第4章网点扩张与选址.pptgai

,1.2005年3月1日长春市二道区的长春大商电器，打出“顾客止步已经闭店”的牌子，大商方面称“停业装修，开业另行通知”，之后未能再次开业。2005年6月1日，苏宁电器连锁在大商电器旧址开业。2.2005年3月24日长春市大经路华普超市宣布闭店，在之前的2004年11月，华普超市永吉店停业。北京华普超市全面撤出吉林市场，也正式撤出了东北市场。3.2005年4月23日协亨手机连锁的四家门店一夜之间在长春人间蒸发。2005年的长春市场，对于大商电器、华普超市以及协亨手机连锁，可能需要总结的事情更多。这一年，他们在长春市场扮演着失败者的角色。,扩张时机经营业态不成熟先入有风险,曾经在华普超市大经路店担任主要负责人的张经理，在谈到退出吉林市场时感叹道，“我们是连锁超市里面最先进驻长春市场的，可能这就是第一个吃螃蟹的代价吧。”不难发现，2005年退出长春市场的三家连锁企业，虽然经营类别不一样，但有一个共同的特点，他们均是相关领域连锁业态中首个进入长春市场的。,长春市政府经济咨询专家孙启明对此分析，长春经营业态方面还没完全成熟，这加大了长春连锁市场先入者的风险。而华普、大商以及协亨等作为相关领域首个进驻长春市场的连锁企业，当初对于长春市场本地化操作的困难估计不足，由于其缺乏对于吉林市场深层次的了解，作为领域内首个进驻长春市场的连锁企业，缺乏必要的经验参考，其连锁经验难于在长春市场开花结果，同时目前国内连锁业偏重于规模扩张，忽略或难以提高单体效益是一个共同特性，这必然造成其单店的存活率低，最终导致失败。连锁业偏重于规模扩张，忽略或难以提高单体效益是一个共同特性，这必然造成其单店的存活率低，最终导致失败。,连锁选址失败商业网点布局过密,长春的连锁企业数量在2001年之后得到了爆发式的增长。就超市方面，沃尔玛在2002年12月2003年1月间一口气在长春开了3家店。此后，上海世纪联华、上海吉买盛等国内零售业巨头也纷纷进入长春，各自占据一方“领地”。一时间，长春超过5000平方米的超市数量直逼20家。长春市工商行政管理局统计数据表明，2005年登记注册的超市已达1300家，其中多数集中在长春市几个主要老牌商圈中，同时亚泰大街、东南湖大路和二道区等至今还没有形成成型的商圈氛围。长春超市业的整体特点是达到5000平方米的大型超市整体上处于过剩的状态，与此同时中小型超市及便利店难以满足人们的需要，长春市超市出现了结构性失衡。在门店位置选择方面的缺陷，被看作是华普、大商在长春失败的一个重要原因。,本地认可始终没摸清消费者胃口,长春市场具有一定的特性，在长春连锁经营，要求企业要有较强的变通能力。协亨一夜间撤出长春市场，同行分析，根本原因在于其并未被消费者接受，卖场难集人气。协亨手机在全国市场屡试不爽的“上天入地”以降低经营成本，增强价格优势的做法在长春市场搁浅。协亨手机在长春一年，未能摸清长春消费者的“胃口”。华普超市尽管在长春市场具有4年的打拼经验，但始终未能找到适合的经营之道，与本土供应商难搞好关系。华普超市一直未能得到长春本土供应商的支持，使得其经营的商品不得不大部分从北京总部调来，昂贵的物流成本使得华普背上了沉重的成本包袱，到最后不得不爆出亏本几千万的数目经营模式本地化是连锁企业在本地站住脚跟的一个重要基础。,2005年4月底，东方家园南昌新盛港店开业之时，曾经热闹过一阵。该店号称华南地区最大的建材家居超市，分为木材、地板、橱柜、涂料、洁具、家居用品等约10类建材装饰装修商品，门类齐全而且名头不小。如今，东方家园的户外大型广告牌还竖在彭家桥立交桥边的大楼上，而这家公司南昌高层已经不在南昌了。此时，距离这家国内建材连锁巨头进入南昌还不到一年半时间。