地产公司管控及组织结构设计

方兴地产管控体系与组织结构设计（核心内容交流）,方兴地产（中国）有限公司二OO八年三月,目录,对标企业研究成果说明方兴地产内部诊断核心内容方兴地产管控体系方兴地产组织结构,标杆企业分析：项目组对房地产企业目前存在的六种盈利模式进行了分析,地产开发型,房产开发型,物业持有型,整合营销型,金融投资型,分类标准：根据其主要盈利来源所处价值链的环节不同进行分类,综合运作型,共25页PPT,标杆企业分析：项目组对八家标杆房地产企业进行了对标分析,标杆企业研究核心结论之一：地产企业一般按三阶段发展,项目管理模式,城市公司管理模式,区域公司管理模式,战略、操作、运营监控、技术支持服务,战略、运营监控、技术支持服务,战略、专业支持服务,项目部部门设置较少，项目运作采用职能管理型,城市公司项目部运作项目运作采用弱矩阵型,区域公司项目公司运作项目采用强矩阵或项目公司运作,组织模式,总部主要定位,项目区域和数量,时间,第一阶段单项目,第二阶段：同城市内多项目,第三阶段：同区域内多项目,标杆企业研究核心结论之二,综合类房地产企业，对融资能力的要求很高，很多房产企业打选融资平台，强化了投资与资本运作职能；,1,规范和完善的工程项目管理能力，是房地产企业做大的基础；,2,土地或项目开发中，越来越多的房地产企业采取合作开发的模式，减少地产开发过程中的运作风险和开发成本；,3,大型房地产企业项目大多在环渤海、长三角、珠三角区域，目前很多企业开始进入二线城市，以寻求更大的发展；,4,香港地产公司物业经营的收益占总收入的比例普遍比较高；,5,目录,对标企业研究成果说明方兴地产内部诊断核心内容方兴地产管控体系方兴地产组织结构,方兴地产诊断核心内容：方兴地产存在一定的战略风险、运营风险、管理风险,战略风险,运营风险,公司目前全资运营的项目只有珠海每一间项目，如果后续开发项目没有跟上，公司将面临运营风险珠海项目2008年将完成主要开发和销售工作；上海两个地产开发项目属于合资项目；物业板块处于整合阶段；酒店板块中王府井酒店难以进一步发展，金茂板块的进入和整合形势不清晰。,管理风险,由于公司刚刚组建，总部几经搬迁，目前仍处于机构搭建、人员充实的过程当中，很多管理职能没有落实到位，可能导致职能缺失风险；也正是总部架构正在搭建，很多部门职责界定不清，业务流程不明晰，部门间协作不畅，可能带来组织效率降低风险；由于高级项目管理人才短缺，存在总部负责人兼任下属项目公司老总的情况，容易造成决策和执行主体难以清晰划分，带来项目决策风险；总部不同背景的管理人员同时大量涌入，可能会带来企业文化融合风险。,政策风险：从2006年以来，国家对房地产业加强调控，土地政策和银根紧缩政策变化较大，可能会冲击公司对商业地产的开发，还有国家对外资企业的限制等方面，存在一定的非系统性风险；竞争风险：目前商业地产在中国处于发展阶段，远没有达到饱和，势必引起较多的地产开发商，进入商业地产市场，竞争会更加激烈，公司的土地储备、市场销售等能力将会面临挑战；整合风险：公司目前在不断整合系统内的三大板块的相关企业，未来并入方兴旗下之后，内部各个板块之间是否能够形成联动，企业文化是否能够融合，是否能达到业务发展的真正协同，将存在一定的风险；,方兴地产诊断核心内容：影响公司发展的一些关键性问题需要尽快解决,存在的问题,战略规划较为清晰，但是公司上下对战略规划的认识还不够统一,公司三大板块，参次不齐，房地产板块较强，酒店板块较弱，物业板块最弱,法人治理结构还需要进一步的完善，总部与下属的全资子公司、控股公司的法人治理关系需要进一步理顺,三大板块之间的协同性较弱，原来板块内的公司属于中化集团下的不同公司，存在文化、管理能力强弱、发展成熟度等差异，更难以达到平衡,公司总部的对下属公司的管控能力需要加强，需要明确对各个业务板块的管控模式总部对项目公司的运作监控不力,在房地产开发的产业链上，研发、开发、营销、持有经营、物业管理能力不一，内部的协调性较弱,地产开发,公司前期与其他开发商合作开发过几个大的项目，但真正自己独立开发的项目只有“珠海每一间”，项目开发经验正在逐步积累，目前还没有形成一套成熟的项目管理机制；公司资产很多，但地产开发后续项目没有跟上；由于公司初建，真正操盘运作的房地产项目还很少，如果公司的项目管理水平跟不上，可能带来项目运作失败风险。,物业服务,物业板块正处于整合阶段最早成立的中化国际物业酒店管理公司（简称“中化物业”）属于三位一体：物业资产、物业经营、物业服务；世纪凯晨物业管理公司负责凯晨世贸中心的经营和物业管理目前，公司正在调整该两个物业的产权关系和管理关系，物业经营和管理处于整合阶段，还没有完全理顺；物业板块同样涉及跨地域管理和控制的问题。,酒店业务,目前仅王府井大饭店一家酒店（自营），以前属中化集团所有，现在资产已划拨至方兴，但仍和中化集团有管理汇报关系；今年可能通过资本运作将金茂大厦全资纳入旗下，方兴地产未来将面临酒店板块如何运作和总部如何管控的问题。