中国房地产公司的竞争战略与核心竞争力

中国房地产公司的竞争战略与核心竞争力,献给致力于国际化,持续化,正规化的中国企业家,中国中小企业和民营企业家最缺乏的是战略思维和战略决策,讨论一个问题：,做企业与赚钱有什么不一样？,北京锡恩企业管理顾问公司,ZionConsultingConfidential,经营企业的根本问题,为什么有些企业长盛不衰，而另一些却昙花一现？,北京锡恩企业管理顾问公司,ZionConsultingConfidential,为什么有些企业长盛不衰，而另一些却昙花一现？,北京锡恩企业管理顾问公司,ZionConsultingConfidential,为什么有些企业长盛不衰，而另一些却昙花一现？,IBM与摩托罗拉的故事:1，IBM在1990-1993年合计亏损47亿美元，摩托罗拉最近三年亏损超十亿美元为什么没有人会认为他们会死？标王的故事从孔府宴到秦池，爱多，历届广告标王，为什么我们总担心他们活不长？,北京锡恩企业管理顾问公司,ZionConsultingConfidential,根据统计，七十年代初名列财富杂志“500强”排行榜的公司，有三分之一已经销声匿迹。也即大型企业平均寿险不到四十年，约为人类寿命的一半。诸位，您将有百分之五十的机会目睹您现在所服务的公司关门大吉。-第五项修炼P19,为什么有些企业长盛不衰，而另一些却昙花一现？,北京锡恩企业管理顾问公司,ZionConsultingConfidential,中国企业的神话仍在继续,过去发生、然而仍在传诵的神话海尔的国际化联想分拆现在发生，并正在继续的神话国美进军香港格林柯尔的冰箱王国,收购扬州亚星美的、波导宣布进军汽车,房地产,北京锡恩企业管理顾问公司,ZionConsultingConfidential,我在差距一书中提出：中国企业目前的主要矛盾是,目前大部分企业面临的最主要矛盾是什么？我把它归结为“以老板为驱动力”的机会型发展与“以制度和文化为驱动力”的战略型发展之间的矛盾,或者说中国公司在持续发展问题上目前面临的主要矛盾，是依靠某个人获得繁荣，还是依靠制度、赢利模式和战略体系获得持续增长之间的矛盾。,北京锡恩企业管理顾问公司,ZionConsultingConfidential,我在差距中认为目前中国大部分企业的成功并不是战略意义上的成功，为什么？,目前中国成功的大部分企业都不是战略性的成功,而是机会性的成功,为什么这么说？因为当无数企业无论民营还是国有，都无法摆脱“昙花一现”的繁荣时，我们有理由怀疑，问题不是出在战场上，而是出在领兵作战的企业家的头脑里。中国是一个制度转型的新兴国家，这意味着我们企业家们面前的赚钱门路是如此之多：只要有钱，好像什么领域都可以做，因为你突然得到的某个特殊关系让你一下就有了竞争优势，或者你花些“关系投资”就可以一下就拥有了某种特殊资源，然后你进入一个完全陌生的行业后居然就能赚大钱。,北京锡恩企业管理顾问公司,ZionConsultingConfidential,为什么短暂的繁荣注定不可能持续？,去年以来，国内汽车市场出现“井喷”。仅今年上半年，中国汽车市场轿车产销达到96万辆，逼近去年全年的109万辆，增势惊人。日前，国际财务咨询公司KPMG警告说，中国将在两年内面临严重的生产能力过剩问题，而其中在中国汽车市场占最主要位置的家庭用车很可能最先受到冲击。事实上，今年上半年以来，内地汽车价格已跌落了7%，KPMG认为，这是价格大战中表现出的生产过剩的第一个表象，应主要归咎于制造商希望以低价扩张抢占早期市场份额。KPMG预测，从现在开始到2015年，中国汽车的年销售增长率为8%，它并预测，在中国政府已经开放汽车贷款后，到2010年，中国将有1000万至1500万户家庭有能力购买家庭用车。不过，即使这样，汽车销售的增长可能仍未满足汽车制造商的供应，“事实上，就算2003年销售预测能达到180万辆，市场上还存在着潜在的过剩问题，约有100万汽车卖不出去，约占销售预测的50%。”