XX集团创新商业模式和战略人力资源项目建议书

XX集团股份有限公司基于创新商业模式下的运营管理体系构建项目建议书,2010年8月,保密和版权约定,本项目建议书仅供本次咨询项目使用，且仅供双方参与此次咨询工作人员阅读；文中可能涉及双方商业机密，未经双方书面同意，任何一方不得向第三方透露；尹继云拥有该项目建议书的全部版权和知识产权，受法律保护。未经尹继云书面许可或授权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用、复制、修改、抄录、传播或与其他产品捆绑使用及销售；对任何侵犯版权和泄密的行为，以及由此对尹继云造成的经济损失，尹继云保留追究其法律责任的权力；贵公司阅读该项目建议书即表明遵守该保密和版权约定。,前言,本项目建议书系尹继云与XX集团股份有限公司（以下简称“XX集团”）在初步沟通交流的基础上，对项目的初步理解成果，并不代表对项目的结论性判断和最终建议；本建议书基于尹继云在战略、企业文化、流程优化、组织与人力资源管理等咨询领域长期专注的经验和独到的认识，文中对于项目内容、工作思路、工具方法、项目组织、计划安排等进行了扼要说明；我们深知，要提出既有科学性，又切合XX集团实际并可操作的咨询方案，还需要进行深入、广泛的内部访谈、调研基于大量的数据和事实分析参照国内外优秀企业的成功经验经过大量的研讨、沟通、培训创造性地运用管理工具XX集团中高层团队的高度重视和积极参与对本建议书有任何疑问，请与尹继云联系。手箱yinjiyun,导读,我们对XX集团咨询项目的理解对XX集团的初步沟通印象XX集团在经营管理方面面临的重大课题及其解析我们能为XX集团提供的咨询服务及预期目标构建XX集团高绩效运营管理体系项目的主要内容、工作思路和方法企业全面调研诊断商业模式梳理与优化战略梳理与目标一体化集团管控模式设计流程优化与制度审查绩效管理体系设计岗位价值评估与薪酬体系完善打造XX集团高绩效运营管理体系项目的初步安排项目操作方式与时间计划项目组织管理项目团队简介,对XX集团的初步沟通印象,？,？,德鑫物流,？,？,家？,人？,亿？,从相关多元化发展到弱相关多元化的投资与扩展策略，显示了XX集团的发展速度是快速的，同时也显示了公司经营理念的扩张性与前瞻性；随着集团规模的扩大，物流实体机构有可能形成雏形，但与此同时也意味着集团管控出现了结构性和功能性的疏离风险；企业在快速发展中的最大风险在于管理滞后于发展速度；已经初步形成框架愿景，但并没有系统化为企业的发展战略；企业已经初步形成某些方面的竞争优势，但并没有真正形成可支撑企业持续发展的核心竞争能力与相比竞争优势；新的商业模式还需进一步优化，并形成系统化的战略体系、运营体系和人才与文化体系,XX物流,XX电子,XX广告,XX咨询,XX,？,XX集团在经营管理方面面临的重大课题,构建基于创新商业模式下的运营管理体系,构建基于创新商业模式下的战略体系,构建可支撑公司战略实现的高效运营管理体系,+,夯实管理基础，促进XX可持续发展,主题,重点,战略,绩效,计划预算体系,组织职责体系,制度流程体系,检查反馈体系,薪酬激励体系,学习提升体系,结果思维,目标一体化,计划预算体系,责任思维,岗位职责体系,流程优化,绩效管理,激励机制,质询会,PDCA,薪酬福利体系,战略研讨会,关键行动措施,培训体系,制度梳理,运营管理体系,战略发展体系,对XX集团面临管理课题的解析模型,客户思维,商业模式,战略梳理与目标一体化,组织与权责体系完善,制度与流程体系完善,集团控制系统细化设计,绩效薪酬管理体系设计,确定集团战略方向、战略路径和业务战略组合，分解落实集团战略目标，为员工树立一幅清晰的远景，在此基础上，统一员工的个人目标于公司战略目标上,重点解决集团及各分子公司的功能定位、权限划分，设计集团组织架构及各职能部门，在此基础上，对集团各职能部门进行定岗定编,对现行制度进行查漏补缺，对现行集团层面的核心管理流程精心优化调整，依据流程各关键节点所需，补充完善各项管理制度；对基于创新商业模式下的运营流程体系进行构建,从人事、财务、信息、权限等静态管理方面，从战略、计划和预算、业绩考核等动态管理方面，以及从组织保障体系上详细规划集团与分子公司之间的管控模式,依据三公平工具对现行薪酬制度进行调查评估，依据28因素分析法对各岗位价值进行评估和排序，再依据三薪模型对现有薪酬体系进行优化设计。