,方兴地产诊断核心内容：目前三大板块经营管理中存在以下问题,方兴地产诊断核心内容：方兴目前管理体系与方兴的战略要求和方兴地产应有的职能相比较，仍然存在许多有待改善的方面,职能缺失或不顺,对物业服务板块和酒店业务板块，总部缺乏对口管理职能；战略规划、投资管理职能分别放在两个不同的部门，从流程上可能会有不顺畅，应该依据职能相近原则划分部门职责；目前职能大多是粗线条，某些关键职能还须细化，比如人力资源管理，至少可以细化为人力资源规划、招聘、培训、薪酬、考核、劳动关系管理、职业生涯规划等二级职能；目前职能设计未考虑未来多项目跨区域运作的特点。,部门设置过于精简,行政、后勤和人力资源管理都是大的职能板块，且分属不同的领域，放在一起难免会顾此失彼，影响组织效率；资本运作对于上市公司来说是极其重要的职能板块之一，目前跟财务会计职能放在一起，也会影响到两个职能的发挥，不利于专业化；与此类似的归类合并的职能还有战略规划与风险合规管理；物业经营和项目管理等。,职责界定不清,研究发展部和项目管理部在项目前期的运作上存在职能交叉和职责界定不清的情况；品牌管理和营销管理和战略管理等职能界定不清晰。,目录,对标企业研究成果说明方兴地产内部诊断核心内容方兴地产管控体系综述业务管控职能管控方兴地产组织结构,母子公司的权责划分原则，从分权到集权一般可以分为三大种类型：财务管理型、战略管理型和操作管理型,财务管理型,战略管理型,操作管理型,公司与下属分公司的关系,发展目标,管理手段,应用方式,分权,集权,以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门,以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门,通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理,投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化,公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育,各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素集中控制与管理,财务控制法律企业并购核心高管管理,财务控制战略规划与控制核心高管和专业人才管理,财务控制战略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源,多种不相关产业的投资运作,相关型或单一产业领域内的发展,单一产业领域内的运作，但有地域局限性,根据方兴地产的发展战略以及各业务板块的发展目标，不同业务板块采用不同的集分权划分原则,财务管理型,战略管理型,操作管理型,分权,集权,房地产开发板块,物业板块,酒店板块,非全资控股企业,战略指导，运营监督,财务监控，战略指导,财务监控，优化组合,重点运营环节集权管理,方兴地产近期阶段与远期阶段的管控原则及措施,方兴地产对三大业务板块的近期管控原则,职能管控,业务管控,操作型管理模式，职能管控与业务管控并举；各项职能管控措施比较深入，包括经营计划的周期、资金审批的权限、人员任免的范围等。,以职能管控为主，控制人力资源、财务、战略投资、品牌管理、经营计划等；加强预算管理体系，资金实行集中统一管理；加强审计职能，完善事前、事中、事后监控；高层管理人员由集团委派，加强对其的考核激励机制。,对项目开发、实施过程进行全方位的控制；通过项目管理部对项目实施进行关键点控制；通过经营部对项目租售进行控制；具体包括设计、采购、成本管理、工程技术等环节的控制。,以签订的目标责任书考核为主；总部不过多地涉及物业板块日常经营，通过目标责任书，以及关键业务控制点进行管理；提高物业板块与开发板块协作。,地产开发,物业板块,酒店板块,以签订的目标责任书考核为主；总部不过多地涉及酒店板块业务决策。,以职能管控为主，控制人力资源、财务、战略投资、品牌管理、经营计划等；加强预算管理体系，资金实行集中统一管理；加强审计职能，完善事前、事中、事后监控；高层管理人员由集团委派，加强对其的考核激励机制。,重点运营环节集权管理,战略指导，运营监督,财务监控，战略指导,外派中高级管理人员直接参与经营管理外派人员的薪酬和任免由总部控制,每年通过董事会制定经营指标定期检查完成情况,总部部门为每个子公司设立联络员总部部门对子公司重大投资进行控制财务部跟踪收集子公司财务信息行政部门跟踪收集子公司经营信息,对下属子公司的管理和控制主要通过五种途径进行，方兴地产将同时采取这五种方式,董事会管理,日常经营指导,外派人员,经营指标管理,职能部门对口管理,1,2,3,4,5,非全资控股型下属机构的管控重点与措施：公司管理人员任下属企业董事会成员，通过董事会进行关键环节的控制,方兴地产持有金茂不同股比时，管控方式有所不同,方兴地产对金茂的管控方式，除与对金茂的持股比例相关，同时与方兴地产对金茂的战略定位相关。无论方兴对金茂控股比例如何，方兴地产不参与金茂内部具体的经营管理工作。