KPMG表示，到2005年，中国汽车生产能力过剩将达到180万辆。,北京锡恩企业管理顾问公司,ZionConsultingConfidential,时代已经改变,北京锡恩企业管理顾问公司,ZionConsultingConfidential,中国企业500强与世界企业500强差距。,2002年中国企业500强平均资产规模只有世界500强的6.46%，平均营业收入只有世界企业500强的5.26%；从劳动生产率指标看，中国企业500强的平均人均营业收入、人均利润、人均资产，分别只有世界企业500强的的12.95%、29.62%和1.57%。中国企业的净资产回报率偏低。从这个意义上说，中国的经济增长是靠投入的加大，而不是由效率提升带来的。以上市公司为例，1992年到2002年的平均净资产回报率是7%8.5%之间，这样的收益水平低于资本成本。从这个角度来讲，中国的上市公司作为一个整体并没有创造更多的财富。,北京锡恩企业管理顾问公司,ZionConsultingConfidential,关于中国企业发展的三大结论之一,北京锡恩企业管理顾问公司,ZionConsultingConfidential,关于中国企业发展的三大结论之二,北京锡恩企业管理顾问公司,ZionConsultingConfidential,关于中国企业发展的三大结论之三,北京锡恩企业管理顾问公司,ZionConsultingConfidential,战略是什么?战略就是“道”、“理”,道:选择理:规律,“有理”谓之战略“无理”为谓之匹夫之勇,战略驱动型发展:把更多的时间,资金花在对目标的精确制导上,而实现却通过系统(制度与文化)保证,北京锡恩企业管理顾问公司,ZionConsultingConfidential,柳传志：中国中小企业和民营企业家最缺乏的是战略思维和战略决策,北京锡恩企业管理顾问公司,ZionConsultingConfidential,持续的本质:流水不腐,与时俱进,第一代,开放型企业家第二代,市场政治家第三代,?,计划经济,有计划的商品经济,市场经济,万宝电器,海尔联想,?,北京锡恩企业管理顾问公司,ZionConsultingConfidential,是时势造英雄,而不是英雄造时势,为什么有些企业长盛不衰，而另一些却昙花一现？,北京锡恩企业管理顾问公司,ZionConsultingConfidential,战略与执行原因,经济形势转变,行业转变,产品突破,其它/不明确,战略与执行原因,经济或者行业衰退,其它内部原因,其它/不明确,业务成功,业务失败,原因百分比,什么是战略管理者:,战略驱动型发展:把更多的时间,资金花在对目标的精确制导上,而实现却通过系统(制度与文化)保证,竞争战略:房地产公司从目前优秀公司的停滞中学到什么?,对中国一流公司的竞争战略的一个案例研究：,纳爱斯VS.宝洁,北京锡恩企业管理顾问公司,ZionConsultingConfidential,我们关心的问题是：为什么象纳爱斯一样的大部分优秀公司的胜利注定是短暂的？暂时的胜利后必然会出现增长的停滞？,第一，纳爱斯凭什么战胜了宝洁这样的跨国巨头？第二，宝洁凭什么在全球拥有洗涤霸权？第三，纳爱斯与宝洁在中国的竞争会是什么一个结果？第四，纳爱斯可以从宝洁身上学到什么？,北京锡恩企业管理顾问公司,ZionConsultingConfidential,我们的问题在哪?,中国公司的未来显然是在对未来消费趋势的把握上，而要能够把握消费趋势，背后是对中国人生存与生活价值观的把握，特别是对新生代消费群生活态度的改变，并将自己的能力体系建立在这种把握上，这才是消费品公司真正的核心竞争力。中国的大部分消费品公司的失败，大部分都不是技术或规模层面的，而是消费者价值层面的。