划的脉搏，发现商机，善于运用概念地产发现投资价值获取有成本优势的土地。,在二级市场上，凭借较强的资源整合能力，通过收购兼并、合作开发等方式取得有成本优势的土地。,积极介入一级土地开发以获取土地资源，如北京西局项目。,保利拿地策略,第一，土地储备大部分处于高含金量的中心城市；第二，大体量项目、商住综合体项目比例显著增多,土地储备特点,未来发展战略,中海地产战略分析,发展现状,发展历程,以珠三角、长三角、环渤海经济圈为重点，以内地的中心城市为点状支持进行布局,2000年后开始大力拓展中国内地市场，先后在深圳、上海、广州、北京、成都、长春、西安、南京、中山、佛山、重庆等地进行房地产开发、基本建设投资和物业管理服务，政府对楼市宏观调控加强后实施“稳健”的拿地策略，2009年重点在内地二线城市布局。,拿地方式,招拍挂直接拿地合作开发形式拿地,发展布局,选择主流城市、锁定主流地段、关注主流人群、建筑主流产品、传播主流价值,产品策略,中海地产的发展目标是“打造百年长青基业，促进持续发展的长远发展”，坚持“诚信卓越”的经营理念，稳健发展，不断开拓