然后，将薪酬管理与绩效管理衔接起来，设计切合企业实际的绩效管理体系,初步判断分析，我们认为XX集团存在以下几个方面的咨询需求，通过本次咨询服务帮助XX集团达成如下目标,商业模式梳理与优化,从价值主张、盈利模式、业务定位、渠道模式和组织模式等几个方面对商业模式进行梳理和优化,本管理咨询项目可能提供的文案成果包括但不限于以下内容,XX集团管理诊断报告（定量+定性）XX集团商业模式梳理与优化报告XX集团战略研讨成果报告（附业务战略、职能战略）XX集团核心骨干个人目标规划书汇编XX集团集团管控模式设计方案XX集团流程管理体系优化报告XX集团制度审查建议报告XX集团薪酬体系优化建议报告XX集团绩效管理体系设计方案注:本项目为XX集团带来的预期收益/价值不仅仅是上述的文案成果，即一套可操作的、系统的管理体系，更包括先进的管理理念、工具方法和相关知识转移，还将帮助XX集团中高层管理人员提升管理技能，最终帮助企业提高效益。,导读,我们对XX集团咨询项目的理解对XX集团的初步沟通印象XX集团在经营管理方面面临的重大课题及其解析我们能为XX集团提供的咨询服务及预期目标构建XX集团高绩效运营管理体系项目的主要内容、工作思路和方法企业全面调研诊断商业模式梳理与优化战略梳理与目标一体化集团管控模式设计流程优化与制度审查绩效管理体系设计岗位价值评估与薪酬体系完善打造XX集团高绩效运营管理体系项目的初步安排项目操作方式与时间计划项目组织管理项目团队简介选择管理咨询公司的理由,依据XX集团的需求和我们咨询管理的经验，我们提出解决问题的路线图如下,【模块1】项目启动后，项目组将运用专业方法进行调研诊断，以快速了解企业、发现问题、提出初步建议,资料分析,结构化访谈,问卷统计,内部研讨,焦点小组,注：以上是拟用的内部调研方法。此外，还包括现场观察、客户走访（如有必要）等等。调研完毕后，项目组将提交专业的调研诊断报告,【模块2】对框架愿景进行结构化梳理理和优化,产业价值链分析,商业环境,客户,【模块3】在调研诊断的基础上，项目组将帮助XX集团管理团队澄清企业战略，明确发展方向，梳理战略步骤，制定关键举措,第一步：确定使命、愿景和战略目标,第二步：明确三层业务安排，决定业务顺序,第三步：三维竞争，决定“有所为和有所不为”领域,第四步：价值链各环节关键举措，能力与资源整合,使命,愿景,价值观,利润,时间,1,2,3,战略目标,三层业务安排,注：项目组将提供战略梳理的培训、模板和梳理报告,产品,地域,客户,采购,市场营销,销售管理,售后服务,研发、财务审计、人力资源、行政后勤等,生产运营,【模块3】确定战略梳理的基本框架，完成战略梳理报告,公司战略,员工个人战略目标,【模块3】通过培训和活动的形式，项目组将帮助XX集团集团实现核心骨干个人目标与企业目标的一体化,部门_姓名_日期_,【模块4】集团管控模式设计：重点帮助XX集团集团做好集团总部职能定位，理清与各分子公司权责体系，实现全集团的资源共享和有效管控,目标,计划,监控,考核,激励,流程,管理控制系统,组织结构,制度,管控模式,企业战略,组织定位,权限划分,组织设计,部门设置,岗位编制,注：项目组将提供集团管控模式相关培训，组织研讨会，最后提炼整合全套方案,【模块4】集团总部定位：在不同的管控模式下集团总部功能定位的侧重点不一样,财务管理型,分权,集分权程度,战略管理型,集分