医院组织与管理.ppt

醫院組織與管理,02/23/2009MichelleMa,醫院制度和分類,從管理經營角度可將醫院分成三大類:開放性醫院(openstaffhospital)閉鎖性醫院(closedstaffhospital)半開放性醫院(semi-openclosestaffhospital),開放性醫院,美國的醫院為開放性醫院,其制度為院外的開業醫師可將自己的病人分別送至與其訂有合約的醫院住院,使用醫院的設備及人員(如住院醫師,護理人員,藥師等)來診察,治療,手術或做相關處置,閉鎖性醫院,台灣過去的醫院多為閉鎖性醫院,其制度為醫院聘用專任醫師(包括主治醫師和住院醫師)從事醫療工作,且不准院外開業醫師使用醫院設備及人員,半開放性醫院,其制度本身為醫院聘有專任醫師外,也開放部分病床或門診讓開業醫師使用,即開業醫師可將在診所或醫院門診看自己的病患,而當病患需要住院時,由醫院提供設備及各項專業人員的支援特約醫師在其專業範圍內實施治療或為病人施行手術,醫師僅收取醫師診療費及技術費,而其餘收入歸醫院所有目前台灣的制度也慢慢走向半開放性醫院,醫院分類(1),依所有權分:公立,私立,醫療法人,法人附設醫療機構四類依服務項目分:醫院,診所,其他醫療機構依評鑑等級:醫學中心,區域醫院,地區醫院,基層醫療單位依是否具有教學功能:教學醫院及非教學醫院依主治醫師雇用方式分:開放性醫院,閉鎖性醫院及非開放性醫院,醫院分類(2),醫院籌設與規劃,醫院存在的目的在滿足民眾的醫療需求,所以在醫院成立之前必須做醫療市場分析,當決定設立醫院之後,則應謹慎地規劃設計,因為醫院的機能設計關係著醫療品質,營運成本,病人及訪客的方便性以及未來的擴建,醫院組織(1),醫院的組織架構通常會隨者醫院的性質,規模,成立的宗旨及經營理念的不同而有所不同醫院的組織架構亦會受外在環境(如政府法規,醫療科技等)的變遷的影響而調整醫院組織可分為階層組織及委員會組織,我國醫院大多是採階層與委員會的混合式組織,醫院組織(2),階層組織是以院長為首(依照醫院的權屬別,在院長之上有董事會,基金會,醫學院院長等),綜理全院業務,院長之下設有副院長(可分教學,醫療,行政等副院長)協助院長處理院務階層組織一般又可分為醫療科部,醫療支援部門(包括檢驗,病理,放射,護理,藥劑,和營養等單位)及行政管理部門(如病歷,住院,醫療事務,人事,會計,企劃,資材,工務,資訊,總務,社會服務及勞工安全等單位),醫院組織(3),委員會一般亦可分為醫務及行政兩大類,醫務委員會包括醫學教育,醫療執行,醫療品質審議,病理,藥事,輸血,感染控制及輻射安全等委員會行政類委員會包括醫院經營,人事評議,勞工安全,緊急災難及員工福利等委員會,醫院行政架構組織示意圖,各醫院組織架構圖,.tw/intro/structure.asp.tw/hos_intro/4.asp.tw/introdu/intr_0103.htm.tw/Article.aspx?ArtSerial=553&ChaId=A17&Click=.tw/AboutUs_4.aspx,醫院策略性管理,醫院策略是以整個醫院的觀點來運用其資源及能力,在最有利的環境下與對手競爭,以達成醫院長期性與永續經營的目標所採取的作法依管理階層分,策略可以分為醫院整體策略,醫院部門策略及醫院功能性策略,醫院整體策略(1),醫院整體策略主要是由董事長,董事會,院長及副院長等決定,重點在強調醫院的整體發展方向,醫院的有限資源應如何有效地分配及提供哪些醫療服務醫院整體策略的主要類型包括成長策略,穩定策略,防守或緊縮策略,以及聯合策略,醫院整體策略(2),成長策略:指醫院擴充規模,增加科別或服務項目,增設分院,增加員工人數,增設夜間門診及延長服務時間等.