,目录,对标企业研究方兴地产内部诊断方兴地产管控体系综述业务管控职能管控方兴地产组织结构,3.2业务管控：地产开发业务管控综述,地产开发业务管控综述地产开发业务过程管控其它板块业务管控,方兴地产未来实行弱矩阵的组织模式，走专业化的发展道路，待项目管理能力和项目数量达到要求时，可以考虑向强矩阵模式过渡,项目数量/地域范围,项目组织结构演化,弱矩阵(本地项目),弱矩阵（外埠项目）,强矩阵,发展,未来三年内的主要任务:1进行区域内多项目开发经验的积累2培养和磨合一支核心的团队3形成对房地产开发关键环节的管控能力4建立完善高效率的房地产开发业务流程体系,时间进程,前二个项目,异地多项目,异地多项目,2年内,2年-4年,4年-6年,区域中心管理,第一阶段：方兴地产全程操作的前两个项目，无论是否在北京本地，都按本地项目操作，发挥总部专业部门管理职能，积累弱矩阵管理经验；第二阶段：完全采用弱矩阵的管理方式，部分职能逐步放权，发挥项目经理的主动性；第三阶段：随着异地大型项目的增多，公司采用强矩阵的管理模式，项目公司更趋独立；未来：根据区域市场项目状况，成立区域管理中心。,第一阶段,第二阶段,第三阶段,行业数据：典型房地产企业组织结构分为三种,类型,职能管理型,矩阵式管理型,开发,设计,工程,销售,职责分工,开发,设计,工程,销售,项目部,项目有各部门按照职能展开完成，工程部门负责现场施工,项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体,优点,对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积,员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训,实施条件,项目数量少，特定区域经营公司高层介入项目协调工作,项目数量较多，需要人才共享良好的内部沟通与文化清晰的考核激励机制,项目管理型,项目公司或大项目部,开发,设计,工程,销售,项目公司成为开发工作的全权负责主体,项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展,跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理项目负责人的综合能力要求高,项目部,缺点,发挥专业化优势利于知识积累,对项目环境反应迅速，平衡效率与效果,提升开发效率清晰的责任,行业数据：矩阵式管理型细分为三类,类型,职能管理型,矩阵式管理型,职责分工,开发,设计,工程,销售,项目部,下派专业人员在专业职能上更多依靠专业部门,项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体,优点,员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训,实施条件,单项目或多项目良好的团队意识,项目数量较多，需要人才共享公司有专业技能提升要求,项目管理型,项目公司成为开发工作的全权负责主体,项目经理协调力强,项目部,缺点,对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升,提高运作效率,类型,弱矩阵（强职能）,矩阵式管理型,职责分工,开发,设计,工程,销售,项目部,通常项目经理更多的履行现场工程管理职能,项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体,优点,效率降低,实施条件,强矩阵（弱职能）,项目公司成为开发工作的全权负责主体,专业团队优势弱,项目部,缺点,发挥专业优势,设计,工程,项目部,项目部,工程,项目部,项目部,设计,设计,开发,设计,工程,销售,项目部,项目部,策划,设计,工程,销售,项目部,项目部,设计,策划,销售,第一阶段：弱矩阵管理模式下的项目部组织结构（本地项目）,主任工程师,设计经理,成本经理,土建工程师,水暖工程师,电气工程师,室外工程师,维修工程师,工程助理,项目副经理,项目公司经理,项目总体计划的组织制定权、监控权；对相关参与部门的考核权；对于规划设计方案的建议权；对不合格材料、设备的否决权；对供应商、工程承包商、监理单位的选择建议权。,项目部拥有的基本权限,说明：1、就房地产企业发展历程而言，地产企业由本地项目起步，前几个项目一般都采用职能制，即总部的相关部门直接管理本地的开发项目，项目不单设项目经理职位；2、随着本地项目的增多，企业每个项目设立一位项目经理，主要负责施工现场的管理，项目部员工基本以工程技术人员为主，适用于同城多项目开发；3、对于方兴地产，如果小白楼项目启动，可以采用这种结构，总部相关业务部门需要驻天津办公，一方面锻炼队伍，第二是公司积累项目管理经验并减少开发风险。,强职能、弱矩阵型项目管理模式（本地项目）的优缺点,项目部成员主要由工程技术人员构成，同时有部分总部委派人员。项目公司主要负责工程管理工作，协调工程承包单位、监理单位和其他部门，保证工程项目顺利进行。总部负责管理前期策划、规划设计、招标、采购等工作，以及后续的经营销售工作。,从职能型来过渡时，采取弱矩阵管理模式对人员和文化的冲击最低；由于项目公司参与了立项后的所有工作，提供了专业意见，有利于提高设计质量。多个项目共享企业资源、核心技能，实现规模经济性。项目公司主要负责工程质量、进度和安全，公司直接控制项目成本。有利于培养复合型项目管理人才，增强不同专业人员的全局观念。,对项目管理部的综合素质要求较高。项目经理权威不够，横向协调的效率不高。,优点,缺点,适用阶段：1、适用于企业同城、多项目同步开发的情况；2、要求公司层面建立规范的项目运作管理体系，做好支持与监控。