第1章 ERP系统概述

第一章ERP系统概述,1.ERP的形成与发展,20世纪60年代制造业为了打破“发出订单，然后催办”的计划管理方式，设置了安全库存量，为需求与提前期提供缓冲。20世纪70年代，企业的管理者们已经清楚地认识到，真正的需要是有效的订单交货日期，产生了对物料清单的管理与利用，形成了物料需求计划MRP(MaterialRequirementPlanning)。,1.ERP的形成与发展,20世纪80年代，企业的管理者们又认识到制造业要有一个集成的计划，以解决阻碍生产的各种问题，而不是以库存来弥补，或缓冲时间去补偿的方法来解决问题，要以生产与库存控制的集成方法来解决问题，于是MRP-II(ManufactureResourcePlanning)即制造资源计划产生了。,1.ERP的形成与发展,20世纪90年代以来，企业信息处理量不断加大，企业资源管理的复杂化也不断加大，这要求信息的处理有更高的效率，传统的人工管理方式难以适应以上系统，而只能依靠计算机系统来实现，信息的集成度要求扩大到企业的整个资源的利用、管理，从而产生了新一代的管理理论与计算机系统企业资源计划ERP(EnterpriseResourcePlanning)。,1.ERP的形成与发展,1.1基本MRP1.2闭环MRP1.3MRP-II1.4ERP1.5ERP的未来,1.1基本MRP,库存订货点理论,物料消耗速度,时间,库存量,订货提前期,安全库存量,1.1基本MRP,物料需求计划理论MRP（MaterialRequirementPlanning）20世纪60年代，IBM公司的约瑟夫奥利佛博士提出了把对物料的需求分为独立需求与相关需求的概念：产品结构中物料的需求量是相关的。在需要的时候提供需要的数量,1.1基本MRP,产品结构,1.1基本MRP,MRP逻辑流程,1.2闭环MRP,闭环MRP理论认为主生产计划与物料需求计划（MRP）应该是可行的，即考虑能力的约束，或者对能力提出需求计划，在满足能力需求的前提下，才能保证物料需求计划的执行和实现。在这种思想要求下，企业必须对投入与产出进行控制，也就是对企业的能力进行校检、执行和控制。,闭环MRP计算流程图,1.3MRP-II,1977年9月，由美国著名生产管理专家奥列弗怀特（OliverWWight）提出了一个新概念制造资源计划（ManufacturingResourcesPlanning），称为MRP-II。MRP-II是对制造业企业资源进行有效计划的一整套方法。它是一个围绕企业的基本经营目标，以生产计划为主线，对企业制造的各种资源进行统一的计划和控制，使企业的物流、信息流、资金流流动畅通的动态反馈系统。,MRP-II逻辑流程图,1.4ERP的形成,MRP-II的局限性企业之间的竞争范围的扩大，这就要求在企业管理的各个方面加强管理，要求企业的信息化建设应有更高的集成度，同时企业信息管理的范畴要求扩大到对企业的整个资源集成管理而不单单是对企业的制造资源的集成管理；企业规模扩大化，多集团、多工厂要求协同作战，统一部署，这已经超出了MRP-II的管理范围；,1.4ERP的形成,信息全球化趋势的发展要求企业之间加强信息交流与信息共享，企业之间即是竞争对手，又是合作伙伴,信息管理要求扩大到整个供应链的管理，这些更是MRP-II所不能解决的。,1.4ERP的形成,20世纪90年代MRP-II发展到了一个新的阶段：ERP（EnterpriseResourcePlanning企业资源计划）企业的所有资源简要地说包括三大流：物流、资金流、信息流，ERP也就是对这三种资源进行全面集成管理的管理信息系统。,1.4ERP的形成,概括地说，ERP是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业所有资源信息，为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。