,水土不服“一站式”南昌遇冷,2002年之前，东方家园在国内仅有4家店，这几年，东方家园在南方开始了扩张，布局广东、湖南、江西、四川等地。在江西与天使集团合作，推出东方家园南昌新盛港店，东方家园占51%的股份。东方家园南昌公司的设想是，靠一站式购物与同城其他建材家居市场展开差异化竞争。然而，和一站式购买日用品不同，家装是个消费大项目，顾客的消费心理各有不同。24日，东方家园南昌店一位前高层向记者表示，在华北和东北，东方家园的经营模式是成功的，但在南昌却不顺利。不少南昌居民装修选购家居建材的时间最少两个月，长的可能半年，不辞辛苦把大部分建材家居市场逛遍，不会因为一家市场物品齐全就图省事一站式购齐。,“地位”不佳竞争之中处劣势,相比于青山路香江、南京路鹿鼎等，东方家园所处的灌城一带要偏僻些。竞争加剧更使东方家园经营不易。南昌家装业一资深人士表示，赚钱的是商圈里的强者，不能排上前列可能汤都喝不上。从G东方8月31日公布的中期年报看，其在国内北部与南部的情况差距很大。上半年，该公司主营业务收入13.2亿元，其中华北地区营业收入6.9亿元，东北地区营业收入5.6亿元，其他地区全部加起来也不过0.7亿元。,岛城药店网点选址员抢手年薪8万工作就是逛街,32岁的王新应聘到了岛城一家医药连锁公司，开始了很特别的工作药店网点选址员。王新是从60多位竞争者中脱颖而出，获得这份年薪8万元的工作的。而他的工作就是每天逛街，为公司增开药店选择有发展潜力的地角，然后拿出详细的可行性报告上报公司董事会。,选址是关系到连锁店成功关键的重要影响因素之一。曾经有句话叫做“连锁店成功的关键有3个条件，那就是选址，选址，还是选址。”,沃尔玛购物广场的选址,选址策略飞机选址与房地产商合作合理控制数量,选址标准经济发达地区卖场位置优势符合发展规划优化当地业态,第4章网点扩张与选址,本章主要内容,41连锁企业网点扩张战略42网点选址分析43选址程序与选址技术,41连锁企业网点扩张战略,411区域扩张战略412网点扩张路径,411区域扩张战略,区域扩张战略，就是网点空间布局战略。区域扩张战略模式主要有两种模式：圈地模式和跳跃模式。,1圈地模式,圈地模式是指连锁企业在一个区域内集中资源开店，将可能开设的门店数量尽量开完，再寻找另外的开店区域，以便充分挖掘该区域市场潜力，发挥资源整合优势，降低管理成本和后勤服务成本，增大宣传效果，以达到获取规模效益目的。,圈地模式的具体操作方式有两种：一种是以一个城市作为目标，集中资源在该城市迅速铺开网点，形成压倒性阵势，以吸引消费者的注意。这种网点布局战略对消费相对分散且区域性竞争不明显的便利店、冷饮店尤为适用。另一种操作方式是连锁企业在考虑网点布局时，先确定物流配送中心的地址，然后以配送中心的辐射范围为半径逐步扩张。这种方式更注重配送中心的服务能力，以求充分发挥配送潜力。配送中心的辐射范围一般以配送车辆每小时60-80公里的速度，在一个工作日（12小时/24小时）内可以往返配送中心的距离来测算。,可以降低连锁企业的广告费用。可以提高形象上的相乘效果。节省人力、物力、财力，提高管理效率。可以提高商品的配送效益，保证及时送货。可以充分发挥配送潜力，减少总部的投资压力。,圈地模式的优势：,圈地模式的风险：,采取这一扩张模式，必须等待在一个区域开完计划的门店数量才进入另一个区域，则连锁企业要完成在全国的整体布点工作可能需要较长时间。由于这一扩张模式是一个一个区域渐进开店，因此有可能其他一些当前值得进入的区域或城市在等待中丧失了最佳机会，让竞争对手抢占有利地址。,2跳跃模式,跳跃模式是指连锁企业在当前值得进入的地区或竞争程度相对较低的地区分别开设店铺，即看准一个地方开一家，成熟一家开一家，可以同时不断跳跃式在各区域开店。