第6章 监控与评价

第六章监控与评价,渤海大学终身教授单凤儒等主讲,管理学基础,主要内容,管理职责与实务学习目标控制职能概述单元一工作监控单元二绩效评价,管理职责与实务,杨经理深入一线，与员工团结奋斗，辛辛苦苦干了一大年。可是到年末，才发现有多项工作指标没完成。深入考查才知道，早在年初就有一些资源配置出了问题；而在实施的过程中，许多当时应及时纠正的问题却被忽略，导致年末已无可挽回。学习了管理理论，杨经理才知道这是控制职能上出了问题。而且，就是全年的绩效结果出来了，还可以进行反馈控制。按照管理职能理论，并联系本职工作实际，归纳出基层管理者的控制职能主要表现为以下职责。,杨经理心得,管理实务或管理要领：首先，必须根据计划制定控制目标与标准，作为控制的依据；2.深入生产第一线，监督检查，搜集信息，掌握进度，衡量绩效；3.对照标准，发现偏差（问题），分析原因，及时纠正，确保实际按计划运行；4.考核与评价绩效；5.工作总结与汇报。,学习目标,知识点：1.了解控制职能的涵义，理解控制过程；2.掌握三种管理控制的步骤、方法与要领；3.理解控制中的行为反应与管理；4.掌握三种现代控制方法；5.掌握绩效的考核评价与改进的方法与要领。,技能点：1.培养工作监控能力；2.培养运用现代控制方法的能力；3.培养绩效考核、评价与改进能力。,控制职能概述,控制的含义。控制是管理的一种重要职能。管理中的控制职能是指管理者为保证实际工作与计划一致，有效实现目标而采取的一切行动。控制的作用。控制过程与控制条件管理控制类型预先控制、同步控制和反馈控制。三种控制类型的比较,控制过程订立标准、搜集信息、测量比对、纠正偏差控制的必备条件控制标准受控系统的相关信息必要的权力,三种控制类型的比较,信息流,控制行动,小超：我想列举一个实际管理的例子，分析三种管理控制的的区别。,举例说明,举例说明,单元一工作监控,情景与分析一、预先控制二、同步控制三、反馈控制技能训练,情景与分析,管理情景不断响起的敲门声杨经理正在办公室里忙着处理几个急需办理的事项。这时传来敲门声，只见仓库负责人老张推门进来。老张开门见山地对杨经理说：“今天库房原料存货已经不足了，我已催了好几次要求进货，但是负责进货的赵主任还是按兵不动，我没办法了，所以现在来向杨经理您汇报和请示。”杨经理一直对老赵的慢性子有意见，听了老张汇报后对赵主任更是不满，他立即拨通赵主任的电话便责问：“原料库存已严重不足，你为何还不尽快进货？”赵主任赶紧解释说：“最近工作太忙，还没有时间办这事，反正离规定的最后期限还有一天。”“你必须马上放下手中的工作，立刻办理采购原料的事！”杨经理以命令的口吻说。,情景与分析,管理情景不断响起的敲门声杨经理的话音未落，敲门声又响起来了。刘会计拿着报表急冲冲地闯进来。“经理，你看，这个月的利润明显下降了！”他又拿出几张报表：“前几个月的利润就有不断下降的趋势，只是前几个月还不太明显。原因很简单，就是销售量下降而成本却在不断上升。”杨经理紧锁眉头，一声不吭。,情景与分析,可就在这时敲门声再次响起。这次推门进来的是市场主管刘凯。看到刘凯自己送上门来，杨经理脱口而出：“你是怎么搞的？销售下去了，成本却上来了？”见杨经理一见面就冲自己发火，刘凯丈二和尚摸不着头脑。他赶紧解释道：“前些时候我们公司的一家分厂的产品出了质量问题被报纸曝光了。因此，许多消费者不问青红皂白，凡是我们公司旗下的产品一律抵制。我们跟着吃了瓜酪儿，销量不断下降。我们为扭转败势，使出浑身解数，花大本钱促销，仍无力回天！再说，成本上升也不会只是我们销售环节的问题啊。”“可是你们为何不及时汇报？”杨经理愤怒地问道。“这事我们不是也跟您谈过吗？只是大家分析认为我们的产品与出事分厂的产品根本不是一类，不会对我们分公司产生太大的影响。