第3章汽车企业战略规划和营销管理

第二章汽车企业战略规划和营销管理,2.1企业战略概述2.2企业战略规划过程2.3市场营销管理2.4思考题2.5讨论题2.6辩论题,一、企业战略的含义二、企业战略的特征三、企业战略的层次结构,2.1企业战略概述,一、企业战略的含义,企业战略(corporatestrategy)是指企业为了实现预定目标所作的全盘考虑和统筹安排。,是企业为实现各种特定目标以求自身发展而设计的行动纲领或方案。它涉及到企业发展中带有全局性、长远性和根本性的问题。,二、企业战略的特征,企业战略特点,长远性,全局性,抗争性,指导性,可调整,客观性,企业总体战略,经营战略,职能战略,企业最高层次战略。任务、目标、发展领域、资源配置、组织模式、发展规模、投资决策等等,职能部门战略、财务、生产、营销、研发、技术、采购、物流、人力资源配备、服务等等,经营单位战略、竞争战略、事业部、子公司、目标、任务、特色、战略点、组合方案等,三、企业战略层次划分,2.2企业战略规划过程,一、战略规划的含义二、战略规划制定的步骤三、企业战略的层次结构,战略规划是在组织目标、能力、资源及其所处的各种不断变化的市场机会之间建立和保持一种可行的适应性的过程。,一、企业战略的含义,二、战略规划制定的步骤,确定公司使命,建立公司目标,设计业务组合,职能性战略,（一）确定公司使命,使命书的表述：彼得德鲁克的5个经典问题我们的企业是干什么的？顾客是谁？我们对顾客的价值是什么？我们的业务将是什么？我们的业务应该是什么？,实例,美国石油公司美国石油公司是一个在全世界使炼油到化工制品一体化的公司。我们寻找和开发石油资源，并向我们的客户提供优质的产品与服务。我们的业务责任是获得优秀的财务收益，平衡我们的长期成长计划，是股东获益和履行对社会和环境的义务。,澳迪斯电梯公司我们的业务使命是：以比世界上任何一家同类公司都要高的可信度，为任何一家客户提供一种将人和物上下左右做短距离移动的搬运工具。,康柏计算机公司成为所有客户细分市场上个人电脑和个人电脑服务最主要的供应商。,麦当劳公司麦当劳公司的目标是占领全球的食品服务业。在全球范围内处于统治地位以及在建立客户满意度标准的同时，通过执行我们“服务便利增加价值履行承诺”的战略，提高我们的市场占有率和盈利率。,制定使命书应注意：,市场导向；适当的宽窄度；符合实际；具体明确；适合市场环境；体现特殊能力；具有激励性。,（二）确定公司目标,1、市场地位2、创新程度3、生产效率4、各种资源,5、盈利水平6、管理效率7、员工素质8、社会责任,（三）设计业务组合,划分战略业务单位,评估每项业务,资源分配战略决策,制定增长战略,1、划分战略业务单位,战略业务单位(strategicbusinessunit,SBU)就是企业值得为其专门制定一种经营战略的最小经营单位一个战略业务单位应有3个特征：1）独立业务或相关业务组合，在计划工作上能与其他业务分开进行2）有自己的竞争者3）有专职经理负责,大多数公司都经营几项业务，划分时应注意：企业的市场定义比企业的产品定义更为重要。公司管理者要避免两种倾向：过于狭隘，或过于宽泛。,2、评估战略业务单位,(1)波士顿顾问集团法(2)通用电器公司法,（）波士顿咨询集团矩阵,波士顿咨询集团矩阵（BostonConsultingGroup，）该分析矩阵用相对市场份额和产业销售增长率两个指标来分析企业的各个分部的差别。相对市场份额为企业的某个产品的销售额与该产业最大竞争公司的销售额之比。其以1.0为分界线：1.0以上为高相对占有率，1.0以下为低相对占有率。产业销售增长率以销售额增长百分比表示，以10为分界线，10以上为高增长率，10以下为低增长率。,波士顿模型,低,高,1,2,3,4,5,6,7,8,问题产品：高的销售增长率和低的相对市场份额。这类单位属于前途命运未卜的，有两种可能性：一是发展明星类；一是下降为狗类。对这类单位是大量投入使之转为明星，还是精简合并以至断然淘汰，管理者应慎重考虑并及时作出决策。,矩阵战略选择,明星产品：高的销售增长率和高的相对市场份额。企业必须大量投资以支持其发展。待其市场增长率降低时，这类业务单位就由“现金使用者”变为“现金提供者”，即“金牛类”。,金牛产品：这类单位能为企业提供高额利润，可用来支持其他单位的存与发展。这类单位愈多，则企业的实力愈强。,瘦狗产品：这类单位有可能自给自足，也有可能亏损。但不可能成为大量利润的源泉，因而不应再追加投入。更多的时候采取收缩战略，如结业清算、剥离、削减等。