,各业务部门,弱矩阵模式（本地项目）下的项目公司主要负责工程施工管理工作,项目决策,规划设计,建筑施工,市场销售,物业管理,招标管理采购管理施工管理验收管理,营销策划销售管理客户管理售后服务,市场调研投资分析资金融通土地获取,项目规划策划定位设计管理成本控制,物业服务物业经营招商策划,项目开发业务链,主要工作,职能部门：依据各自专业对公司各个项目进行管理和支撑,各管理部门,项目公司,主要负责,组织协调,组织协调,项目公司自公司获取土地开发权后正式成立。项目经理负责制定项目运作总体计划，项目公司从项目规划设计至项目后期的售后服务全程参与，配合总部的工作，并主要负责工程现场管理。,总部与项目公司的项目开发关键点权责划分原则，详细内容将在方兴地产核决权限表中明确,进度质安成本,行业市场研究,投资决策,外联,策划,招投标,施工组织,广告,组织销售,设计,土地获取,物业,方兴地产总部,项目公司,决策阶段,策划阶段,施工阶段,销售阶段,根据要求制定项目计划确定项目资金预算,按计划组织施工，对进度、质量和成本负责授权内事项采购,配合相关工作,投资决策方案审核落实资金，获取土地市场调研分析项目投资回报分析项目定位分析,重大工程环节的监督关键发包的集中采购对招标采购的审计和监督,按方案组织广告按方案组织销售实施物业管理,无,项目预算审核确认资金计划审核确认组织规划设计制定预算和资金安排进行前期项目部组建,第二阶段：弱矩阵管理模式下的项目部组织结构（外埠项目）,设计经理,成本经理,土建工程师,水暖工程师,电气工程师,室外工程师,维修工程师,工程助理,总工程师,项目公司总经理,采购经理,销售经理,财务经理,“虚框”表示同时接受北京总部业务部门的专业领导,项目公司负责对工程项目的进度、质量、安全等负责；前期设计阶段、后期销售阶段，项目公司参与并提供协助；在施工过程中的采购管理、合约管理、工程施工费用支付由总部控制；项目管理部由现场工程师为主，包括综合管理人员、财务人员等。,项目计划编制，保证符合公司经营计划；项目团队组织和建设，合理分配职责和授权；监控协调项目公司工作；,说明：1、当方兴积累了两至三个商业地产开发经验后，对于异地项目，公司将采用上述组织结构与管理方式；2、总部项目管理相关部门仍控制投资、设计、成本、采购，并对施工安全、进度、质量进行管理，项目公司承担施工现场管理，项目公司设立相关接口岗位，由公司总部垂直管理，体现“强职能弱矩阵”的矩阵管理方式；,采用职能式弱矩阵的方式实施项目建设管理，目的之一是培养项目建设管理团队专业把控能力,项目部A,项目部B,项目部C,董事长,总经理,部门分管副总经理,项目管理部,在同时项目开发个数少于3个的情况下，项目公司作为建筑产品实现的制作车间，负责实现图纸要求内容与协调施工单位关系，在专业团队培植满足规范运作前提下，逐步实现强矩阵的模式，执行一线。,目前项目管理中专业管控力量薄弱，不适用强矩阵的管理，只有通过专业部门集合资源推动项目管理团队建设。在公司成立工程技术管理部门，除围绕设计质量进行把关外，还需要结合公司项目特点开展施工技术研究，为项目建设提供技术保障。,第三阶段：随着不同区域项目的增多，公司未来将逐步采取强矩阵弱职能的项目管理模式,设计部,成本部,总工程师,项目公司总经理,采购部,销售部,财务部,工程部,项目公司组织结构示意,职责定位：项目公司被赋予全程项目管理职责，例如材料设备采购、工程管理和销售管理等职责。权限划分：1、拿地决策、规划设计方案、投资预算、费用支出预算、融资方案、项目总体计划、销售控制方案等必须经过北京总部批准，资金由北京总部统一管理。2、其它事宜由项目公司自行决策。3、项目公司的运营管理须遵循北京总部的相关管理规定和流程。团队管理：项目公司总经理、副总和财务经理由北京总部委派，其它人员可从本地招聘。权限：根据项目规模、实施难易程度，以及重要性，总部确定放权的程度，一般在新的区域市场运作时，总部应加强控制，当区域市场经验有一定积累时，将逐步放权。,强矩阵项目管理模式的优缺点,3.2业务管控：地产开发业务过程管控,地产开发业务管控综述地产开发业务过程管控其它板块业务管控,总述：方兴地产总部控制地产开发价值链中的核心环节,利润贡献和风险从前端向后端逐级递减,强管控段：风险和收益,价值链关键点,中管控段：基于能力平衡,弱管控段：基于能力平衡,决策段技术支持段,监控段,支持服务段,管控深度,总部定位,总述：工程施工项目成本管理涉及项目实施的全过程,新项目发展,规划设计,扩初设计,施工图设计,施工组织与材料采购,竣工结算,成本估算,目标成本测算一,目标成本测算二,目标成本,动态成本,结算成本分析,项目阶段,成本管理,目标成本形成,动态成本控制,控制要点：稳健性、合理确定估算基础，合理预计工程量和工程综合单价。控制原则：客观、全面、准确、谨慎预测新项目成本需求文件：新项目发展可行性评审体系,控制要点：合理的产品技术经济指标设计周期、设计质量。控制原则：经济合理性最大。