可是没想到现在真的是城楼失火，殃及池鱼了了！”刘凯解释说。,情景与分析,管理情景不断响起的敲门声杨经理再也坐不住了，他决定立即召集有关人员开会，研究对策，必须制定一个全面加强市场和生产监控的方案，寻找有效措施尽快扭转败局！,分析与决策杨经理一下子面对这些难题，你认为应该怎么样处理？要有效实施控制，你建议杨经理应把握哪些要领？杨经理要制定有效控制的方案，关于控制过程和方法方面你能向杨经理提出什么建议？课前要进行预分析；课上进行10分钟讨论，并实行二分评估。老师点拨要处理1.工作开展之前就能有预见性地配置好资源；2.工作进行的过程中，能实施有效监控，并善于控制人的行为；3.工作过程结束之后，善于总结经验教训，防止同类问题重复发生。,工作监控,工作监控是指管理者对其所负责的工作系统与活动开展所进行的资源配置、状态把握、过程监督，以保证目标实现的管理行为。不同层次的管理者，都必须具备这种基本监控能力，这是其保证目标实现的关键性手段。下面分别研究三种典型工作监控。,一、预先控制,1、监控步骤2、监控方法3、监控要领,1、监控步骤,订立标准搜集信息测量比对纠正偏差,订立标准,标准则是界定或标示这种预期状态属性或特征的指标。一般来讲，计划目标用作控制标准是较为理想的。控制标准范围的确定标准的表示形式制定标准的方法,搜集信息,信息内容主要包括两大类：一是计划目标或工作任务的相关信息，特别是目标所要求达到的标准、实施的重点与难点、所需条件等；二是完成这一目标或工作任务所需配置的各种资源。对资源配置的审核与调整是预先控制的重点，因此要着重搜集资源配置的有关信息,测量比对,搜集到所需信息后，管理者要依据计划标准，对目标任务的相关信息与资源配置以及环境等信息进行测量与分析，重点是两者的匹配程度。,纠正偏差,纠正偏差主要的手段是调整资源配置。管理者要根据实际工作任务需要，及时、适度地对有关资源进行调整，以确保未来工作任务的顺利完成。但是，当前与资源不足，无法支撑任务的完成，或者外部环境等因素严重制约任务的完成时，就需要调整目标与任务。是纠正偏差的一种重要手段。,2、监控方法,预算的含义预算的种类现代预算的方法制度规范执行与培训,预算的含义,预算是各类管理者最基本的一种控制工具预算是根据计划目标和实施方案而筹划与确定资源的分配、使用以及相应行动预期结果的数字化形式。,预算的种类,收入与支出预算时间、空间、材料及产品预算资金预算，或称资产负债预算现金预算投资预算,现代预算的方法,弹性预算程序性预算零基预算,小超：弹性预算、程序性预算、零基预算三种预算的主要区别是什么？各有何优势？小群：我认为,讨论与交流,制度规范执行与培训,即严格执行一些例行工作的运作程序、工作标准，一些人员的行为规范、责任制度等，靠制度体系进行控制。同时，对人员进行培训，使他们掌握组织规范，并全面提高其素质，也是有效控制的一种根本性举措。,麦当劳公司在世界各地的所有麦当劳分店的经营者和员工们都实行标准化、规范化的作业，主要是通过制定并严格贯彻科学而详细的程序、规则和条例、规定来实现的。麦当劳公司对制作汉堡包、炸土豆条、招待顾客和清理餐桌等工作都事先进行详实的动作研究，确定各项工作开展的最好方式，然后再编成书面的规定，用以指导各分店管理人员和一般员工的行为。麦当劳公司总部的管理人员还经常走访、巡视世界各地的经营店，进行直接的监督和控制，以确保所有特许经营分店都能按统一标准经营。例如，有一次巡视中发现某家分店自作主张，在店厅里摆放电视机和其他物品以吸引顾客，这种做法因与麦当劳的风格不一致，立即得到了纠正。麦当劳公司还加强对各分店经营业绩的考评，运用各种经济分析的手段进行动态控制。