连锁企业采取这种方式扩张主要出于两种目的，一种是企业希望占领某个大区域市场，先不计成本，不考虑一城一池的得失，而是先考虑整体网络的建设，对有较大发展前途的地区和位置，先入为主，抑制竞争对手的进入。另一种是希望避开强大竞争对手，先求生存，再求发展。,跳跃模式的优势：可以抢先占领有较高价值的地点，取得先发优势。企业优先将门店开设在商业网点相对不足的地区，或竞争程度较低的地区，可以避开强大竞争对手，迅速站稳脚跟。跳跃模式的风险：采取跳跃模式的连锁企业需要充分考虑自己物流配送的能力。在发展初期难以有效整合企业资源，这些可能使连锁企业陷于战线过宽带来的陷阱。如果连锁企业没有相应的管理控制系统，容易出现一盘散沙状况，不利于树立连锁企业统一形象。跳跃模式对门店的管理人员要求较高，门店管理人员必须具备较高的能力素质，否则会延长门店经营的摸索期或亏损期。,412网点扩张路径,连锁企业的网点扩张路径主要有四种：自建、并购、加盟、合作。由于这四种路径各有优势和风险，企业必须对即将进入的市场进行深入研究，结合自身具体情况选择最适合的路径。当然，企业也可以在一个时期同时运用四种路径加速扩张，这需要高超的资源整合能力和运作能力。,1自建,自建路径是指连锁企业借助自己筹集的资金，通过对当地市场进行详细的商圈分析，对备选地址逐一分析优选，确立店址并开设新的连锁门店，通过自身力量逐步拓展市场。优势：新的连锁门店一开始就能按企业统一经营模式运行，迅速走上正轨；有利于企业的一体化管理，公司原有的经营理念和经营模式能不折不扣地贯彻实施；有助于树立良好的企业形象；由于选址时对当地商圈进行了周密的调查分析，前期的市场调查对新店开业后的经营策略调整有很大帮助。风险：该方式前期投入需要大量资金，企业必须有雄厚资金支持，且对内部资源应用要求较高；发展相对较慢。企业需要对新区域市场有一个了解、认识、把握的过程，当地消费者需要时间了解、接受新的进入者，因而初建的门店需要一个过渡期才能站稳市场。,2并购,并购是指连锁企业采取资本运营的方式，将当地现有的企业收购、兼并过来，再进行整合，使兼并企业能与母体企业融为一体。优势：通过收购兼并，连锁企业可以共享市场资源、扩大顾客基础、提高讨价还价的实力。容易进入一个新市场，因为兼并过来的企业就是当地已经存在的企业，熟悉当地情况，了解本地市场，或者已经积累了一定的无形资产，被当地消费者所接受，并购能使总部迅速占领新的市场；可以利用被并购企业的人力资源，如果运作较好，投资成本可以相对减少，而扩张速度也会加快。风险：兼并过来企业本身的组织结构、管理制度，以及企业文化与母体企业相差较大，还需要对其按母体企业的标准进行改造，有一个磨合阵痛期，这同样需要成本；寻找合适的被并购企业需要机会，这可能会贻误进入一个新市场的时机；并购本身及整合被并购企业是一项复杂的工作，需要高超的管理技术和专业知识。,3加盟,加盟一般称为特许经营，是总部将自己所拥有无形资产包括商标、商号、专利和经营管理模式等许可给投资者或加盟商，加盟商按合同规定在总部的统一指导下从事经营活动。优势：可以节省大量资金投入和时间成本，迅速提高市场占有率；可以节省总部的人力资源和财力，风险小；充分利用加盟者在当地的人缘优势和经营积极性，可以提高成功率。风险：加盟不能适合所有零售业态和服务行业，这使得该路径扩张范围受到限制；管理特许门店难度较大，加盟双方容易闹矛盾，总部不能随意更换店长和工作人员，不利于整体营销战略的实施和服务品质的整体划一；个别加盟店行为或经营失败会对总部品牌形象造成损害，不利于树立良好的企业形象。,4合作,合作是指连锁企业与有合作意向的伙伴进行多方面合作，包括引入战略投资伙伴共同开发新市场，包括与合作方结成联盟体采取复合连锁的方式进入新市场，包括向合作方输出管理、输出人力资源等方式，共同开发某地区市场。