需求文件：规划设计工作流程与评审制度,控制要点：获取竞争性低价成本、尽量采用工程量清单方式、集中采购控制原则：全面招标原则、合理低价中标原则、透明公正原则需求文件：工程及材料招标管理办法,控制要点：合同谈判（慎选）、合同审批控制原则：合法性原则、合同书原则、事前签订原则、招标原则、利益明晰原则需求文件：工程合同管理办法、合同分类编号规则,控制要点：变更与签证的控制、工程质量的控制、工期控制控制原则：权力限制原则、时间限制原则、多级审核原则、完工确认原则需求文件：设计变更、现场签证管理办法,控制要点：严格审核结算工程量、合理确定结算单价控制原则：廉洁奉公原则、多级审核原则、准确高效原则、可复查性原则需求文件：工程预结算管理办法,合同签约阶段的成本控制,1,2,3,4,5,6,1,2,3,4,5,6,5,5,市场调查,规划设计,咨询,物业管理,建设施工,销售公司,工程监理,设备材料,施工图设计,总述：在方兴地产管控设计中，外包环节的控制与协调是关注的重点，包括前期策划、设计外包、工程外包等,开发链中的诸多重要环节外包,市场策划阶段,方案设计阶段,项目施工阶段,追踪,开工,预售,销售与服务阶段,竣工验收,确定规划设计方案,设计招标,有效通过招投标而选择了一些环节的外包公司对于外包环节中的子公司控制不足,没有规范的质量控制体系来管理外包供应商,有事后管理的相关制度，但有待系统化,投资决策,规划立项,地产板块业务管控细则一：前期从项目论证到项目策划，都是由总部负责,项目论证,项目策划,设计管理,工程管理,营销管理,客户管理,采购管理,决策段,集团定位,新项目发展管理项目可行性研究方法发展规划，重点区域，重点地块项目发展小组组织项目现场调研项目决策（决策）,产品建议书指引市场客户产品定位技术分析方法产品定位听证决策（决策）,设计输入标准的要求(方案模板)产品技术标准制定工程标准输出标准:设计标准设计成果标准模板设计阶段的论证决策（评审决策概念方案）图纸检查指引,全过程：输入要求/输出标准/评价标准/最终决策,项目论证,项目策划,设计管理,管控方法,直接参与、关键点决策,注：详细内容将在方兴地产核决权限表中明确。,地产板块业务管控细则一：工程项目投资及可研,可行性研究工作程序,地产板块业务管控细则二：设计管理程序,获得意向性土地,可行性研究报告,建筑策划与项目评估,项目管理部参与,项目投资决策论证会,项目决策,项目管理部技术参与,制订设计计划,是,放弃,确认设计单位,结构设计景观设计规划设计,完成设计方案,项目管理部/项目公司确认,总部确认,是,放弃,施工图设计,施工现场配合,项目竣工验收/设计总结,设计成果备案,规划设计评审会,建筑单位评审会,公司总部对设计的管控重点：（1）项目设计策划（2）设计设计单位选择（3）设计委托书的编制（4）设计过程控制（5）设计评审（规划设计方案评审、建筑单体评审、施工图会审）（6）设计变更管理（7）设计改进,设计变更,设计方案评审工作程序,地产板块业务管控细则二：设计方案评审,1、成本的70是在规划设计阶段省下的；2、产品风险70%发生在规划设计阶段；3、预售前70%的时间花在规划设计上。,地产板块业务管控细则三：总部重点控制招标采购、成本预算，以及工程施工过程中的重点事项，具体工程质量、进度和施工成本由项目公司负责,项目论证,项目策划,设计管理,工程管理,营销管理,客户管理,采购管理,价值链关键点,主动监控与预警通过获得信息监控,管控方法,主要管控,采购管理战略采购供应商确定战略采购协议的批准战略采购的价格确定（必要时）采购的备案和监控（监控）,工程管理工程进度的监控（信息报表监控）工程质量检查指引工程质量的监控（定期质量巡查、报表监控）目标成本的监控（限定范围，事前确定、事中预警监控、事后评估监控）目标成本审批成本考核指引成本考核工程专项审计(程序)审计实施,关键过程监控,关键过程监控,注：详细内容将在方兴地产核决权限表中明确。,地产板块业务管控细则3.1：项目建设进度控制规程,项目公司,总部项目管理部,决策层,监理单位,总包单位,制定项目建设总体进度计划和网络图，提出落实总体计划的各项资源和作业安排。,制定各施工阶段的进度计划，并组织各分包单位施工；对各阶段的实际进度与计划进度对比，进行分析，采取纠偏措施，保证项目实际进度达到预定目标。,制定各施工阶段的月度和旬度进度计划，并组织各分包单位施工；对实际进度与计划进度进行对比、分析，采取纠偏措施，用月度和旬度进度计划的实现，保证项目阶段进度目标的实现。,对总包单位制定的项目建设总体进度计划进行审查，制定监理工作进度计划。,对总包和监理单位制定的进度计划进行审查备案，作为将来检查控制的依据；制定项目公司的计划。,审定总包单位的阶段施工进度计划，监控各施工单位的施工进度，向业主提供进度分析报告；对计划和实际的进度情况进行对比分析，发出纠偏调整的指令，参与制定纠偏措施，并监督纠偏措施的落实，向业主提交进度纠偏报告。,审查施工单位的月度和旬度进度计划，监控各施工单位的施工进度情况，向业主提供进度报告；对施工单位的实际进度进行对比分析，适当的采取纠偏措施，调整施工组织方案。,为配合进度的实现，制定部门的工作计划。,审查,监控工程施工的工作进度情况；对工程阶段性里程碑时间进行控制；对计划与实际进度的偏差进行质询，要求监理提交进度分析报告和进度纠偏报告组织甲供材料设备的进场、协调外部关系、联系图纸供应、甲方指定的分包商进场等为工程开展创造条件,了解施工进度情况，制定各项服务和控制的工作计划。