,1.4ERP的形成,供应市场,采购,加工,销售,需求市场,物流过程,资金流过程,资金流入信息流资金流出,物料流入信息流物料流出,企业供应链,ERP的未来,1990年，GartnerGroup率先提出ERP的概念，10年之后，Gartner又提出一个新的概念ERPII。管理范围更加扩大继续支持与扩展企业的流程重组运用最先进的计算机技术,本节总结：ERP概念,ERP是一个发展中的概念，它是在MRP-II的基础上并综合了其他类型的企业管理信息系统发展起来的，是企业信息化的一个新里程碑，或者说是企业信息化发展的新阶段。ERP是一个集成的概念，在功能上实现一个企业具有的各类资源的系统与综合管理，在技术上，是现代管理方法与现代信息技术在企业经营管理中的综合应用。ERP的主要目标，是利用现代信息技术与管理方法，改革企业的管理模式与管理手段，以提高企业在市场的竞争能力。因而，一个企业ERP系统的开发首先是一个管理改革过程，然后才是技术实施过程。各企业的ERP系统，既有共性，又有各自的特点。,2ERP系统的好处,ERP系统可以通过企业内部开发来实现，但是这种做法难度很大。因而，大部分企业都采用系统供应商的产品。供应商提供的产品包含了许多模块，每个模块可以独立应用，也可以组合使用，这完全取决于企业的系统设计。供应商业也能为特定的行业或企业部门提供用户化的系统。为了实施EPR系统，企业要准备支出几百万美元，对于某些较小的企业，实施一个ERP系统的费用甚至超过企业年收入的10%。采用ERP的企业希望能降低信息系统成本、提高反应灵敏度和运作效率，从而获得显著的经济回报。这些ERP系统一般计划使用310年，由于投入巨大，有些用户希望产品的生命周期能够尽量延长。但供应商对此持反对态度，它们忙于开发改良产品，而且往往会停止为老系统提供维护服务，以促使用户采用更新版本的产品。,ERP的好处,技术更为强大的、整合的计算机系统。灵活性增强。信息技术成本降低。业务开展方法完成任务的更好方式。运营质量提高。生产率提高。战略性更高效的系统，产生成本优势。改善决策过程。支持业务增长。建立对外联系。竞争优势紧跟采用了ERP系统的竞争者，提高成本效率。改善客户服务。,库存周转天数,-50%-42%-36%-51%-77%,ERP成效举例：库存周转的优化,库存（存货）周转天数=360/存货周转次数=(平均存货360)/产品销售成本库存（存货）周转次数=产品销售成本/平均存货,材料采购成本占销售收入的%,-35%-61%-56%-69%-62%,ERP成效举例：货源的有效控制,-65%-75%-47%-58%-78%,ERP成效举例：资金周转的提高,业务活动使用前使用后,财务结算20天1天,使用资源70人次7人次,集团报表时间30天12天,利润增长72%,效益举例：,经验表明：1、库存量明显下降，存货流转加快。2、信息高度共享，减少沟通时间和沟通成本。3、企业资源可视，缩短决策期。4、灵活合理安排采购，降低采购成本。5、客户满意度提高。6、员工素质上升，企业良性发展。,总体应用效果,美国SargentCompany应用ERP后,*减少库存量75%*提高生产率25%*缩短生产周期75%*提高场地利用率58%*及时发货率从65%提高到90%以上,荷兰菲利普PBF工厂应用ERP后:,减少库存占用资金138万美元缩短产品制造提前期50%处理6000个零件的订单由原来3天缩短到2小时,日本YAMAHA公司应用ERP后,减少库存量45%生产周期缩短为一个月,重庆长安汽车集团公司(一),*企业在信息化建设方面总投资为8000万元*直接经济效益为约8亿元,重庆长安汽车集团公司(二),应用前:*1998年，汽车年产量从6万辆提高到18万辆*自有和外租库房面积为3万平方米*5大类、70多个品种的1万多种规格物料*库存信息不能及时掌握分析*存货周转率低，流动资金大量占用应用后:*物料库存量由以前的3个月减少到现在的1.5天*减少库房面积7000平方米*减少流动资金占用约1亿元,重庆长安汽车集团公司(