优势：可以利用合作伙伴的人力、财力、物力等资源，减轻总部的投资压力；可以利用合作方的影响力占领市场，降低投资风险；双方可以互享顾客资源；相对加盟形式，合作形式更为灵活，店面招牌可以灵活处理，或打上连锁企业商号，或采用双商号；合作方式较加盟更容易被对方所接受，双方是在平等的位置上谋求双赢。风险：合作伙伴有权利参与决策，不能独立决策，不利于统一管理；市场的开拓受到制约，不能按自己开店的一贯模式运作，时间和速度不能控制；合作方式不太稳定，由于其他事情变化，容易导致合作失败或合作终止。,42网点选址分析,421商圈分析422地点分析,421商圈分析,商圈（tradingarea）也称交易区域，是指以连锁门店所在地为中心，沿着一定的方向和距离扩展，吸引顾客的辐射范围。简言之，就是连锁门店吸引其顾客的地理区域，也就是来店购买商品和服务的顾客所居住的地理范围。商圈可分为成熟商圈和未成熟商圈。,连锁门店的商圈一般由三部分组成：主要商圈（primarytradingarea）次要商圈（secondarytradingarea）边际商圈（fringetradingarea）,商圈形状图,主要商圈,边际商圈,次要商圈,商店,商圈构成和顾客来源,核心商圈：占顾客总数的，平均购货额最高，很少与其他商圈发生重叠。次极商圈：占顾客总数的，顾客较分散，日用品对这一区域的顾客吸引力极小。边缘商圈：其它顾客，只有选购品才能吸引他们。,顾客来源,居住人口：核心商圈基本顾客的主要来源工作人口：次极商圈基本顾客的主要来源流动人口：边缘商圈基本顾客的主要来源,设定范围,第一商圈：半径500米，70%销量第二商圈：半径800米，25%销量第三商圈：半径1000米，5%销量,第一商圈：r=6.4km5分钟第二商圈6.4kmr12.8km10分钟第三商圈12.8KMR25.6KM以时间为半径,商圈的具体形态,商业区快速、流行、消费水平高住宅区消费群稳定；具有便利性、亲切性文教区消费群以学生居多；消费水平普遍较低办公区便利性、外来人口多、消费水平较高混合区具有多种商圈的形态的特色，属多元化的消费习性。休息站、车站、机场等公园等旅游休闲区,商圈分析的意义,（1）可获知特定商圈内人口和社会经济特征，连锁店可依此提供相应产品和服务；（2）若已在一定区域内设有分店，连锁总部可判断新店是否会与老店发生冲突；（3）可测算一定区域内分店设置的数目；（4）能准确识别市场地理位置上的特点；（5）掌握市场竞争、金融服务、交通运输、商品配送、劳动力供给等情况。,商圈的理论,A零售引力法则（雷利法则）（美国学者威廉.雷利1929年提出）,这表明是合逻辑的。,例：A城市人口为90000人，B城市人口为10000人，A，B两个城市的距离为20公里，求A城市商圈的大小。,B零售饱和理论,通过计算零售饱和指数来测定商圈内单位面积上营业额的大小，进而确定某一地区零售店铺不足还是太多，以及是否开设店铺。,零售饱和指数指单位营业面积上所实现的购买额。,例：A、B两城市潜在顾客数分别为80000人、60000人，每一顾客在电器方面的平均购买额分别为100、120元，经营电器商品的店铺总面积分别为25000平方米。1）试比较A、B两城市的电器零售饱和指数。2）请问A与B谁是更理想的电器投资经营地？,确定新开店铺在各商圈（各顾客区域）可能的销售额，最终比较、决定店铺的开设位置或销售额。,而某店铺对某一顾客的吸引力及该顾客到此店购物可能性可用下面的公式来计算：,C购买力指数（略）,商圈的确定方法,A通过汽车牌照,B通过调查报纸的发行范围,C通过向现金或记帐购买者发问卷,D通过直接访问,E通过信用卡或支票的支付地,参考资料：,*连锁店经营管理秘诀，西南财经大学出版社，2001年3月，P9193,商圈分析的内容与步骤,（1）人口规划及特征分析：人口总量和密度、年龄分布、平均教育水平、居住条件、总的可支配收入、人均可支配收入、职业分布、人口变化趋势、消费习惯等。