,要事汇报,了解月度和旬度进度计划，协调关系，为工程开展创造条件。,项目最终进度目标的实现情况,对比预定的目标的和实际完成情况，对各合同单位严格按合同进行奖罚。,组织甲供材料设备的招投标、组织甲方指定的分包商的招投标、组织供图，保证其供应满足进度的要求。,审批,地产板块业务管控细则3.1：项目建设进度控制办法,项目管理部是各项目进度计划的监督管理部门，负责监督、评价进度计划的执行情况；各项目公司是项目进度计划的执行单位。,项目总体进度计划（1）在“项目立项”后，各部门共同研究、制订项目总进度计划。（2）项目总进度计划经总经理办公会批准后予以下发。,分项计划（1）项目公司根据项目总体进度计划制订分项计划。分项计划包括项目报批报建计划、销售计划、工程进度计划等。（2）在制订计划时，要充分考虑到资金保障因素、不可抗力因素和不确定因素。（3）各分项计划要彼此协调一致，衔接紧密。,年度计划（1）各项目公司编制、报送本项目的年度计划，项目管理部负责制订公司所有项目的年度生产计划。（2）项目年度计划是编制项目年度资金预算、编制年度生产计划、考核项目及项目公司经理绩效、与项目公司经理签署年度责任书的依据。公司的年度生产计划是编制年度资金预算的依据。,地产板块业务管控细则3.2：项目建设质量控制规程,监理单位,总包单位,建立项目的质量管理体系，在组织和制度上覆盖各项质量管理要素；制定施工组织设计，从技术上保证质量的实现。,组织实施各分项、分部工程施工，采用质量预控的方法，对人、机、料、法、环各质量影响因素，实行全面的管理，保证施工质量；严格履行三检制，禁止不合格工序进入下一道工序的施工。,参与阶段性验收和单位工程的最终验收，对出现的质量问题落实整改，保证工程实体和资料通过验收，完成竣工备案。,审查总包单位制定的质量管理制度、体系和施工组织设计。制定监理的质量验收制度和管理程序。,对总包和监理单位制定的质量管理制度和技术方案进行审查备案，作为将来检查控制的依据。,对各施工单位进行事前、事中的全面监督；严格事后的验收把关，拥有质量否决权；参与对质量事故的调查和监督处理；向业主提交质量分析月报。,组织现场各施工单位进行阶段性验收，并监督落实整改；参与单位工程的最终验收，监督各单位落实整改。,为配合质量目标的实现，制定本部门的工作计划。,汇报,检查项目工程质量的可控性和质量体系运行的有效性；组织对工程质量事故的调查；保证甲供材料设备和分承包商的质量；取得质量分析月报,了解施工进度情况，制定各项服务和控制的工作计划。,要事汇报,联系政府各相关部门和公司职能部门，参与对工程的阶段性验收和单位工程最终验收。,项目最终质量目标的实现,对比预定的目标和实际完成情况，对各合同单位严格按合同进行奖罚。,保证甲供材料的质量；选择优秀的甲方指定的分承包商；对现场施工质量进行抽查。,审批,项目公司,总部项目管理部,决策层,指导并参与合同单位的奖罚工作。,地产板块业务管控细则3.3：项目建设成本控制,项目建设成本目标,对预算内施工成本严格按施工预算实行总量控制，先经监理审核每月的实际工程量，上报项目管理部审核并套量，再交财务部审核，经总经理审批，拨付中间工程款。,规划设计阶段依据项目投资成本目标进行限额设计，并用设计总概算来体现经济性指标的控制。,在项目决策中，根据市场定位来明确产品定位，从而明确项目投资成本目标。,依据施工图纸制定详细的施工预算，作为总包单位招标和项目建设成本控制的依据。,会商确定合理的项目建设成本目标，并向各职能部门、总包、监理单位正式下达，作为控制目标。,项目施工成本,预算外施工成本进行合理控制，所有的变更洽商必须先经过监理审核，上报项目管理部审批，之后交预算部审核套量，累计进入竣工决算中。采取有效措施避免工程索赔和反索赔。,工程决算时，由财务部组织预算部、工程项目部和施工、监理单位进行核实、合议确定结算款项。确定的工程量严格按施工预算控制；发生的变更洽商、索赔和奖罚处置需经过有效的审批确认；汇总计入工程结算。,变更洽商和设计质量相关,甲供材料设备采购需在项目投资成本目标和施工预算指导下进行，涉及重大资金的材料设备统一招标，项目管理部负责监督控制采购成本，凡采购物资超过预算的，必须说明理由并经过领导审批。,项目最终成本目标的实现情况,对比预定的目标和实际完成情况，对各合同单位严格按照合同进行奖惩；对项目部和各职能部门进行考核，考核结果和员工的薪酬挂钩。,采购成本,地产板块业务管控细则四：对于营销管理与客户管理，统一由公司总部负责控制与管理,项目论证,项目策划,设计管理,工程管理,营销管理,客户管理,采购管理,价值链关键点,获得信息监控,管控方法,主要管控,营销管理销售管理指引营销技术支持营销策划方案的备案营销价格的听证,客户关系管理客户关系管理系统技术支持客户满意调查分析客户投诉监控,关键过程支持,关键过程支持,注：详细内容将在方兴地产核决权限表中明确。