因为大部分中国企业家都将自己定义为半个“政治家”，他们的内心深处并不真正将消费者当成他们的衣食父母，而是将消费者当成可以用计谋搞定或愚弄的“臣民”。他们也不把员工真正当成伙伴,而是实现他们伟大理想的工具.,北京锡恩企业管理顾问公司,ZionConsultingConfidential,差距不是在物质层面,而在战略层面!,韦尔奇谈如何找到胜任的员工？第四种人是能够杀死一家公司，这类人就是这些人能够达到绩效的指标，但是他们的价值观和公司的价值观不相吻合，很多公司是接受了那些能够达到绩效指标的很差的经理，这样就会造成一个公司最终的价值观的崩溃，就是这种人造成灭亡，有多少人看到这样的实例？请举手。只有15%的人看到这样的情况。,没有真正为价值而放弃利益的勇气与胆量,就没有真正的文化。,北京锡恩企业管理顾问公司,ZionConsultingConfidential,差距不是在物质层面,而在战略层面!,张瑞敏为什么不持有海尔的股权?将海尔国际化难度大,还是海尔股权改选难度大?海尔国际化对海尔的战略意义大,还是张瑞敏等管理层持有海尔股权战略意义大?人就是人,人永远不是神,只有永恒的利益,没有永恒的信念.,没有真正为成就企业而不是成就个人奋斗的胸怀,就没有真正的公司。,北京锡恩企业管理顾问公司,ZionConsultingConfidential,差距不是在物质层面,而在战略层面!,为什么中国消费品公司要不断推新产品?回答:全世界优秀的消费品公司是这么做的吗?为什么中国的房地产公司要如此看重土地?回答:全世界优秀的房地产公司是这么做的吗?,没有真正在企业发展规律前的谦卑,就没有真正的持续。,北京锡恩企业管理顾问公司,ZionConsultingConfidential,十年的战略规划是荒谬的吗?,冯仑说:我(万通)与万科的差距是六到七年!问题:中国企业与世界级优秀企业的差距是多少年?世界上所有后来者超越前辈只有两种道路:要么在原来的路上跑得更快,要么走另一条不同的路.凭什么在同样的路上你比别人跑得快?任什么你可以选另一条不同的路?回答:战略!,北京锡恩企业管理顾问公司,ZionConsultingConfidential,北京锡恩企业管理顾问公司,ZionConsultingConfidential,11.9%,1985-2002年美国各行业盈利率比较:美国经济的平均利润率是11.6%,美国房地产行业的投资回报率保持着社会平均回报水平,如果我们想做世界级公司,就要先懂世界级公司是如何长大的.,基本的战略底线:中国房地产公司最需要战略,问题:如果我们想做世界级公司,就要先懂世界公司是如何长大的.结论:目前中国大部分的竞争优势都是比较竞争优势,比较竞争优势是一种外在的优势,注定是短暂而必将消逝的,问题:什么时候公司需要战略?人什么时候最需要注意身体.战略:在身体还还好的时候,去咨询医生,然后在医生的指导下开始设计身体保养计划与行动措施没有战略:在身体不好的时候,再去看医生.,北京锡恩企业管理顾问公司,ZionConsultingConfidential,海尔VS.GE联想VS.戴尔华为VS.思科方正VS.惠普波导VS.摩托罗拉格兰VS.仕沃尔玛TCLVS.GE、诺基亚娃哈哈VS.可口可乐,差距：中国第一本关注一流企业缺陷的战略专著,知耻而后勇,北京锡恩企业管理顾问公司,ZionConsultingConfidential,联想缺陷：我建议杨元庆能够真正读懂柳传志，应当清醒地看到“柳传志精神”有着上个世纪80年代和90年代的“时代痕迹”。（差距页）华为缺陷：就像华为基本法和任正非的不少高论一样，华为将管理定义为它的核心竞争力，看起来似乎很到位，其实离核心竞争力的真正内涵还差了相当大一截。