人口数量是衡量商圈内需求大小的重要参数。网点的顾客可分为：居住人口、工作人口、路过人口，这三部分人口的消费特点各有不同。了解商圈内不同顾客的年龄分布特点、教育水平、收入支配情况、职业分布，可使连锁企业掌握消费者的惠顾倾向，安排设立适应这些惠顾倾向的连锁分店，以得到最好的布局效益。根据商圈内居民的消费倾向和生活习惯可以预测特定商业行为对现有市场引力的大小,购买力分析比较不同商圈的购买力指数，可为发现潜在的消费市场提供依据。其计算公式为：购买力指数=A50%+B30%+C20%其中：A是商圈内可支配收入总和（收入中去除各种所得税、偿还的贷款、各种保险费和不动产消费等）；B是商圈内零售总额；C是具有购买力的人口数量。,（2）经济状况分析：主导产业、产业多角化程度、消除季节性经济波动的自由度等。,商圈饱和度指标（IRS）计算公式为：（）（）IRS=IRS：某地区某类商品商业圈饱和指数：某地区购买某类商品的潜在顾客人数：某地区每一顾客平均购买额：某地区经营同类商品商店营业总面积,（3）竞争状况分析：,假设在商国内有10万个家庭，每周在食品中支出25元人民币，共有15个店铺在商圈内，共有144000平方米销售面积。则该商圈的饱和指数为IRS10000025144000￥1736这一数字越大，则意味着该商圈内的饱和度越低；该数字越小，则意味着该商圈内的饱和度越高。在不同的商圈中，应选择零售饱和指数较高的商圈开店。,(4)网点地址的可获性分析：地域类型与数目、交通网络状况、区位规划限制等。开设连锁分店时，一般首先需要分析商圈内有哪些商务区。通常商务区可分已规划商务区和未规划商务区，已规划的商务区一般有区域规划限制，而未经规划的商务区通常有三种,商圈内交通的顺畅程度，公交车的路线安排、站位设置，道路过往限制等，均会影响客流量大小，此外税收、执照、营业限制、劳动力保障等，也是影响网点生存的重要条件。,商圈分析的步骤,第一步是确定资料来源，包括销售记录分析、信用证交易分析、邮政编码分析、调查等。第二步是确定调查的内容，包括购物频率、平均购买数量、顾客集中程度。第三步是对商业圈的三个组成部分进行确定。第四步是确定商困内居民人口特征的资料来源。第五步是根据上述分析，确定是否在商圈内营业。最后要确定商店的区域、地点和业态等,案例：沃尔玛山姆会员店选址,商圈划分,422地点分析,1.业务类型与地点类型的匹配性2客流分析3竞争对手分析4交通便利性5城市发展规划6周围环境7物业本身,独特型连锁企业通常拥有与产品和提供服务相联系的高质量形象。顾客从较远的社区被吸引而至，原因是产品和服务具有独特性和竞争者数量较少。例如园艺中心、裱画店、机车喷漆公司或高档饭店。一个社区内，这种产品或服务选择的余地通常较小；而且，该类型的产品或服务常常具有较高声望。这种类型的门店位置不论设在哪里，都能吸引顾客。,独特型连锁企业,业务类型与地点类型的匹配性,竞争性连锁企业提供与商圈内其他企业相同或相似的产品或服务，这样，便利程度便成为决定企业选址的主要因素。便利食品店、冰淇淋店、快餐店、多纳圈饼店和药店，这些不同的商店均属于竞争型连锁企业。他们常常位于商圈内，集中于自然形成的商业中心、购物中心、一般商业区或办公区、工厂附近等交通繁忙和消费者集中的地区。这类企业通常是价格竞争和便利导向型的，应该尽量避免靠近直接竞争者。,竞争型连锁企业,化装品店、家具装修公司、鞋店、体育用品店、五金店、花店、电子产品店、计算机店、机车修理店、机车用油中心、印刷中心、旅行、娱乐和休闲等公司是比较型的连锁企业。