三),应用前:*汽车年产量从6万辆提高到18万辆*需新增一条5万辆能力的涂装生产线*生产线投资为3亿元应用后:*通过对生产线工艺流程和关键部位的优化设计*仅投入几百万元资金*涂装生产线的能力就提高到年产20万辆的能力,重庆长安汽车集团公司(四)：,应用前:*信息不准确、不及时，且不集成*不能对信息进行快速处理和及时查询*企业决策和日常管理缺乏科学的依据应用后:*信息的准确性和时效性有了明显的提高*企业可动态查询、分析和处理信息*提供科学的决策依据*提高工作效率,广东三水健力宝富特容器公司,*提高库存准确度5%(1997年的92%-1999年的97%)*提高交货准时率7%(1997年的91%-1999年的98%)*提高生产率4%(1997年的90%-1999年的94%)*降低废品率0.47%(1996年的2.22%-1999年的1.75%)*减少流动资金占用7.3%(1996-1999年),企业实施ERP的原因1（不重要）5（非常重要）,ERP存在的问题,ERP系统可能支持的商务职能,ERP系统的优势和劣势,怎能不实施ERP,福克思迈尔医药公司（FoxMeyerDrug），属于卫生保健服务行业，是一家专门从事批发分销药品和美容品的控股公司。本案例可谓最著名的ERP实施案例。公司的客户是药店、连锁店、医院和保健机构。福克思迈尔医药公司在美国有23个销售点。由于美国老年人群的增加和卫生保健需求的增长，福克思迈尔医药公司所在的行业预期将有较快的增长；但是这个行业价格竞争十分激烈，这对福克思迈尔医药公司的利润造成了威胁。在采用SAP公司的ERP系统之前，福克思迈尔医药公司有三个联网的数据处理中心。它原先的系统流程包括：客户填写电子订单，发送到三个数据处理中心之一，然后公司手工填写订单，并在24小时之内包装送货。公司最近刚刚建成了一个全国性的分销中心，配备了多条旋转式传送带和自动选货系统，能够跟踪货物运输，直到货物送到下一个地点。公司采用新的分销系统，是想作为一种投资，以促进销售收入的增长。福克思迈尔医药公司希望能增加销量，降低单位成本，从而取得价格优势，削弱竞争者的力量。公司的目标是每年节约运营成本4000万美元。新的ERP系统需要处理成千上万宗交易，同时要满足美国药品管制局（DrugEnforcementAdministration,DEA）和食品药品管理局（FoodandDrugAdministration,FDA）的规定。福克思迈尔医药公司选择了SAP（思爱普）公司的R/3系统，并聘请安达信咨询公司（Andersen）来实施这个价值6500万美元的系统。同时，福克思迈尔医药公司与另一家公司签订了1800万美元的合同，实施仓库自动化系统。,怎能不实施ERP,福克思迈尔医药公司期望，它的ERP系统和仓库系统项目能够按时（18个月）完成，并立刻实现最大程度的成本节约，这可能是它所犯的最大的错误。为了充分利用这些预期的成本节约，公司签订了大量的新合同，它基于预期的较低成本，提出了低于竞争者的报价。然而，系统之间存在协调的问题，公司本来应该料到这一点。福克思迈尔医药公司新签订的合同也造成了系统需求的改变。很不幸，只有测试和开发完成之后，才能对系统进行修改。由于ERP系统进展较慢，福克思迈尔医药公司武断地修改了时间表，要求项目经理比他们认为合理的日期提前90天完成项目。与此同时，仓库系统不断地出现问题，订单迟到、出货错误或遗失，造成了1500万美元的亏损。1996年8月，福克思迈尔医药公司申请破产。随后，公司资产被麦克凯森公司（McKesson）收购。虽然我们不可能知道项目到底为何出现差错，但有些问题还是比较明显的。SAP（思爱普）公司的立场是：它的系统实施是成功的，系统能够正确地运行。福克思迈尔医药公司盲目地相信项目能够按时完成，并按计划生效，这种情况明显令人担忧。按照以往的经验，信息系统/信息技术（IS/IT）项目很少能达到这个要求。我们应当谨慎从事，允许项目在时间和预算上有所偏差，另外，在测试和实施完成之前，不要期望系统能够完全发挥作用。