,管理实践,3、监控要领,加强预测在战略要点上控制增加弹性,二、同步控制,1、监控步骤2、监控方法3、监控要领4、控制过程中的行为反应与管理,1、监控步骤,订立标准搜集信息测量比对纠正偏差,2、监控方法,现场检查资料统计报告,上海肯德基有限公司收到了3份总公司寄来的鉴定书，对他们外滩快餐厅的工作质量分3次鉴定评分，分别为83、85、88分。公司中外方经理都为之瞠目结舌，这三个分数是怎么评定的？原来，肯德基国际公司雇佣、培训一批人，让他们佯装顾客潜入店内进行检查评分。每个顾客都可能是公司的“探子”，这使得快餐厅经理、雇员时时感到某种压力，丝毫不敢疏忽。肯德基国际公司就是这样管理控制它的遍布全球60多个国家，多达9900余个子公司。,管理实践,3、监控要领,实行例外控制控制关键因素有计划地控制适度控制及时纠正,实行例外控制,（1）假定某些偏差的发生是预料之中的，只要活动是在允许的范围之内，那就可以将其看作是处于控制之中的。这些规定幅度内的偏差能通过预定政策加以调整，它不会危及到整个系统的行为。（2）只有重大偏差，或没有处理它的预定规范，才应该由管理者处理。（3）管理者要为下级明确提供能够用来处理次要偏差的原则、政策、程序、规范和措施，以保证他们有效、独立地解决那些例行问题。（4）管理部门应对调整标准做好准备，以便根据情况的变化对过时的目标或规范加以修正。,控制关键因素,出现偏差的可能性大的因素直接决定工作成效的重点因素能使控制最有效又最经济的因素,有计划地控制,有效的控制不是在行动当时随机产生的，必须是预先安排、按计划行事的。控制行动必须是有计划地进行。特别是要提高控制的预先性。管理者要特别重视预先控制；即使在同步控制和反馈控制中，也要充分注意预见性问题，要尽可能早地获得信息，发现偏差，并尽快纠正。,小越：对上述控制要领我是有所体会的，我想举例说明其中的要领。,举例说明,举例说明,适度控制,受控系统处于绝对控制之下是不多见的。所谓有效控制，是指实际轨道围绕标准，在允许幅度内，上下均匀波动。所以，纠正不宜采取过于强烈的行动。如果纠正偏差的力量，大于产生偏差的力量，将会造成新的偏差，形成大起大落的波动，反而不利于稳定状态的维持。同时，纠正行动也应是必要的，过多的、不适当的纠正行动也将会破坏系统的稳定状态。因此，纠正行动要适可而止，恰倒好处。,及时纠正,为了提高纠正行动的效率和降低纠正行动的成本，就必须尽可能早、尽可能快地纠正偏差。纠正不及时，将造成很多不必要的损失。纠正行动的迟缓，将导致偏差的迅速扩大，必然造成严重的后果。因此，纠正措施必须果断，纠正行动必须迅速。,4、控制过程中的行为反应与管理,对控制的不良反应产生抵制的原因控制过程中的行为管理,对控制的不良反应,被管理者个人对控制的抵制群体对控制的抵制强制控制的不良后果,产生抵制的原因,标准太严测定不准确厌恶纠正措施管理者施控的态度,小超：我想就我在学校纪律管理过程中的感受，说明上述产生抵制控制的原因。,举例说明,现身说法,控制过程中的行为管理,管理者要树立正确的态度下放控制权，提倡实行自我控制采用科学的控制手段，并做好宣传解释教育工作倚重工作保证体系进行控制归根结底是要做好人的工作,三、反馈控制,1、监控步骤2、监控方法3、监控要领,1、监控步骤,订立标准搜集信息测量比对纠正偏差,小越：我曾有过一次不成功或挫折的经历，我分析一下怎样利用反馈控制纠正偏差。,举例说明,现身说法,2、监控方法,会计核查与审计企业诊断比率分析盈亏平衡分析,3、监控要领,深入分析，把握实质肯定成绩，实施正强化落实措施，实施负强化,技能训练,目标1.训练对实际控制系统观察与分析的能力；2.培养对实际工作进行有效监控的能力。调研深入企业或利用网络搜集有关企业经营控制的资料或案例，并将其整合到杨经理公司所面临的情景中，以构建更为丰富的虚拟实践，并提高学生对控制的感性认识及决策的实践知识。