对于这些公司来说，店址应接近竞争者，以便于潜在顾客对产品进行比较。比较型连锁企业常常沿商业区分布，位于购物中心或临街道的路口。因此，这种类型的商店选址有两个关键点：靠近竞争者，以便顾客进行比较；向顾客提供有效帮助，解释自己产品或服务的优点和价值。,比较型连锁企业,选址的步骤,A地区分析,B商业区或购物区的分析,C具体位置分析,43选址程序与选址技术,431资料搜集与分析432确定备选店址433评估备选店址434撰写选址报告,431资料搜集与分析,1公开信息渠道2市场调研公司3政府部门和有关专家4房地产等相关行业5实地调查,适宜的店铺地址,A商业活动频度高的地区,B人口密度高的地区,C客流量大的地区,D交通便利的地区,E同类商店集聚地（于耐用品、选购品等而言）,不适宜的店铺地址,A快速车道旁,B周围居民少且缺乏增长性的区域,C店铺密度过大的地区,D高层建筑物内,432确定备选店址,1图上作业2对手跟进3现场考察,图上作业,通过商圈分析，可为连锁分店选定未来发展的商圈，选店址则要绘制商圈图。在商圈图上标示出该地区现有的各类网点；标示出该商圈内可能产生竞争和可能与之共同形成商业聚集地的网点；标示出该区域内的交通线路和公交站点的分布；描绘该商圈的人口分布，特别要标示出可能产生较强购买力的人口密集区。在考虑市政规划基础上，综合评价上述因素，选择若干可行地点作为连锁分店的备选店址。,选址评价参数,1.人口分布参数2.人员流量参数3.交通运输参数4.场地空间参数5.辐射范围参数6.产权归属参数7.识别特征参数,433评估备选店址,1多因素分析法2效益评估法3比较评估法4关键指标评估法,1多因素分析法,这种方法首先确定影响门店位置的各种因素及其重要程度，然后对各个备选店址进行评分，最后确定最佳店址的方法，这实际上是一个优化决策问题。如下例，从各种因素综合考虑，店址3计算出来的得分最高，因而可以看作是最优店址。需要说明的是，不同业务类型和业态类型的门店，选址的影响因素及权重是不一样的，这需要根据过去的选址经验进行判断。,表5-3商店选址的多因素分析,2效益评估法,（1）拟开门店营业潜力例：新开超级市场的商圈有三个层次，第一层次主要商圈内的居民户数为2000户，第二层次即次要商圈内的居民户数为4000户，第三层次边际商圈内的居民户数为6000户。若平均每户居民每月去商店购买食品和日用品为500元，则：主要商圈居民支出总额：5002000=100万元次要商圈居民支出总额:5004000=200万元边际商圈居民支出总额:5006000=300万元据调查分析，新开超级市场的市场占有率在主要商圈为30%，在次要商圈为10%，在边际商圈为5%，则：主要商圈购买力为：10030%=30万元次要商圈购买力为:20010%=20万元边际商圈购买力为:3005%=15万元该新店营业潜力可估计为：30+20+15=65万元,（2）开店投资与经营费用测算开店前期投资预估包括：设备、工程、商业建筑和停车场费用等开店后经营费用预估可分为固定费用和变动费用两类。,3比较评估法,这种方法也称类比法，这是将备选门店的各类因素与参考门店进行比较而得出相应结论的评估方法。步骤如下：在目前的已开设门店中确定在门店规模、商圈大小、人口统计特点、竞争状况、商品规划和价格水平等方面与拟开设门店比较接近的门店做参考标准；把参考门店的商圈范围划分成几大区域；用商店内部数据或客户调查估算各区域的销售额；用各区域的估算销售额除以其人口数量，算出各区域的人均支出；用参考门店的人均支出估算值乘以拟开设门店各区域的人口总数，估算拟开设门店的销售额；考虑拟开设门店的具体因素上调或下调估算销售额；用调整后的销售额与拟开设门店的投资费用和经营成本进行比较，计算投资回收期。