,地产板块业务管控细则四：公司对销售的管理方式,总部设营销部门,营销中心项目部自销,销售管理部,总部营销中心,策划部,销售部,客户服务部,项目公司销售部,总部销售管理部,销售公司,销售部,销售代理公司,公司控股的二级法人,项目公司下,公司委托,总部经营部,项目公司,单项目的地产开发公司,多项目的地产开发公司,多项目的大型地产企业,强职能弱矩阵（本地项目）,强职能弱矩阵（外埠项目）,弱职能强矩阵（多项目）,适合的企业,方兴发展阶段,地产板块业务管控细则四：对标分析万达地产组织架构，万达设立商业管理公司对商业项目进行统一经营,总裁,副总裁,副总裁,副总裁,党委书记,总裁助理,副总裁,副总裁,办公室,人力资源部,企业文化部,信息管理部,文化产业公司,财务部,招投标部,规划部,成本质量控制部,发展部,法律事务部,酒店项目部,投资部,商务部,商业管理公司,商业项目部,住宅项目部,各商业项目公司,各商业项目公司,各住宅项目公司,地产板块业务管控细则四：对标分析中远房地产，总部采取的是房地产开发与经营分开的模式,公司本部,经营管理事业部,房地产开发事业部,市场开发部,工程审预算部,客户服务中心,综合管理部,财务部,北京公司（虚拟）,异地项目部,异地公司,财务部,项目公司,项目部,职能部门,总经办,存量资产管理公司,中介租赁销售公司,物业管理公司,其它下属公司,人力资源部,信息中心,中远房地产在北京地区采用的是项目经理半负责制，营销不在项目部而在公司统一的北京营销公司，较多的考虑了人力资源的情况,地产开发业务管控综述地产开发业务过程管控其它板块业务管控,酒店板块业务管控：关键业务决策点介绍,注：详细内容将在方兴地产核决权限表中明确。,物业板块业务管控：关键业务决策点介绍,注：详细内容将在方兴地产核决权限表中明确。,目录,对标企业研究方兴地产内部诊断方兴地产管控体系综述业务管控职能管控方兴地产组织结构,职能管控总述：职能管控手段包括人力资源管控、财务管控、战略管控等,人力资源管控,1,首先区分全资下属机构和控股下属机构，其次区分不同业务板块；管控手段包括管理人员任免、薪酬水平制定、绩效考核等；对于地产开发板块，人力资源管控最为深入，人员任免和绩效考核对象包括中层以上岗位。,财务管控,2,通过年度预算及过程中的预算控制，掌握和控制经营目标、成本费用状况及资金使用状况；通过统一财务报表要求，规范会计和报表管理；通过定期的资金月报、周报，了解资金使用状况，并进行计划外资金的审批和控制；定期不定期开展财务审计，对各板块财务规定是否遵守，成本费用管理及财务报表进行审查；通过财务人员委派，实施业务板块财务的垂直管理，全面掌握财务信息。,战略及经营计划管控,3,通过统一编制各业务板块的战略规划，对业务板块发展方向，投资方向进行统筹管理；编制年度经营计划和阶段性经营计划，明确业务板块阶段性工作，并提出具体目标；定期对业务板块机构开展考核工作，发现实际水平与目标值的差距；定期统计与分析业务板块各项经营信息，供公司决策；不断规范对公司总部部门设置、内部管理，同时对业务板块的制度流程提出统一要求并定期抽查；,其它管控,4,安全管控：根据中化集团要求，公司HSE部提出安全工作开展的具体要求，抽查与管理业务板块的安全管理工作开展状况；业务审计：审计相关部门及各板块是否按公司要求的制度流程开展工作，并根据要求开展专项审计。,人力资源管控：关键管理人员任免,注：详细内容将在方兴地产核决权限表中明确。,人力资源管控：薪酬总额、薪酬结构和薪酬等级控制,注：详细内容将在方兴地产核决权限表中明确。,人力资源管控：关键人员的绩效考核,注：详细内容将在方兴地产核决权限表中明确。,财务管控：权属企业分为两类，需要采取针对性的财务管理措施,全资子公司,非全资控股子公司,方兴地产行使股东权利，原则上不具体干涉控股公司的财务工作；通过委派财务经理，帮助子公司组建财务部并完善财务制度；加强定期的财务审计（年度），业务审计不是重点；半年召开合资子公司董事会，制定下半年预算，包括资金使用计划。子公司每月将预算执行情况和财务报表上报方兴地产备案，如有重大问题，总部可以召开董事会进行讨论。,通过财务人员委派、资金使用计划的控制加强子公司的控制；逐步开展预算管理，通过经营目标编定采购、成本、费用等分目标，形成对子公司管理细节的控制；快速加强内部审计的能力。,财务管控：地产开发板块财务管理方式,注：详细内容将在方兴地产核决权限表中明确。,项目公司的财务管理原则,原则：本地直属项目部：统一管理本地项目公司：会计集中办公，现场可设出纳异地项目公司：委派会计,资金管理:统一调度，集中管理,资金专用帐户：除备用金外的所有收支均在相应的指定帐户，由公司统一管理，项目公司不得坐支。备用金帐户帐户：用于日常管理费用支出。临时专项拨款：提交临时专项拨款申请。,财务管控：物业公司财务管理方式建议,注：详细内容将在方兴地产核决权限表中明确。,财务管控：酒店板块财务管理方式建议,注：详细内容将在方兴地产核决权限表中明确。,财务管控：财务委派人员权责,财务总监由方兴地产选派，通过一定程序进入公司董事会，承担监督资产营运、重大投资决策以及审查会计报表等职责，对重大财务收支和经济活动实行与总经理联签制度；,1,派驻单位的财务事项实行预算时审核，执行中检查，终结后跟踪监督；只对派驻单位的财务管理负稽核监督责任，视被委派单位具体情况，决定是否参与派驻单位的日常财务核算工作；,2,参与派驻单位的拟订年度预算、决算，并提出审核意见；监督派驻单位年度财务收支计划的实施；在派驻单位追加预算和申请每笔专项资金时提出审核意见；,3,财务总监的工资、奖金与所在单位分离，以保证其实行会计监督的独立性；方兴地产对被委派的财务总监定期考核和轮岗。