醫院可採取集中策略(增加現有產品或服務的數量),垂直整合策略(增設醫學院,護理學校,醫療儀器公司或長期照護機構)穩定策略:醫院致力於維持醫院地位的穩固,在不改變產品及市場範圍下,改變經營作業方式,以較少的資源從內部管理著手,改善營運績效並提升市場競爭力,注重改善醫院體質的活動,如加強員工的教育訓練,作業流程的再造化及合理化,儀器設備的更新,提升資材管理績效及獎勵制度,醫院整體策略(3),防守或緊縮策略:醫院減縮其規模或科別,以減少醫院的虧損,甚至於出售,放棄全部或部分部門的經營聯合策略:指醫院針對不同的事業部門或利潤中心,依據其經營狀況採取不同的策略,如對內科部採穩定策略,對外科部採緊縮策略,醫院部門策略(1),醫院部門的策略主要由醫療各科主任及主治醫師等決定,重點在強調單一部門或責任中心的競爭策略包括整體成本領導策略,產品或服務的差異化策略,集中化策略或焦點策略,醫院部門策略(2),整體成本領導策略:醫院部門期望產品或服務以低於競爭者的成本,透過大量生產標準產品的方式去滿足顧客的需要,並創造競爭優勢產品或服務的差異化策略:醫院德部門期望品或服務以獨特性,來滿足顧客的需求,創造品質或品牌形象,來取得競爭的優勢,醫院部門策略(3),集中化策略或焦點策略:醫院部門著眼於單一市場的區隔,選定單一的市場區隔後,可以經由產品差異化或低成本化的方法,追求一個集中化策略,醫院功能性策略(1),功能策略指的是企業功能領域中的生產,行銷,人力,研究與發展,財務等執行活動,使醫院的整體策略與部門策略形成實際上可行的策略,醫院功能性策略(2),生產策略:主要在決定要在何處設立醫院(或門診部,分院),醫院規模大小及提供哪些服務項目要購買哪些醫療儀器設備提供怎樣的醫療服務水準生產策略掌握的重點包括適時追求規模經濟與經驗曲線引進彈性製造系統,以達成客製化及迅速回應顧客需求追蹤缺點的源頭,醫院功能性策略(3),行銷策略:醫院在價格,產品,促銷及通路所採取的定位,以適當的策略滿足顧客的需求,並與其建立長期的互惠關係.行銷策略需要掌握的重點包括:了解顧客需求並將顧客的回應傳達到適當的功能建立品牌忠誠度以降低顧客背離率(customerdefectionrates)與顧客建立彼此的信任,醫院功能性策略(4),資訊策略:主要在決定資訊系統發展的策略,自行開發或外包?電子商務化資訊策略,要包括哪些功能與內容,服務對象?資訊策略需要掌握的重點包括:使用資訊系統造成自動化使用資訊系統降低醫院與顧客,供應商之間溝通與協調的成本使用資訊系統監控各類的缺失,醫院功能性策略(5),人力資源策略:重點包括醫院的僱用策略和醫院內部組織,文化及策略目標相結合建立訓練團隊以提升員工素質採用自我管理團隊(self-managingteam)依績效給付酬勞,醫院功能性策略(6),研究與發展策略:主要在決定研究與發展組合(R&Dmix),指純理論研究,產品設計與流程創新的組合技術獲得的方式:如內部自行發展,外部購併或經由策略聯盟獲得研究與發展策略須掌握的重點為:將顧客帶入產品開發流程內設計容易製造的產品尋求流程創新,醫院功能性策略(7),財務策略:包括資金的規劃,取得及應用.