情景决策与杨经理一同决策1.模拟情景。由一家公司充当表演组，现场模拟管理情景“不断响起的敲门声”的整个过程。2.模拟决策。其他公司为决策组，分别对所表演的管理情景进行分析与决策。如何对杨经理所面对的情况进行梳理、分析？指出问题的实质，并加以归纳和表述；你认为杨经理的行为及其所管理的单位是否存在问题？以公司为单位，制定加强监控，有效纠正的应急方案；可以以班为单位进行情景表演与模拟决策。3.观察与分析。当一家公司表演时，其他公司均为观察组，现场咨询与评估。,决策与操作,实际操作1.每个人写出分析与建议提纲；2.每个公司整合为一份监控实施方案；3.监控方案要按照预先控制、同步控制和反馈控制三部分编写。标准与评价1标准：能运用控制的要领与控制过程、控制方法进行分析，并能提出有价值的意见或建议；2评估：每个人关于管理情景的调研、分析与建议报告实行二分评估；对各公司或个人的表演与表现进行二分评估。,单元一工作监控现代控制理念与模式,情景与分析一、社群控制二、市场控制三、全面质量管理技能训练,情景与分析,管理情景什么是现代控制方法？高仁峰经理在实践中已深感控制的重要性，前一阶段公司走过的弯路给他留下极为深刻的印象。因此，最近他下大气力，搞了一个全面而又严密的监控方案并亲自组织实施。,情景与分析,管理情景什么是现代控制方法？可是，没想到的问题却一个个地出现了。首先就是销售指标的问题。对于经过下调后的销售指标，营销人员仍然觉得太高，认为无法达到，尽管制定了高额的奖罚措施，营销人员不但没有工作激情，反而倒成了“死猪不怕开水烫”，只等着公司罚款。其次就公司进行紧缩开支，引起几乎所有部门的不满，他们都作出较为强烈的反应：这点经费根本保证不了最基本业务需要，各种条件保证只能缩水了！再有就是，上边一声令下，下边层层严卡，基层苦不堪言。因此，员工与部门负责人“顶牛”的事频繁发生，公司内外几乎被搞得“鸡犬不宁”！,情景与分析,管理情景什么是现代控制方法？杨经理为此大伤脑筋。于是，他去请教了一位管理专家。该专家给他开出的方子是推行现代控制方法，如市场控制、社群控制、全面质量管理、目标管理等多种方法。但是，杨经理对这些只是听专家简单介绍过而已，自己没有在这方面做过比较深入的研究，尤其是对于如何用好这些控制方法，他心里一点底儿也没有。,分析与决策根据学习的理论与实务，请分析杨经理实施新的控制所遇到的问题。你对这些现代控制方法了解多少？对于如何对于实施这些现代控制方法，你能提出什么建议吗？课前要进行预分析；课上进行10分钟讨论，并实行二分评估。老师点拨解决这类管理矛盾所需主要知识与技能为：1.了解现代控制方法，并能把握其要领；2.能够结合实际情况，灵活运用现代控制方法。,一、社群控制,社群控制是指以一定文化为基础，一定的社会群体依靠共同价值和群体规范引导与约束其成员的一种社会控制方式。组织文化是社群控制的基础授权赋能是社群控制的必要条件建立自我指导型团队实行实时控制,小卓：我要以自己学习生活的环境为例，分析说明怎样进行社群控制。,举例说明,举例说明,二、市场控制,市场控制是指在企业内部管理的过程中，借用市场机制与市场价值体系进行评估与控制的方式。公司层次上的市场控制事业单位层次上的市场控制个人层次上的市场控制市场控制的层次结构模型,市场控制的层次结构模型,市场控制:市场控制是指在企业内部管理的过程中，借用市场机制与市场价值体系进行评估与控制的方式。,公司,事业部,部门,员工,盈利能力市场份额,转移价格,人才市场与奖酬,市场控制的层次结构模型,控制,控制,控制,海尔将市场机制引入内部管理之中，实施科学的市场控制市场链。