,4,注：详细内容将在方兴地产核决权限表中明确。,战略及经营计划管控：方兴地产应该建立并加强对各下属机构的战略管理，并落实到经营计划管理中,战略框架,经营计划框架,注：详细内容将在方兴地产核决权限表中明确。,战略及经营计划管控：经营计划是一个有效的载体，它能实现对二级公司运营状况的监督和指导,制度规范管控与法律风险管控,制度规范管控,法律和风险管控,原则：定期检查方兴地产各二级公司内部管理制度的更新和完善，负责指导和审核更新版的二级公司管理制度流程；具体措施：提出二级公司制度的规范性要求；对二级公司内部管理制度的完整性和规范性进行抽查；对制度适用性和执行效果进行管理；对于更新版制度进审批并备案。,原则：对于方兴地产二级公司及项目公司的大型合同进行审核，对二级公司的重大决策提出法律建议，如：重大资本运作行为、公司章程变更、子公司的设立或撤销等；具体措施：酒店和物业二级公司设立法律事务管理的职能，负责日常法律事务，受总部法律管理岗位的对口管理；总部定期对二级公司风险进评价，指出改进意见并指导改进；酒店和物业二级公司外聘律师由总部审核后任免；二级公司重大投资等与法律相关的事务，总部法律管理部门参与决策与审核。,目录,对标企业研究方兴地产内部诊断方兴地产管控体系方兴地产组织结构组织结构整体规划近期组织结构部门职责,方兴地产的发展战略对组织结构和管理体制提出了新的要求,产品定位1、高端商业地产；2、甲级写字楼的物业持有和物业服务；3、四星级以上酒店；,区域定位1、环渤海；2、长三角；3、珠三角；,2010年经营目标1、地产开发：29.3亿；2、物业经营：4.3亿；3、酒店投资：1.3亿；,方兴地产战略,组织结构考虑因素,地产开发、物业板块和酒店板块经营管理成熟程度不同，需要区别对待；公司对地产开发和经营采取弱矩阵强职能的管控方式，总部部门设置应加强项目开发与项目过程管理职能，逐步向强职能弱矩阵转变；对于控股型企业，公司通过子公司董事会进管理；对于比较独立的物业板块，以及比较成熟的酒店板块，公司从便于协调的角度来考虑，需要设立接口管理部门；公司应加强融资与资本运行方面的职能，以满足不断增长的对投融资管理的需求；公司应加强开发物业的销售与租赁的集中统一管理。,方兴地产组织结构设计整体思路,近期组织结构：通过职能制的四个选择方案比较，方案一适合目前状况,财务会计部,资本市场部,HSE管理部,行政管理部,董事会办公室,人力资源部,企业管理部,投资发展部,项目管理部,经营部,方案一部门设置,运营管理部,投资策划部,财务部,证券事务部,成本核算部,采购管理部,工程技术部,HSE管理部,行政管理部,人力资源部,方案三部门设置,运营管理部,开发部,发展研究部,财务管理部,人事行政部,设计部,采购管理部,工程技术部,HSE管理部,方案四部门设置,资本运营部,财务部,人事行政部,成本核算部,项目管理部,企业管理部,经营部,投资开发部,HSE管理部,方案二部门设置,董事会办公室,董事会办公室,近期组织结构发展方向：进一步完善部门设置，实施职能中心制，建立五大管理中心,运营管理中心,物业管理部,酒店管理部,营销管理部,项目管理中心,设计部,采购管理部,工程技术部,投资与战略管理中心,项目拓展部,资本运作部,企业管理部,财务管理中心,成本核算部,财务部,资金管理部,行政管理中心,人力资源部,行政管理部,商法与审计部,证券事务部,信息部,当部门设置、部门职能梳理清晰，人力资源状况满足部门职能的发挥时，公司可以考虑实行中心制；中心由副总经理或总监分管，中心的设置体现公司领导之间的分工；各中心定位清晰，互相之间既有协作关系，也有制约关系。,远期组织结构设计方案时，公司应重点考虑的六方面内容,设立单独的酒店项目部,1,随着酒店板块规模的扩大，酒店的投资开发、品牌建设等相关工作，以及酒店与其它板块联系的增多，可以在总部考虑设立酒店项目部；,成立商业管理公司（经营公司）,2,在综合考虑内部避税、资产管理关系，以及商业经营规模的基础上，可以考虑成立商业管理公司，集中项目公司的营销事务；,项目管理职能的不断细分,3,随着业务规模的不断扩大，将招标采购职能可以单独设立部门，推动区域内的集中采购工作；成立单独的设计部，加强设计管理在策划投标、设计出图、过程设计变更等方面的职能。,完善资本运营职能,4,财务管理职能中，提高融资管理能力，包括基金融资和资产证券化，提高资本运作能力；,增加区域管理能力,5,综合考虑方兴地产未来项目开发规模及管理难度，以及区域市场的差异性，视情况建立区域管理中心，可以分两步走，首先强化区域中心的服务职能，包括集中采购、后勤服务等，其次逐步加强区域中心的管理职能；,项目管理部职责定位,6,远期而言，项目公司成为强矩阵弱职能的管理方式，设立区域中心后，项目管理部的管理权限将逐步下放到区域管理中心。,远期组织结构发展方向：实施区域中心制，成立区域管理中心,物业公司,酒店公司,商业管理公司,Xx区域公司,项目开发部,招标采购部,综合管理部,工程技术部,XX项目公司,XX项目公司,XX项目公司,资金管理中心,财务管理部,人力资源部,证券事务部,行政管理部,法务审计部,职能管理,规划设计部,企业管理部,工程管理部,工程管理,物业管理部,酒店