,4关键指标评估法,这是指连锁企业采取几个关键性指标，通过计算拟开设商店的指标数据来评估该门店的价值。常用的关键性指标有选址比率和截流率等指标。选址比率计算公式如下：选址比率=销售额/成本一般情况下，选址比率必须大于或等于1，该门店才具有设店价值。如果新店址的选址比率小于1，经验告诉人们这个店址目前开店风险比较大，当然，这并不意味着未来几年它的发展前景不好，还需要从战略高度进一步分析。选址比率会因为连锁企业的业务性质不同而不同，且带有一定程度的经验性，但它的指导意义还是不容忽视的。,434撰写选址报告,新店选址分析报告的内容如下：新店周围地理位置特征表述（附图说明）；新店物业的具体情况；新店开业后预计能辐射的范围（商圈大小）；新店商圈内商业环境和竞争情况；新店商圈内居民及流动人口消费结构、消费层次；新店的交通便利情况；新店投资效益分析；新店开业后商品结构和经营特色建议；新店开业后的风险分析及防范；新店未来前景分析。,选址时的观念和注意事项,对于人流量调查结果的分析对于竞争对手的分析地理位置成本的核算交通状况,城市的分类：城市可以大概的分为3类，工业化城市、交通枢纽城市、混合型城市1.工业化城市：它是由近代工业文明发展而成的单一功能城市。人口较少，大都是某个或某几个大型企业的员工和家属。这种城市根据其工业项目的不同我们有可以对其分类为：矿业城市（如：大庆、克拉玛依、抚顺等）、重工业城市（如：鞍山、本溪）、轻工业城市（如：东莞、番禺等），到了80年代开始又出现了电子及高科技工业城市，但都依附于大型城市周围，属于卫星城的范畴。,新店选址的宏观分析,2.交通枢纽城市：一般这类城市是由两个因素产生：地理位置和行政区划。它们的建城时间都很早大多数都有百年的历史，是商品和信息的集散地。我们也将他们进行分类：门户型（进入某个地区的必经之地：如山海关）、交叉型（几个交通干线交叉的地方：如武汉、郑州）、港口型（一个主要的出海港或内陆港：如大连、秦皇岛）、地区核心型（某个地区的核心城市：如沈阳、西安）,3.混合型：两种城市功能的混合，其中很多是受政府政策的影响形成。往往成为了特大型城市或城市群。我们也可以将其进行分类为：工业中心城市（依托围绕其周围的工业卫星城或园区发挥其交通枢纽的优势：如深圳）、经济贸易中心城市（依托其在经济和贸易方面的软硬件优势，大力开发新兴工业园区和工业卫星城：如上海、北京）、行政中心城市（首都、省府所在地同时也是工业城市：如北京、长春）,案例1城市的选择,背景：某连锁经营的时尚百货公司准备在东北地区选择个城市开第2家分店。有3个城市可以选择：1、大庆2、沈阳3、大连其投资预算为4亿元。准备4年收回投资。目标顾客：2345岁时尚女性顾客商品均价：100元400元平均客单价：200元经营模式：时尚品牌联营专柜,分析,首先，对城市进行逐个分析。1、大庆：矿业城市，消费者结构：人口200万，目标顾客平均月收入2300元，处于人口稳定期。目标顾客占人口比率的6%左右。商业结构：传统商业比例高，新兴业态得到快速发展。竞争不激烈。商业被辐射地区。基本成本：人员成本较低，整体投资充沛，甚至有富余。从以上因素我们可以得出以下结果：1、消费整体绝对值较小，但因竞争不剧烈相对值很大。2、消费者基数足够支撑本百货公司，且无分流。3、投资成本较少。4、未来5年消费结构稳定。,2、沈阳：地区核心型城市消费者结构：市区人口400万，目标顾客平均月收入2700元，处于人口膨胀期。目标顾客占人口比率的12%左右。外来流动人口多。商业结构：传统商业比例下降，新兴业态得到快速发展。竞争激烈。商业辐射周边地区。基本成本：人员成本较高，整体投资不足，甚至需要追加。从以上因素我们