权相结合,操作管理型,集权,管控模式,功能,总部功能,财务中心投资管理中心资本运作中心,核心功能,基本功能,战略规划中心财务中心投资管理中心公关宣传中心人力资源中心审计中心,战略规划中心运营管理中心营销/研发/采购/物流财务中心投资管理中心公关宣传中心人力资源中心审计中心,+总部组织自身的管理,+总部组织自身的管理,+总部组织自身的管理,【模块4】集团控制体系细化设计：通过三种途径实现对子公司的控制与管理,明晰集团总部高层、综合职能部门及委派人员相应职责,建立人事控制、财务控制、权限控制、信息控制四个方面的静态管理,战略目标为导向，分解成年度经营计划，通过全面预算进行资源配置，最终以业绩管理实现过程与结果控制,组织保障,静态管理,动态管理,【模块5】流程优化与制度审查：XX集团需要建立为客户创造价值的流程管理机制,跨职能工作组：是企业组织内具有不同方面专长的员工构成的,针对特定的工作任务和业务流程而产生的,并具有监督、激励、约束等职能的工作团组。跨职能工作团组直接面向工作任务而产生,实施自我管理,它取代层级结构成为快速反应型企业中的基础组织。,【模块5】优化关键管理流程和核心业务流程，加强跨部门的横向协作，保障公司战略的有效执行,业务流程：是企业为了达到其既定结果所进行的一套完整的端到端的为客户创造价值的活动。业务流程的构成要素如下：端到端：指流程是广泛的它穿越组织和职能界限，包含从初始事件到客户期望的结果的所有活动客户：可以是清晰定义的内部或外部客户，是流程结果的使用者或受益者目标：任何业务流程都有其明确的目标活动：合乎逻辑的、依照一定顺序排列的活动决策点:对工作有重大影响的决策点输入和输出：明确的输入/输出形式可以是物质、资金、信息或三者的组合责任人：包括明确的活动责任人和流程负责人,样张,流程体系框架,【模块5】建立完善的流程管理体系,样张,样张,流程清单模板,【模块5】用制度去契合流程，加强内部控制力度，保证流程绩效的充分发挥,样张,XXXX制度,XXXX制度,XXXX制度,规范而清晰的流程，减少执行中的阻力与违规制度为流程而配套，切忌落空,【模块5】用制度去契合流程，加强内部控制力度，保证流程绩效的充分发挥,【模块6】基于XX集团的战略目标，项目组将帮助公司设计完整的绩效管理体系，作为战略落地的抓手,公司发展战略,客户运营人力资源,设定绩效目标,短期目标长期目标,确认绩效障碍,人员技术企业流程,克服绩效障碍,人员技术企业流程,评估与监控,平衡计分卡意外报告行动计划,指导与激励,员工评估激励制度,将企业经营方向转换为绩效标准,启动实现绩效标准的行动,根据绩效标准监控,什么是我们的障碍？,运用绩效管理影响员工行为,确定经营方向,示意,【模块6】绩效管理体系的基本模型,【模块6】平衡计分卡(BSC)作为战略实施的工具越来越被广泛应用,财务角度,我们给股东/投资者的经营回报如何？,客户角度,我们以何种形象面对客户？,我们的经营效率如何？,内部流程角度,学习与发展角度,我们的员工满意/成长如何？,愿景与战略,【模块6】平衡计分卡的核心是达到各维度的综合平衡,综合平衡的表现财务指标与非财务指标财务维度与客户、流程、人力资源维度内部指标与外部指标财务、流程、员工维度与客户维度短期利益与长期利益财务、流程维度与客户、人力资源维度,公司战略和目标,客户维度,内部流程维度,财务维度,员工学习提升维度,如何满足顾客的要求？,员工能否保持推动力，不断创新和提升？,【模块6】基于BSC的绩效考核体系综合了结果性指标与驱动性指标,结果性指标,财务面,过程性指标,客户面,内部营运面,学习与成长面,财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了公司利润。