,(2)通用电器公司模型,3、资源分配,资源分配决策,A、当前业务资源分配,B、新业务资源分配,4、制定增长战略,将公司现有各业务单位所制订的业务经营组合计划汇总，便是该公司的总销售额和总利润。如果在未来所希望的销售水平和预计销售水平之间有缺口，公司管理当局必须制订一个获得新增业务的计划。,公司可以通过3个途径填补这一缺口：在公司现有的业务领域里寻找未来发展机会（密集型成长机会）；建立或收买与目前公司业务有关的业务（一体化成长机会）；增加与公司目前业务无关的富有吸引力的业（多样化成长机会）,密集型成长战略,产品现有产品新产品市场现有市场市场渗透产品开发新市场市场开发（多角化发展）,产品/市场扩展方格,优点：专业化，有利于实现规模经济；在行业或市场上建立起较强的竞争力。风险：由于产品、市场范围有限，发展总有尽头；将所有鸡蛋放入一个篮子里。,一体化成长战略,后向一体化。收购、兼并上游企业，控制供应系统。前向一体化。收购、兼并下游企业，增强销售力量。水平一体化。争取对同类企业的控制。,竞争者,供应商,企业,批发商,零售商,顾客,优点：扩张企业规模，提高企业的收益述评，降低交易费用。风险：增加了企业运营的行业风险，分散了企业的资源。,是企业所属的行业缺乏有利的营销机会，而其他的行业又富有吸引力，企业又具备相应的条件时就可以向行业以外发展，扩大业务范围，实行跨行业经营。a.同心多角化以现有产品为核心向外扩展业务范围，可充分利用企业现有的技术和营销人员。案例：伊利股份在生产牛奶的同时生产酸奶、冰淇淋等产品。色拉油企业利用副产品生产饲料。,多样化成长战略,b.横向多角化又叫水平多角化，企业针对与现有市场相关的其他需求增加新的物质技术力量，开发新产品，扩大经营范围，寻求新的增长。案例：纳爱斯生产雕牌肥皂同时，还生产洗衣粉、洗洁精、沐浴露、牙膏等产品。,c.复合多角化企业发展与现有产品和现有市场无关的新产品、新技术，把业务经营范围扩展到本行业以外的具有发展前途的部门和领域。案例：日本企业多采用复合多角化经营，统一集团生产润滑油。,优点：可以拓展企业经营边界，增强企业竞争优势。风险：资源分散。,2.3市场营销管理,分析市场机会,实施市场营销控制,规划与执行市场营销策略,研究和选择市场,制定战略性市场营销规划,市场营销管理的意义,市场营销管理不同于一般的管理工作，它是企业发现、分析、选择和利用市场营销机会，合理配置企业的各种营销资源与优势，协调企业与环境的关系及市场营销部门之间的关系，以实现企业的任务和目标的活动过程。市场营销管理的实质是对企业市场机会，也即对消费者需求的管理。当企业的营销战略计划确定之后，即企业的任务、目标要求及业务发展计划明确之后，还必须通过市场营销活动以及市场营销管理(计划、控制、监督、管理、调节)，才能得以实现和完成。,市场机会,企业市场机会顾客没有被满足的需求,市场营销管理的实质,市场营销组合：是企业在选定的目标市场上，综合考虑环境、能力、竞争状况对企业自身可以控制的因素加以最佳组合和运用，以完成企业的目的与任务。,市场营销管理的具体内容,4P:产品（product）价格（price）渠道（place）销售促进（promotion）,市场营销组合的构成,营销组合的要求,可控性企业可以调节、控制和运用的各种因素。动态性不是固定不变、静态组合，变化无穷。受内部、外部变化影响，能动做出相应反应。复合性四类因素各自包括多个次一级或更次一级手段，都必须协调配合。整体性各种手段及组成元素不是简单相加或拼凑，应为有机整体。在统一的目标指导下，相互补充，求得大于局部功能之和的整体效应。,“4P”转向“4C”,多想想顾客需要与欲望（ConsumerWantsandNeeds），而不只是“产品”(Product)；多想想顾客满足所愿支付的成本（CosttoSatisfyWantsandNeeds），而不只是“价格”(Price)；多想想顾客获得满足的便利性（ConveniencestoBuy），而不只是在什么“地点”(Place)销售产品；多想想如何与顾客沟通（Communication），而不只是“促销”(Promotion)。,2.4思考题,什么企业战略?企业战略的特征？企业战略的层次结构？企业战略规划过程有哪几个步骤?什么是战略经营单位？什么是BCG法?BCG法的矩阵变量是什么？BCG法把战略经营单位分为哪四类？什么是GE法?GE法的矩阵变量是什么？整合战略经营单位的四种策略是什么？分别适用于什么情况？,企业增长战略包括哪些？都有什么优缺点？密