市场链就是要使外部市场目标转化成内部目标；把内部目标转化成每个人的目标；把市场链完成的效果转化为每个人的收人。张瑞敏认为，企业走向市场的前提是每一个员工必须先在市场之中，必须通过企业机制与市场机制的整合，使市场外部竞争效应内部化，建立内部市场链。企业内部市场链包括“信息-开发-制造-售前-售中-售后-信息”的闭环结构。企业内部市场链与市场是交叉的、联系的，以用户的要求制定质量标准。,管理实践,对于员工来说，人人都是一个市场人人都有一个市场。每个人都要由过去的“对上级负责”转变为“对市场负责”。具体做法就是“SST”机制，即“索酬”、“索赔”和“跳闸”。索酬就是通过建立市场链为服务对象做好服务，从市场中取得报酬；索赔体现出市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系，如不能“履约”就要被索赔；跳闸就是发挥闸口的作用，如果既不索酬也不索赔，第三方就会跳闸，跳出问题。内部员工的市场就相当于外界的用户，有权利向其索赔，索赔多少，都有具体的规定。因此，员工的工资不是上司说了算，而是市场讲了算。你的下道工序就是你的市场。比如说原材料的采购者，使用者就是他的市场，原材料不好就向他索赔。而生产者的市场是检验者，检查出问题就代表用户向生产者索赔。它的效果就是要通过建立互相咬合的链条，履行上下工序之间的“合约”，凭借市场索赔机制使部门和部门之间明确责任，使员工的观念发生转变。,管理实践,小超：我认为市场控制也有其弊端？例如,学生质疑,三、全面质量管理,全面质量管理的含义全面质量管理（简称TQC），就是运用系统的观点和方法，把企业各部门、各环节的质量管理活动都纳入统一的质量管理系统，形成一个完整的质量管理体系。全面质量管理的特点（1）管理的对象在横向上是全面的（2）管理的对象在纵向上是全程的（3）管理的主体是全员的基本工作程序PDCA管理循环PDCA循环管理法的特点,PDCA管理循环,P,D,A,C,分析现状,找出原因,找主要原因,制定措施,实施计划与措施,实施结果与目标对比,未决问题转入下一循环,对实施结总结分析,返回,你认为TQC与传统控制有何区别？以你们自己的学习过程为例，分析说明什么是全面质量管理。,讨论与交流,知识测试的重点内容为：1.控制过程与管理控制类型；2.三种管理控制的步骤、方法与要领；3.市场控制；4.社群控制；5.全面质量管理的含义与特点；6.PDCA管理循环。,知识测试,情景决策,与杨经理一同决策：不断响起的敲门声目标与情景1.训练对实际控制系统观察与分析的能力；2.培养对实际工作进行有效监控的能力。调研与学习深入企业或利用网络搜集有关企业经营控制的资料或案例，并将其整合到杨经理公司所面临的情景中，以构建更为丰富的虚拟实践。学习控制过程与管理控制类型、三种管理控制的步骤、方法与要领等知识。,技能训练,决策与运作1.模拟情景。由一家公司充当表演组，现场模拟管理情景“不断响起的敲门声”的整个过程。2.模拟决策。其他公司为决策组，分别对所表演的管理情景进行分析与决策。如何对杨经理所面对的情况进行梳理、分析？指出问题的实质，并加以归纳和表述；你认为杨经理的行为及其所管理的单位是否存在问题？以公司为单位，制定加强监控，有效纠正的应急方案；可以以班为单位进行情景表演与模拟决策。3.观察与分析。当一家公司表演时，其他公司均为观察组，现场咨询与评估。实际操作1.每个人写出分析与建议提纲；2.每个公司整合为一份监控实施方案；3.监控方案要按照预先控制、同步控制和反馈控制三部分编写。,交流与评价1.交流：就个人体会或大家的表演可进行班级交流。2标准：能运用控制的要领与控制过程、控制方法进行分析，并能提出有价值的意见或建议；3评估：每个人关于管理情景的调研、分析与建议报告实行二分评估；对各公司或个人的表演（含模拟情景）与表现进行二分评估。