,案例问题（1）,风险分析：福克思迈尔医药公司的项目管理没有考虑到项目延迟的可能性。很不幸，信息系统项目恰恰以超时而著称加特纳集团（GartnerGroup）提出的信息系统项目延迟比例在70%左右。福克思迈尔医药公司的ERP项目规模较大，对运营十分重要，因而项目延迟将造成巨大的损失。开发信息系统项目通常有两种途径：一种是大一统的实施方法（在ERP环境中称为“big-bang”），另一种是分阶段进行实施。如果采用保守一些的项目开展方法，福克思迈尔医药公司是否会从中获益呢？,案例问题（2）,变化管理：另一个与风险相关的因素依赖于主要的客户。福克思迈尔医药公司在ERP实施过程中失去了一个重要的客户。公司对此的反应是激进地寻求替代业务，同时假设系统能够按照计划生效，成本也不会超过计划值。采用这个乐观的成本值，福克思迈尔医药公司在新业务的投标中报出了低价格。然而，实际成本并没有达到期望值那么低。福克思迈尔医药公司是否应该预料到这种情况？怎样才能更好地解决它失去客户的问题？,案例问题（3）,人力资源问题：福克思迈尔医药公司在战略规划中提出了仓库自动化项目。仓库的员工看到了墙上的宣传标语，但是显然没有采取完全合作的态度。信息系统项目之所以得以采用，重要的原因之一是它能够通过减员增效来降低成本，也就是说，如果工作量没有大的增加，员工数量必然会减少。这些员工准确地察觉到了自动化系统对他们的未来的影响。福克思迈尔医药公司怎样才能避免这个问题呢？,福克思迈尔医药公司提出破产申请之后，一家大型药品公司麦克凯森公司收购了福克思迈尔医药公司的资产，并在某些方面取得了ERP系统实施的成功。但是在此之前，20世纪90年代中期，麦克凯森公司也曾经试图采用SAP（思爱普）公司的R/3系统，进行初步实施。1996年，花费了1500万美元之后，该项目被取消了。这一项目原先包括业务流程重组（BPR），但是新的流程与SAP（思爱普）公司的R/3系统无法配合。1997年，麦克凯森公司收购了福克思迈尔医药公司。在以往经验的基础上，麦克凯森公司谨慎地设计了一个新的R/3实施项目。新项目规模有所缩小，放弃了许多模块，而且为了保证系统正确运行，每次只实施一个模块。项目管理团队制定了一个谨慎的分步实施时间表，并严格地遵循时间表的进度。为了防止开发者的偏见，公司另外建立了一个独立的小组，负责ERP系统的测试工作。实践证明，这一方法是成功的。该系统耗资5000万美元，最终接近按时完成，没有超出预算，也没有引起公司业务的中断。这个系统极大地改变了终端用户的工作方式。在正式的培训课程之前，作为实施过程的一部分，公司采用了问卷调查、焦点群体座谈（FocusGroup）、实证分析和计算机培训等方法，对这些改变进行了详细的分析。在项目结束之后，将有超过3000个终端用户需要使用新的系统。这个案例说明：我们有可能按时完成一个ERP实施项目，不超过预算，实现全部功能。但是，我们从麦克凯森公司的经历可以看到，这样的成功需要项目管理者付出巨大的努力，进行大量的规划才能实现。,ERP在中国,1981年沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进中国第一套MRPII软件；ERP的财务管理模块是中国企业应用最为普遍的模块（约占ERP全部软件许可收入的一半），它在很大程度上驱动了中国ERP市场的迅速成长；制造行业企业大多青睐产品制造模块；设备资产管理模块则是大型电力、电信企业；供应链管理模块是流通和零售业有效管理成本的工具。在ERP实施过程中，中国企业对ERP咨询服务的投入比例远远低于发达国家，很多企业直到实施阶段才寻求咨询服务。,5年大发展,中国企业的ERP应用总体仍处在初级阶段，但预计在未来的五年将有巨大的发展。无论哪种类型的企业，为了提升业务能力和综合管理水平，实现企业的成功战略转型，都要借力ERP这一被证明确实有效的工具。大型国有企业转制上市、并购重组或在国内外设立分支机构，都需