第8讲 海外市场进入模式及其选择

第8讲,海外市场进入模式及其选择,2020/5/27,2,海外市场的进入模式划分为三大类：,贸易型进入模式，契约型进入模式，投资型进入模式。除此以外，还可以建立各种形式的战略联盟。,2020/5/27,3,一、贸易型市场进入模式,所谓贸易型进入模式，就是通过向目标国家或地区出口商品而进入该市场。这种模式起步的费用和风险都很低，但利润回报的速度却很快。,2020/5/27,4,1）间接出口,形式：间接出口多半是通过专业外贸公司或专业的出口代理商来进行。有时，出口代理商把生产企业的产品买下来，对其重新包装后再出口。,2020/5/27,5,优势：,通过本国的中间商经销或代理其产品出口，本企业与国外市场无直接联系，也不涉及国外业务活动，不必专设机构和雇用专职人员经营出口，既可节省费用，又不承担出口风险。,2020/5/27,6,无法获得经营国际化的直接经验，信息反馈不及时，无法控制产品进入国外市场的过程。,缺陷：,2020/5/27,7,间接出口的另一种形式捎带出口,暂时没有进出口经营权的企业通过一家有进出口经营权的企业把自己的产品打到国际市场上去。,2020/5/27,8,2）直接出口,分两种情形：其一是设立出口部或国际业务部，向目标国家或地区的中间商出口产品，由后者在目标市场上进行产品经销或代销。其二是在目标国家设立专门的销售分支机构或子公司就地推销。,2020/5/27,9,优势：,利润要比间接出口大得多，可以直接进入国外市场取得经营国际化的经验，以便及时调整企业的经营策略和方法。从严格意义上来讲，只有直接出口才是企业外向型经营国际化的起点。,2020/5/27,10,缺陷：,直接出口须支付更多的费用，要设立专门的对外贸易部门并配备相关的人才，还要独立承担海外市场的风险。,2020/5/27,11,贸易型进入海外市场的基本步骤,第一步：评估在各国（地区）从事商业活动所面临的风险。第二步：了解进出口的有关规定。第三步：制定并使用出口货物清单。第四步：选择运输公司。第五步：了解短期融资。第六步：使用信用保险。,2020/5/27,12,二、契约型市场进入模式,契约型进入海外市场，就是本企业通过与目标国家或地区的法人之间订立长期的非投资性的合作协议而进入目标国家。合作协议可以是转让无形资产包括各种工业产权（如专利、商标、秘诀、管理技能、营销技能等）和版权，也可以是劳务出口或工程承包等。,2020/5/27,13,契约型进入是一种“非股权安排”（Non-EquityArrangement）。契约型进入形式：大致可以分为授权经营类，服务合同类，建设与生产合同类。,2020/5/27,14,通过授权经营进入海外市场,两种形式：普通授权经营（Licensing）和特许经营（Franchising）。,2020/5/27,15,授权经营,就是企业在规定的期限内将自己的无形资产（专利、技术秘诀、商标等）通过契约转让给海外法人，以换取授权费和其他补偿。其中出让无形资产的一方称为许让方、特许方或授权方（Licensor），而接受无形资产的一方称为受让方或受权方（Licensee）。,2020/5/27,16,授权经营具有以下一些优点：,（1）需求资金较少，（2）销售产品的费用较低，（3）当地的授权经营人能够调整产品、技术或服务以适应当地市场的特点。,2020/5/27,17,其缺点有：,（1）授权企业不能控制所销售的产品的质量，（2）在法制不健全的国家易遭受版权和专利权的侵犯，（3）当地的受权经营人对产品或技术所做的调整可能会造成市场开发策略的改变，（4）授权企业不能参与产品或技术的经营管理。,2020/5/27,18,特许经营,所谓特许经营，就是特许企业（Franchisor）向受许企业(Franchisee)转让技术、商标、统一的经营方法等，让受许企业在本企业的监督与帮助下利用本企业形象和招牌经营本企业的特定业务。特许经营的基本过程如图所示。,2020/5/27,19,麦当劳的特许经营,“麦当劳”原是麦当劳兄弟于1937年在洛杉矶东部的巴沙地那小镇开办的汽车餐厅。为适应顾客需要快速服务的要求，兄弟俩改进了厨房设备和生产制作程序（生产线化），采用自助式服务方式，从而使汉堡包生产制作和服务速度大大提高，因此也吸引了大量顾客。为求发展，麦当劳兄弟还尝试着出售了为数不多的特许经营权，发展了一小批加盟店。但真正使麦当劳成为特许经营王国的是克洛克，而不是麦当劳兄弟。1954年麦当劳兄弟和克洛克签订了一份联合经营的协议，克洛克获得了在美国全国特许经营的权利，成为麦当劳特许经营的代理商。