参见管理学基础实训教程：管理学基础学生手册（第三版）训练6.1.1,实践项目：制定关于在学习领域实行全面质量管理的方案运用本单元所学知识与技能，实际处理身边的管理问题。目标与情景1.树立现代控制理念并增强对现代控制模式的理解；2.培养运用全面质量管理的初步能力。情景：你所在班级的学习状况及其管理现状。调研与学习在网上搜普及有关实行全面质量管理的经验材料或案例；对于你所在班级学习状况及其管理现状进行调查研究。要学习有关现代控制、特别是全面质量管理的特点、程序与方法的知识。,身边的管理,决策与操作根据本班学习及其管理状况分析与自己的实际感受，制定对你所在班级学习实行全面质量管理的实施方案。1.每个人要制定一份对学习实行全面质量管理的建议方案。2.根据各成员的建议，每个模拟公司整理成一份正式的全面质量管理方案。方案要体现“三全”和“PDCA循环”；要借鉴所搜集到的实际经验与方法，同时紧密联系你们的学习实际。标准与评价1.在班级组织交流与评价。2标准：能运用现代控制理念与方法对杨经理面对的管理情景进行科学分析；能正确运用全面质量管理的思想与架构制定具体可行的实施方案。3评估：每人关于学习的全面质量管理实施建议方案实行二分评估；各公司方案，以及其成员在交流会上的表现（含质疑者）进行二分评估。参见管理学基础实训教程：管理学基础学生手册（第三版）训练6.1.2,案例分析格雷格厂长的目标与控制参见管理学基础实训教程：管理学基础学生手册（第三版）训练6.1.3,拓展训练,单元二绩效评价,情景与分析一、绩效评价的类型、内容与程序二、绩效考核、评价与改进三、目标管理技能训练,情景与分析,管理情景有争议的维修服务队的绩效考核“我们这是白干了！这种考核太不合理了！”维修服务队二班的工人们情绪激动，对刚刚结束的季度绩效考核意见很大。为了提高效率，降低成本，杨经理曾亲自主持制定了维修服务队的绩效考核方案。该队负责主要生产设备的正常维护和所有设备损坏修理工作，因此划分为一二两个班组。由于两个班组工作性质有所差异，所以制定考核标准时，除统一的“服务态度”标准外，还设置了工作数量标准，即规定了各自的维护维修定额。杨经理认为这种考核方案是较为公正合理的。,情景与分析,管理情景有争议的维修服务队的绩效考核可是考核结果一出来，二班就首先表示出强烈不满。他们抱怨道：“表面上看，两个班的工作数量大致相当，可是，一班负责主要设备的维护，工作量基本是稳定的；而我们却是有活时忙不过来，得加班加点，没活时又完不成定额。”“他们旱涝保收，我们却朝不保夕！”“不光定额有问题，服务态度的考核也有问题！”几位二班的工人补充说：“这次考核请服务对象为我们打分，这我们不反对。但是，这其中还是存在不合理的地方。一班的服务对象是稳定不变的，他们之间都熟悉，所以都明显地打了高分，几乎都是满分。而我们就不同了，与服务对象并不太熟，许多人公事公办，打分普遍低于给一班打的分数。”,情景与分析,管理情景有争议的维修服务队的绩效考核就在二班怨声载道的同时，一班也提出了意见。他们认为：“考核的程序与方法不够公开、不够科学。在他们看来，这个季度二班维修的量不太大，原因在于一班一直认真坚守岗位，从而使得设备损坏的可能性大大降低，保证了设备的正常生产运行，一班应该比二班绩效高出更多，拿的奖金也理应更多。”杨经理万万没有想到，他精心设计和运作的绩效考核方案结果竟成了这个样子！现在他一时真不知应如何处理与改进。,分析与决策你认为维修服务队的考核出现了哪些问题？对于怎样进行绩效的考核、评价与改进，请向杨经理提出建议你知道什么是目标管理吗？课前要进行预分析；课上进行10分钟讨论，并实行二分评估。