财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标客户满意度、内部运营效率、创新和进步等分析都最终在财务指标得到反映,公司应以目标顾客和目标市场为方向，客户面的考核是检视满足核心顾客的关键方面平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点,发展平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程应该努力去确认公司的主要能力以及为了保持市场领先地位所需的关键技术，进而细化成各项指标,关于学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使前述计分卡三个方面获得卓越成果的动力一个公司创新、进步和学习的能力与公司的价值息息相关。,传统的绩效指标,新增的绩效指标,【模块6】关键绩效指标（KPI）包括公司级KPI、部门级KPI和个人级KPI，通过目标层层分解形成各层级的KPI，作为绩效考核的依据,二,一,市场部,销售部,物流部,流程,客户,产品,服务,XX集团战略目标,示意,【模块6】基于平衡计分卡的关键绩效指标（KPI）样例,样张,【模块6】需要说明的是，不同层级的岗位绩效指标中的结果指标和行为指标的侧重是不同的,岗位的业务特性与职责层级不同，在行为规范与工作业绩两者之间的侧重也不同由于高层人员与基层人员的贡献形式不同，因此考核方式也应不同。对高层人员要注重长期绩效与短期绩效的综合，对基层人员强调任务的完成。建立以事为中心为责任体系而不是以人为中心的关系体系,以行为规范为导向侧重,高级管理层,中级管理层,主管层,基层员工,以业绩实现为侧重,【模块6】绩效合同（考核表）是绩效考核过程的主要文件，考核期初通过直接主管与下属的沟通，确定指标与标准，期末据此进行考核,样张,【模块6】管理者的述职报告与业绩质询是绩效辅导和改进的有效手段。它可以揭示经营中潜在的问题，并找出解决问题的方法,会议目的：对前一季度公司及各业务部的经营及财务计划目标完成情况进行考核，及时发现和解决问题，确保计划的实现，或必要时修订计划，以适应外部市场的变化以事实为基础进行审核而不是对个人的指责,参加人员：总经理，财务总监和各个业务部负责人;其他财务,会计,及人事部相关人员(列席),时间：季度考核：四、七、十月下旬，十二十四小时年度考核：一月，两天,会议议程：议题财务总监介绍上季度公司总体目标完成情况及主要差距，以及主要差距的来源每个业务部逐一汇报上季度的业绩目标完成情况，可能举措与下一季行动计划调整建议总经理与其他参加人员逐一对各业务部的业绩进行质询，以揭示深层次问题，并责成解决财务总监总结会议达成的需解决的问题，明确改进目标总经理总结，宣布闭会,时间(小时)0.51.5X43-510.512-14小时,会议规则：考核会不仅是为了揭示问题，解释说明理由，而更旨在共同解决问题各业务部对差距的认识及解决方法准备充分，并准备相关图表,样张,【模块6】绩效管理涉及公司所有部门，在KPI设定及考核期间，应设立专门的工作机构（小组）,领导绩效管理的实施过程,主管副总,人力资源部绩效经理,战略规划部工作人员,运营管理部工作人员,财务部工作人员,人力资源部部门长,绩效管理的工作机构,绩效管理的工作内容,负责制定绩效管理计划协调各部门制定绩效指标组织绩效考核过程、绩效总结与反馈，以及绩效指标的调整根据绩效考核结果，提出变动收入的发放方案,负责制作各种绩效考核表格与文件组织各部门填报表格，收集有关数据，进行指标的计算承担绩效考核过程的具体工作,负责整理、收集、提供绩效考核过程需的各种财务数据承担绩效考核过程的具体工作,协助确定绩效指标及标准，及绩效指标的调整承担绩效考核过程的具体工作,协助组织控股公司的绩效考核，收集有关公司运营性绩效指标的数据承担绩效考核过程的具体工作,样张,【模块6】人力资源部或工作小组需要制定具体的考核流程，并知会全体参与