好的財務策略可以以最低的成本取得資金並且彈性運用資金,來支援部門以獲得競爭優勢,醫院人力資源管理,醫院人力資源管理的目的安定員工生活發展員工潛力提升員工工作生活品質適時,穩定地達成醫院經營目標所需的人力資源提高員工生產力及降低用人成本提升員工士氣及素質活化醫院人事流動減少傷害事故的發生,以確保員工安全與健康促進勞資合諧,醫院人力資源管理的特質,專業人員的供給量,有其一定的限制各類專業人員間的薪資差異大分工精細,人力運用彈性低,替代性低各類人員對在職教育,繼續進修的需求大工作環境中的危險因子多,醫院人力資源規劃,在實務上,進行人力資源規劃時需考慮到內外在因素,外在因素包括社會趨勢,政府法規,經濟因素,人力市場與科技進步等內在因素則應仔細檢視醫院的願景與目標,未來營運計畫,業務現況,現有人力配置及內部結構變化等,薪資管理,健全的薪資制度必須是公平,合理且具有激勵作用在有激勵作用的薪資制度下,工作人員報酬的多少,完全由本人的意願及能力來決定,願意多做工作的,就可以得到較多的報酬目前已有許多公立與私立醫療院所,將薪資分為基本薪資(或固定薪資)及變動薪資(或績效獎金)兩大部分,變動薪資部份依據可量化的指標設計,酌量增減,不同的工作內容有不同的比例分配,醫師診療費(physicianfee),醫師診療費為主治醫師在對病人提供診察或治療後,所得到的金錢報酬,其主要目的在利用量化績效的方式,鼓勵醫師合理地提高服務量,但也不能偏廢品質,故也應鼓勵醫師參加教學和研究的活動醫師診療費的計算應符合二原則:需依照醫師的特別貢獻能力,包含教學,研究,行政工作的時間為防止醫師之間相互競爭及鼓勵醫師之間相互支援,醫師診療費應設一上限,將超過的金額抽取一定比例成立基金,作為主治醫師進修,教育,研究與福利等之用,醫院資材,醫院資材係指維持醫院正常運作所需要的資產及耗材,包括醫療儀器設備,器械,藥品,試劑,醫用氣體,衛材,布製品,文具,表單,食品,清潔用品,工務維修材料及油品等供應品,醫院資材管理(1),醫院資材管理的特色包括:影響醫療服務品質及病人安全資材種類多各種資材對儲存環境及管理的要求不同使用部門多且差異性大佔醫院營運成本比例大,因此對昂貴儀器設備的投資應仔細評估,對消耗性器材則應提高其週轉率使用,維修地點分散且需要技術高,醫院資材管理的未來發展趨勢(1),聯合採購:健保支付標準持續改革,將加重醫療院所對醫療品質及財務承擔的責任,促進醫療體系的整合,進而促使聯合採購的盛行,以提升醫院的議價能力,降低資材的購入成本外包:為節省空間,減少設備投資,解決基層員工招募不易及因應勞基法的實施,管理者可將清潔維護,布類品洗縫等業務採取外包方式辦理,醫院資材管理的未來發展趨勢(2),移動式儲櫃的採用:為減少院內感染,確保資材品質及方計價與管理,未來手術個案車及衛材交換車將逐漸被引進醫院拋棄式組合包採用:隨著國民所得的提高,醫療知識的普及,民眾對醫療品質的要求日益提高,為吸引病患來院就診,外來醫院將引進更多的拋棄式組合包,醫院資材管理的未來發展趨勢(3),物流:引進物流可簡化採購作業,減少倉儲空間及減少資金積壓利息,醫院可以依照一材的特性逐步引進業務管立全面電腦化:資材管理的業務甚為繁雜且對時效性要求高,欲在有限人力配置下,提高資材管理整體績效,唯有將業務管理電腦化才能提升成效,醫院品質管理(1),從醫療機構內部而言,狹義的品質指各醫事人員進行臨床診療工作的品質,廣義的品質則包括了醫療機構的硬體環境,服務態度等整體工作的品質,