（差距页）娃哈哈缺陷：在娃哈哈宗庆后那里，所谓的企业理念仍然只是竞争的工具，只是一种像奖金一样可以奖励员工的胡萝卜，而不是支撑企业的支点（差距第131页）,差距，第一次全面关注中国一流企业的战略缺陷,北京锡恩企业管理顾问公司,ZionConsultingConfidential,方正缺陷：如果要走出各种危机设立的死亡地带，就必须创立新的逻辑，北大方正至今也没有真正清楚地定义自己到底是一家什么样的公司，自己的战略和未来在哪里？（差距164页）格兰仕缺陷：格兰仕最大的问题在于它获得的是比较竞争优势，而不是基于核心竞争力的持续优势。这一切并不是战略的胜利，而是企业家创新的胜利，企业创新与企业持续并不在一个层面。（差距页）缺陷：要警惕那些通过领悟国情而获得的优势，不管是市场优势（比如手机的宝石攻略），还是地位优势（比如电视的全国第一），尽管它们非常有效，但都是比较竞争优势，是暂时的优势，也是不可以再次复制的经验。（差距页）,差距，第一次全面关注中国一流企业的战略缺陷,北京锡恩企业管理顾问公司,ZionConsultingConfidential,核心能力：中国房地产公司必须经历的痛,“知天知地”“知己知彼”“百战不殆”“不战而屈人之兵，善之善者也”,孙子兵法约公元前360年,战略就是道理：道可以选择，理只能发现,北京锡恩企业管理顾问公司,ZionConsultingConfidential,战略规划的四大支柱锡恩4C战略规划框架,北京锡恩企业管理顾问公司,ZionConsultingConfidential,北京锡恩企业管理顾问公司,ZionConsultingConfidential,持续增长第四根支柱:不战而屈人之兵(持续竞争优势)C4-核心竞争力,KevinP.Coyne，StephenHail和PatriciaClifford亦真亦幻的核心竞争力，1997,根深蒂固的：植根于企业当中，拥有良好的组织因素基础,互相弥补的：核心竞争力不是独立存在的，而是与企业各方面的能力相互补充，离开一定的环境和因素，该竞争力就无法存在,客户价值：企业的核心竞争力不仅仅是企业自身相对较强的能力，而是相对对手为客户提供独特价值的能力,“核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能、知识和经验的组合，这种能力能够为客户创造独特价值，并能够使能手丧失竞争优势。,开大排档与开酒楼,小老板,顾客,赚钱,做企业,经营企业就是经营要素,要素愈分化,愈专业化,经营水平愈高,北京锡恩企业管理顾问公司,ZionConsultingConfidential,从大排档到开酒楼:经营企业的第一次革命,采购员,厨师,服务员,收银员,会计出纳员,做企业,大顾客,赚钱,小顾客,领班员,企业内部通过分工创造专业化效率的福特模式:企业的第一次革命,小老板,北京锡恩企业管理顾问公司,ZionConsultingConfidential,经营企业的第一次革命造就了第一批百年老店,北京锡恩企业管理顾问公司,ZionConsultingConfidential,福特:一个伟大企业的诞生史,福特岁创业，建立了本世纪最伟大的企业,北京锡恩企业管理顾问公司,ZionConsultingConfidential,福特:一个伟大企业的诞生史,主要特点,主要历史进程,北京锡恩企业管理顾问公司,ZionConsultingConfidential,福特企业对汽车行业的贡献,北京锡恩企业管理顾问公司,ZionConsultingConfidential,福特:一个伟大企业的诞生史,1908年福特汽车公司生产出世界上第一辆属于普通百姓的汽车T型车，世界汽车工业革命就此开始。1913年，福特汽车公司又开发出了世界上第一条流水线，这一创举使T型车一共达到了1,500万辆，缔造了一个至今仍未被打破的世界记录。1914年1月5日，公司宣布向工人支付8小时5美元的工资，这是当时9小时工作制工资的两倍，使美国工人的生活发生了革命性的变革。