绩效考核的人员,总经理,第1天,第2天,第3天,第4天,第5天,第6天,第7天,第8天,第9天,第10天,第11天,第12天,第13天,第14天,第15天,财务部,被考核者,考核者,绩效考核领导小组,启动,发问卷,数据收集,绩效考核,考核沟通,填自评表,填考核评分表,收集评分表,评定考核等级,公布考核结果,确认考核结果,填考核汇总表,确定绩效工资,发放绩效工资,S,E,准备阶段,考核阶段,反馈及实施阶段,样张,【模块6】考核过程要与员工面谈，结果与薪酬挂钩，并应用到人力资源管理的其他方面，如晋升、转岗等,根据员工表现划分出不同区间区别对待找出在岗位上表现最佳的20%员工，给予晋升的奖励淘汰或转岗最差的10%鼓励中间的70%，以保持整体团队的活力,10%,70%,20%,表现优良,不能胜任,不同表现的员工分布状况,【模块6】整个绩效管理流程看似复杂，但最终成果确是简单易操作，通过相关表格就能有效实施,1.绩效衡量标准,2.绩效合约,3.绩效评估报告,4.与绩效挂钩的薪酬,类型,KPI,目标,权重,单位,预算,奖金,绩效评级,KPI,目标,完成率,评估,KPI指标,能力指标,总结,绩效报告,样张,【模块7】薪酬体系优化；首先运用专业工具进行岗位价值评估，从而确定企业内部岗位的相对价值，,【模块7】我们开展岗位价值评估的流程,【模块7】将岗位评估的分数进行统计、平衡、归档，划定岗位级别，最后形成岗位价值评价表，为薪酬结构设计奠定基础,样张,【模块7】其次，依据“战略性薪酬”设计理念，对集团层面现有薪酬管理制度进行优化设计,企业战略,企业愿景与使命,竞争与扩张策略,人力资源战略,薪酬策略,企业内部状况,所处行业状况,薪酬结构,薪酬制度,薪酬管理,薪酬体系设计的流程与方法,内部公平性,外部的竞争性,职员的绩效表现,实现战略目标,提升竞争能力,促进可持续发展,战略层面,制度层面,技术层面,业务战略,企业文化,导读,我们对XX集团咨询项目的理解对XX集团的初步沟通印象XX集团在经营管理方面面临的重大课题及其解析我们能为XX集团提供的咨询服务及预期目标构建XX集团高绩效运营管理体系项目的主要内容、工作思路和方法企业全面调研诊断商业模式梳理与优化战略梳理与目标一体化集团管控模式设计流程优化与制度审查绩效管理体系设计岗位价值评估与薪酬体系完善打造XX集团高绩效运营管理体系项目的初步安排项目操作方式与时间计划项目组织管理项目团队简介选择管理咨询公司的理由,做事情要成功，取决于两个方面,观念,行动,其中，观念起先导作用,培训：打通观念+咨询：设计方案,项目操作方式1：打通观念（培训）与设计方案（咨询）相结合,项目实施要取得实效，取决于两个方面,内因,外因,其中，内因起主导作用,合作论+主体论+互动论,项目操作方式2：内因与外因相结合的互动合作方式,方案设计要做到系统性、科学性、针对性和实操性，取决于两个方面,系统论,重点论,其中，系统起定调作用,系统论：准确定位+重点论：精确打击,项目操作方式3：系统定位与重点突破相结合,项目周期初步安排,注：项目正式启动后，经双方协商，不排除对阶段性内容进行一定的调整。,项目阶段内容,W1,W2,W3,W4,W5,W7,W6,W8,W9,W10,1,企业全面调研诊断,3,集团管控模式设计方案,5,绩效管理体系设计,6,薪酬管理体系优化,7,2,公司战略梳理与目标一体化,8,结项辅导,W11,W12,启动,中期汇报,终期汇报,4,核心流程优化与制度审查,商业模式梳理与优化,批准项目实施计划和方法指定项目小组成员审核项目建议方案保证已获批准的有关项目实施的建议能够顺利实施,向高层指导委员会汇报项目进程和成果委员会和项目小组的协调工作推动公司内部积极参与项目、支持项目实施总体把握项目进程,高层指导委员会客户领导合伙人,客户项目领导小组由领导委员会指定的管理人员，主要是各部门领导,客户项目总监项目总监