1955年3月，克洛克在芝加哥西北郊区开设了第一家麦当劳餐厅，创立了麦当劳特许加盟体系（1961年克洛克以270万美元买下了麦氏兄弟的餐厅）。目前，全球的麦当劳餐馆已突破了30万家。,2020/5/27,20,明确的经营理念与规范化管理（QSC&V)Quality是指麦当劳为保障食品品质制定了极其严格的标准。例如，牛肉食品要经过40多项品质检查；食品制作超过一定期限（汉堡包的时限是10分钟、炸薯条是7分钟），即丢弃不卖；规定肉饼必须由83的肩肉与17的上选五花肉混制等等。严格的标准使顾客在任何时间、任何地点所品尝的麦当劳食品都是同一品质的。Service是指按照细心、关心和爱心的原则，提供热情、周到、快捷的服务。Clean是指麦当劳制定了必须严格遵守的清洁工作标准。Value代表价值，是后来添加上的准则（原来只有Q、S、C），加上V是为了进一步传达麦当劳的“向顾客提供更有价值的高品质”的理念。严格的检查监督制度三种检查制度：一是常规性月度考评，二是公司总部的检查，三是抽查（在选定的分店每年进行一次）。,2020/5/27,21,完备的培训体系麦当劳的培训体系是在职培训与脱产培训相结合。脱产培训主要是由位于芝加哥的汉堡大学（HamburgerUniversity）完成。汉堡大学是对分店经理和重要职员进行培训的基地。1992年在北京开办的中国第一家麦当劳餐馆的4名管理人员就毕业于汉堡大学。汉堡大学提供两种课程的培训，一种是基本操作讲座课程（BOC），目的是教育学员制作产品的方法、生产及质量管理、营销管理。作业与资料管理和利润管理等；另一种是高级操作讲习课程（AOC），主要用于培训高层管理人员培训上，其内容包括QSCV的研究、提高利润的方式、房地产、法律、财务分析和人际关系等。,2020/5/27,22,联合广告基金制度由于大部分加盟者只有一家或少数几家店，不可能负担大部分广告费用，而大家联合起来，就可以筹集到较丰厚的广告基金。为了能够让麦当劳在更大范围做电视广告，1966年麦当劳总部决定建立联合广告基金制度，并组建了麦当劳全国加盟者联合广告基金会，基金会的资金来源于参加这一计划的加盟店和麦当劳公司直营店，其额度大约占每年总营业额的34。麦当劳除了总公司广告部以外，在美国各地还有若干个广告基金。这样，品牌宣传的广告经费就充足了。,2020/5/27,23,以租赁为主的房地产经营策略麦当劳公司的收入主要来源于房地产营运收入、从加盟店收取的服务费和直营店的盈余三部分。由于加盟者一般都没有足够的资金支付3万美元的土地费用和4万美元的建筑费用，也常无力争取贷款。麦当劳公司就负责代加盟商寻找合适的开店地址，并长期承租或购进土地和房屋，然后将店面出租给各加盟店，获取其中的差额。这是麦当劳公司收入的主要来源。这实质是麦当劳房地产公司（为实施房地产策略而成立的公司）用各加盟店的钱买下房地产，然后再把它租给出钱的加盟店。这种房地产经营策略，实际上是把第一债权人的权利转让给了麦当劳房地产公司，以使它能具备从银行取得贷款的资格。这既解决了加盟者开店的资金困难，又增加了麦当劳公司的收入，同时，通过控制房地产，更有利于麦当劳加强对受许人的管理。资料表明，至20世纪80年代中期，麦当劳的近万家餐馆中，有60的房地产权属于麦当劳总部，另40%是由总部出面向当地房地产主承租的。由此，房地产收入成为麦当劳的主要收入。麦当劳收入的13来自直营店，其余来自加盟店，其中，房地产收入占这部分收入的90。,2020/5/27,24,相互制约、共存共荣的合作关系麦当劳在处理总部与分店关系上非常成功，主要有三个特点：其一是麦当劳收取的首期特许费（2.25万美元）和年金（销售额3）都很低，减轻了分店的负担；其二是总部始终坚持让利原则，把采购中得到的优惠直接转给各特许分店；其三是麦当劳总部不通过向受许人出售设备及产品来牟取暴利（许多特许组织都通过强卖产品的方式获得主要利润，这就容易使总部与分店发生冲突）。加盟者对总公司的合理建议，也形成了动力，促进了麦当劳公司的改革，从而“麦当劳”品牌增强了市场竞争力，麦当劳公司也获得更大的发展。如风靡全世界的“麦当劳叔叔”就是一个成功的加盟者与广告公司创造出来、总公司启用并推广的，“联合广告基金会”模式也是由麦当劳加盟者创立（1966年）的、被总公司采用的。,2020/5/27,25,通过服务合同进入海外市场,通过服务合同进入海外市场有多种形式：技术协议企业同外方签订协议，向对方提供为开发技术或解决技术难题而进行的各种技术咨询服务活动。服务合同通过订立合同而向对方提供财务、营销、人员培训或其他方面的有偿服务。管理合同根据与海外目标国家或地区的企业签订的合同而全权负责合同期内该海外企业的全部业务管理。