老师点拨解决这类管理矛盾所需主要知识与技能为：1.能过了解绩效评价的有关基础知识，进而能自觉实施绩效评价；2.掌握并能灵活运用绩效考核与评价的方法与要领；3.在更高层次上，能结合实际运用目标管理来实现计划与控制的整合。,一、绩效评价的类型、内容与程序,绩效评价的作用与类型绩效评价的内容与程序,绩效评价的作用与类型,绩效及其评价绩效是指社会组织及其部门与人员的工作业绩、成果与效率、效益。是评价组织、个人的工作与管理最核心的指标绩效评价的作用绩效评价的基本类型单位（组织）绩效评价部门（群体）绩效评价岗位（个人）绩效评价,绩效评价的内容与程序,绩效评价的基本内容产品与服务的数量与质量；各种生产经营与管理工作过程的效率与质量；市场开拓与营销及顾客服务的效果；人才数量、质量与发展状况；企业的经济效益与社会效益；企业的竞争力与长期发展能力。绩效考核与评价的基本程序制定绩效评价计划做好考核评价准备搜集信息衡量与判断评价结果的运用改进,二、绩效考核、评价与改进,1、制定绩效评价计划与建立工作系统2、做好绩效评价准备工作3、搜集信息4、衡量与评价5、评价结果的运用6、绩效改进,1、制定绩效评价计划与建立工作系统,制定绩效评价计划绩效评价目标；绩效评价的指导思想或原则；绩效评价的范围与内容；绩效评价的指标与标准；绩效评价的程序与方法；绩效评价的组织领导（评价主体）；时间安排与实施要求；评价结果的应用与绩效改进等建立与完善绩效评价系统评价主体评价客体评价指标评价标准评价方法,2、做好绩效评价准备工作,制定工作要项确定绩效标准确定绩效标准的基本要求制定标准的来源与依据,小越：在奖学金考核中，我认为工作要项主要应包括,举例说明,现学现用,3、搜集信息,信息的内容与搜集主要处理好以下问题：正确地确定信息范围明确信息类型信息搜集的渠道信息的筛选与整理,4、衡量与评价,测量与考核中的困难对于一些可产生特定的、可计量的具体成果的工作，测量考核是比较容易的。在考核过程中人为因素的影响。选择考核评价方法的标准考核评价的基本方法工作总结总结要重点抓住以下问题：要善于肯定成绩要准确总结取得成功的经验，招致失败的教训既要搞好归纳概括，又要深刻感人总结的主体内容：一是做了哪些工作、取得的成果及原因；二是存在的问题及原因；三是经验与教训及今后工作建议。,5、评价结果的运用,重视并搞好绩效反馈面谈要适度强化绩效评价结果的影响要使绩效评价的结果与奖励、成长挂钩。绩效评价是对员工或部门进行奖励的最基本的依据，其结果必须同奖酬紧密挂钩。要对绩效结果优秀的员工给与表彰，授予一定的荣誉称号，并同职称评定与技术定级挂钩。绩效是员工德、能、勤、绩的一种综合反映，绩效评价结果应该成为干部使用的重要依据。,扮演绩效反馈面谈双方，现场进行交流。其他同学现场观察与评估。,现场演练,6、绩效改进,绩效诊断影响绩效的基本因素绩效诊断要点制定确实可行的绩效改进计划实施绩效改进计划沟通与激励指导与建议绩效改进结果评估,三、目标管理,目标管理的概念目标管理，是以制定和实现目标为中心的，被管理者自主控制达标过程，管理者实行最终成果控制的一种现代管理思想与管理方法。目标管理的基本特点以科学的目标体系为中心实行自我控制注重成果评价目标管理的基本步骤,你是否赞成“目标管理，是一种抓住两头，放开中间的管理方法”？请举例说明。,讨论与交流,目标管理的基本步骤,目标制定(1)建立目标体系(2)建立严格的目标责任制制定对策计划目标实施(1)权限下放和自我控制(2)下级在目标实施过程中，一方面充分行使下放给自己的权力，努力达到目标；另一方面要实现自我控制。(3)对实施过程的检查与控制成果评价,情景决策,与杨经理一同决策：绩效考核与目标管理目标与情景1.培养搜集与处理有关考核与总结信息的能力。2.培养总结与