正因为这些，福特被尊为“为世界装上轮子”的人。在1999年，财富杂志将他评为“二十一世纪商业巨人”以表彰他和福特汽车公司对人类工业发展所作出的杰出贡献。亨利福特先生成功的秘诀只有一个：尽力了解人们内心的需求，用最好的材料，由最好的员工，为大众制造人人都买得起的好车。,北京锡恩企业管理顾问公司,ZionConsultingConfidential,从鞋厂到耐克:经营企业的第二次革命,从原料一直做到产品的鞋厂模式(价值链通吃模式)只做某一环的耐克模式,原材料公司,设计公司,物流公司,广告公司,公司,超市,鞋厂模式,耐克模式,企业通过只做价值链的某一部分创造专业化优势的耐克模式:企业的第二次革命,北京锡恩企业管理顾问公司,ZionConsultingConfidential,经营企业的第二次革命造就了第二批世界级公司,北京锡恩企业管理顾问公司,ZionConsultingConfidential,西方一百年企业变革只做了一件事：专业化,内部专业化导致了第一批垂直一体化的“世界级公司”产业链专业化导致了第二批横向一体化的“世界级公司”,核心能力本质上就是回答在专业化中，你的组织在哪一点上能够为客户创造最大价值！所以核心能力的本质：首先是专业化，其次是专业化中，你的组织在某一点上能够为客户创造最大价值多元化公司的核心能力，是超越于专业能力之上的制度与文化,北京锡恩企业管理顾问公司,ZionConsultingConfidential,北京锡恩企业管理顾问公司,ZionConsultingConfidential,核心竞争力是两类能力的有机体,核心竞争力,企业家的洞察力/预见力,专有数据,业务一线的实施能力,能触发一系列发明的技术或知识,组织能力,能够为客户创造独特价值,利用市场份额优势获得的信息,不断发明成功产品的创造力,卓越的分析和推断能力,佳能公司的光学知识和缩微能力,花旗银行的行为和信用评分知识,微软利用视窗份额优势获得的用户忠诚,迪斯尼在动画业务领域的创造能力,费式基金的股票分析能力,沃尔玛:出色的供应链与保持客户忠诚的能力麦当劳在不同分店的原料供应与标准化操作能力,北京锡恩企业管理顾问公司,ZionConsultingConfidential,中国企业为什么普遍缺乏核心竞争力,核心竞争力,企业家的洞察力/预见力,业务一线的实施能力,集体学习能力职业化,中国企业的企业家能力普遍被放大了,与文化与时间成正比,与谋略与悟性成正比,中国一些著名公司为什么短命:战略围绕比较竞争优势而不是核心竞争力构造,差异化战略我们如何培育核心竞争力获得对手难以复制的持续竞争优势？,变革战略(专业化战略)我们如何不断地通过学习与聚焦适应未来的变化？,细分市场战略我们需要在哪一个细分市场获得比较竞争优势,已有,没有,没有,已有,比较竞争优势,核心竞争力,已有,多元化战略我们如何利用市场地位抓住新机会强化比较竞争优势？,规模化战略我们如何通过规模效应强化比较竞争优势？,北京锡恩企业管理顾问公司,ZionConsultingConfidential,中国的房地产公司为什么没有核心竞争力：政府的规则错位与企业的能力错位,政府提供制度,企业经营要素,消费者购买住宅,经济支柱,政治稳定,社会公平,银行:资金,政府:土地,经济手段,行政手段,北京锡恩企业管理顾问公司,ZionConsultingConfidential,北京锡恩企业管理顾问公司,ZionConsultingConfidential,19962002年中国房地产行业整体利润水平说明了什么？,资料来源：2003中国统计年鉴、中国房地产及住宅研究会,你现在认为重要的，必将消逝，然后你还有什么？,土地必将市场化资金必将市场化,土地是无限供给的资金是无限供给的,北京锡恩企业管理顾问公司,ZionConsultingConfidential,一个伟大的企业家应当做什么？,當我的員工在一