醫院品質管理(2),對醫療品質的定義,醫師,病人,及保險人因各自的立場不同而有不同的著重方向病人希望有舒適完整的照護,能減輕病痛而恢復健康醫師則較著重於醫療技術的精進及自由診療以維護病人權益保險人則較著重醫療資源的分配及使用能有效率,對整體醫療照護有最大的幫助,醫療品質的評估,醫療品質可以從結構(structure),過程(process),與結果(outcome)三方面來評估,由醫療服務的可近性(access),品質(quality),成本(cost)來找出標準(standard),根據標準再由上述三方面進行評估,醫療品質的評估-結構面,結構(structure)係指醫療服務的設施,設備,人員的素質,配置,醫療服務的組織架構等優良的醫療服務結構是提供高醫療品質的基礎,但高標準的結構,並不一定能帶給高品質的醫療照護結構評估的標準若訂得太高,反而有可能妨礙醫療的可近性,結構面指標,專科醫師比率住院醫師比率醫師病床比護理人員病床比員工病床比主治醫師流動率護理人員流動率醫院設置科別數(細分科)醫院醫品組織與資料收集系統,醫療品質的評估-過程面,過程(process)包括了醫療機構所提供的所有服務及處置(serviceandprocedure),常用來評估過程的方式有同僚審查(peerreview)及醫療服務利用審查(utilizationreview)等,可利用病歷及各種檔案資料,甚至或直接觀察來進行審查但評估過程的指標訂定亦有困難,除了許多醫療業務其內涵不易標準化和量化外,提供什麼程度的醫療對病人的健康是最有效的(effective),常難有定論但醫療過程的評估仍是目前最常用的醫療品質評估方式,過程面指標,是否有制定標準作業規範院內感染發生率手術傷口感染率輻射防護藥品品質管理病歷記載,審查及調送減少代診轉診或轉介(是否有轉診中心)諮詢服務台病人投書處理電腦功能發揮,醫療品質的評估-結果面,結果(outcome)包括併發症,死亡率,再住院情形,病人滿意度等等由於結果資料的搜集,需要較長的一段時間,故結果的評估較困難,最常用的方式是病人滿意度的評估,結果面指標(1),住院病人粗死亡率住院後48小時以內(上)之死亡率手術後48小時以內之死亡比率手術後併發症發生率新生兒死亡率實施剖腹產比率初次剖腹產比率再次剖腹產比率,結果面指標(2),非預期性於15天內再度住院率非預期性之手術後轉住院之比率非事先安排重返加護病房比率非事先安排重返開刀房比率同一症狀未改善而重返急診單位病患於急診單位停留超過六小時比率完成治療前離開急診單位比率醫療糾紛比率,醫院財務管理(1),醫院財務管理的目的在如何有效的管理理財及投資的活動,以獲得合理的利潤及善盡社會責任,使醫院能永續經營及茁壯成長醫院財務管理的重點如下：營運資金管理資本投資決策成本分析與績效管理全民健康保險費用的申報與管理,營運資金管理,營運資金(workingcapital)又稱為流動資金或周轉資金,係指醫院在正常營運循環中所需要的營運週轉資金.營運資金主要包括現金,有價證券,應收帳款及存貨等,資本投資決策,由於醫療市場日趨競爭,醫療科技進步快速,國民教育和所得水準提高,為吸引病人前來就醫,醫院競相購買昂貴新型醫療儀器設備,而資本投資決策是醫院最重要且最困難的決策,因為醫療設備的購買不但會減少短期的營運資金,增加醫院的固定成本,長期而言,亦會影響醫院的發展與生存,成本分析與績效管理,為了解醫院的營運成本及各單位的經營績效,愈來愈多的醫院實施成本會計制度及責任中心制度,因此成本分析與績效管理是醫院財務管理工作重要的一環,全民健康保險費用的申報與管理,全民健保實施後,醫院收入約有80%來自健保局,因此醫院應在規定期間內申報,以快速獲得暫付款的撥付,以增加營運資金,更要分析被核減的原因及研擬解決的方案,成本分析,單項醫療服務成本分析:單獨計算某項醫療作業所耗用的醫療資源,以求出該項醫療服務的成本部門成本分析:將在責任會計制度下所累積的成本,重新加以分類及歸屬,其分析結果可以用來衡量各部門的經營績效,可提供醫院經營管理者決策所需要的參考資料,同時可藉此使醫院員工重視成本,進而控制成本,以降低營運成本,醫院部門成本分析,建立成本中心建立收集各成本中心成本及業務量統計的制度確定成本分攤基礎確定成本分攤程序計算各成本中心之總成本,建立成本中心,進行部門成本分析的第一個步驟就是,考慮醫院組織架構及管理的需要,建立若干個”成本中心”,一般將沒有收入的成本中心稱為非收益中心,有收入的成本中心稱為收益中心,以便於收入及支出之歸屬,建立收集各成本中心成本及業務量統計的制度,建立及收集各成本中心及業務量統計的制度,將與各成本中心有關的收入支出與業務量等資料加以收集,整理與分析,確定成本分攤基礎,成本分攤基礎指將分配某一項間接成本(如電費,行政管理費,空調費等)或非收益中心累積成本(如人事部門成本,醫療事務部門的成本等)至非收益中心或收益中心的一種方法在決定間接成本分攤基礎時,最主要的考慮因素為是否能公平的分攤成本及是否能以最經濟的方法收集資料,因此每個醫院應是本身的狀況來決定分攤的基礎,確定成本分攤程序,成本分攤基礎確定後,即可著手間接成本的分攤,以求得各成本中心的成本依據以上的資料,計算各成本中心的總成本,醫院行銷與醫院公共關係,醫療行銷不同於一般商品的行銷,因為醫療行銷不僅要面對消費者,還要面對健康保險人,衛生主管機關及內部員工等醫院除了提供醫療服務外,尚有教學,研究,防疫,公共衛生等功能及目標,且醫療服務具有無形性及不可分割性,異質性還有不可儲藏等特性,同時醫療服務會受到倫理道德的約束及法規的規範,因此,醫院較喜歡透過公共關係的方式,來建立醫院良好的形象及聲譽,醫院公共關係的目的,與有關的公眾建立並維持良好的關係傳達醫院文化,建立全員共識建立內部溝通管道,凝聚員工向心力提升或保護醫院良好的形象及聲譽增進醫病關係,以預防危機或是減低危機損失,醫院公共關係的範疇,醫病關係員工關係媒體關係社區關係政府關係供應商關係危機公關,醫院公共關係的工具(1),對外的公關工具:記者會:醫院常以舉行記者會的方式對外發表正式的聲明,例如增加新的服務項目,醫療的新技術及方法,設立分院等新聞稿:發布新聞稿是醫院對外宣佈重要訊息最常採用的方式採訪通知:採訪通知應簡明扼要,內容至少應包括時間,地點,節目表及新聞聯絡人姓名及電話專欄文章:可和報章雜誌長期合作開闢醫療專欄文章,以教育民眾,增進民眾的健康知識,醫院公共關係的工具(2),對外的公關工具:活動訊息發佈:隨時發佈醫院各項活動的訊息,如健康講座的時間地點,戒菸班,減重班等活動回答民眾問題:可以在報章雜誌及廣播電視上回答民眾有關健康的問題媒體合作:與多種媒體合作,播出相關訊息上醫藥健康節目:談健康知識或回答民眾問題網際網路的首頁:設計網際網路的首頁,介紹醫院的服務項目,醫師的專長及門診時間表,同時提供醫療相關知識,醫院公共關係的工具(3),對內的工具:醫院內部刊物,包括醫院簡介,醫院院訊