,2020/5/27,26,通过建设合同或生产合同方式进入,通过建设合同或生产合同进入海外市场有交钥匙工程、合同生产、分包合同等形式。所谓交钥匙工程，就是企业为东道国建设一个工厂体系或工程体系，承担全部设计、建造、安装、调试以及试生产等活动。,2020/5/27,27,交钥匙工程的进一步发展就是BOOT项目,所谓BOOT是建设(Build)、拥有(Own)、运营(Operate)、移交(Transfer)等四个英语单词的首字母缩写，承建公司在建设完指定的项目之后，按照合同拥有该项目若干年的经营权，并从经营该项目中获得收益，经营期满之后再把该项目无偿地移交给发包方。,2020/5/27,28,合同生产,又称合同制造或贴牌生产，是本企业与目标国家或地区的企业订立供应合同，要求后者按合同规定的技术要求、质量标准、数量和时间生产本企业所需要的产品，交由本企业用本企业的品牌销售。,2020/5/27,29,国际分包合同,国际分包通常指发达国家的总承包商向发展中国家的分包商订货，后者负责生产部件或组装产品。最终产品由总承包商在其国内市场或第三国市场出售。国际分包合同通常是短期的，每年续订一次。,2020/5/27,30,三、投资型市场进入模式,投资型进入海外市场是通过直接投资进入目标国家或地区。,2020/5/27,31,独资经营与合资经营,独资经营是本企业拥有所投资企业100%的股权，独立经营，独享利益，独担风险。合资经营则是本企业在目标国家或地区与当地某家或少数几家企业或第三国的企业各出部分投资，分享股权，利益共享、风险共担。,2020/5/27,32,合资公司的一些优点：,企业在资金和人力资本等方面的投入较小；如果合资公司不赢利、市场条件改变或企业本身的投资方向发生了变化，便可以终止协议的执行；比在国外办分公司或并购海外公司风险要小。,2020/5/27,33,合资公司的缺点有：,当企业处于少数股权地位时，不能对合资公司的管理加以控制，不能控制产品的销售和对版权、专利权的侵犯。如果合资生产的产品用于出口，那么利润的回报率就不会很高（虽然合资公司的风险较低，获得的利润也不会很高）。,2020/5/27,34,案例：松下在中国,日本松下公司在华投资历程1979年技术协作第一号：向上海灯泡厂提供黑白显像管成套设备北京事务所开设松下创业者第一次访华1980年在北京上海广州设立服务中心1982年上海事务所设立1983年广州事务所设立1987年合资第一号：北京松下彩色显像管有限公司成立1992年北京松下通信设备有限公司等3家公司设立大连办事处设立,2020/5/27,35,1993年松下万宝（广州）空调器有限公司等8家公司设立1994年松下电器（中国）有限公司设立中国华录松下录像机有限公司等7家公司设立1995年北京上海广州服务技术中心设立松下电器（中国）有限公司人才培训中心设立无锡松下冷机有限公司等12家公司设立1996年松下电器机电（上海）有限公司成立1997年青岛松下电子部品（保税区）有限公司成立1998年松下电器机电（天津）有限公司等4家公司设立2001年上海松下等离子显示器有限公司设立松下电器研究开发（中国）有限公司设立松下电器（无锡）有限公司等5家公司设立,2020/5/27,36,松下在华直接投资三个阶段,探索阶段（92年以前）、进取阶段（90年代）和整合阶段（90年末以后）。整个70-80年代，松下只在中国投资了一家企业，并且只占25%的股份，也就是松下北京彩显项目。从1992开始松下加快了进入中国的步伐，投资项目逐年增多，投资金额明显增加。受到外资政策和在华经验的限制，松下在90年代初期的投资项目多采用合资形式，并于95年与合作者共同建立10家合资企业。在这之后，松下开始较多地采用新建的投资方式，从96年开始，新投资项目中独资明显超过合资（15:5）。,2020/5/27,37,2020/5/27,38,经过90年代的大规模投资，松下已经在中国建立了涉及不同行业、不同地域的多个企业，初步实现了在中国的本地化生产。2002年1月1日，随着中国加入WTO的条款开始生效，中国市场发生了一系列显著变化。在这种大背景下，松下电器（中国）有限公司自上而下的变革骤然加速。2002年，松下电器（中国）获得中国政府的许可，由合资企业转变为100%的独资企业，并从2003年4月开始，对其包括制造、销售研发在内的50家公司（合资37家，独资13家）担负起地域性公司的职能，并对各自为政的这些子公司进行了业务整合，建立了完全独立统一的销售公司整合各子公司的销售职能。与TCL“渠道换技术”、OEM。,2020/5/27,39,新建与兼并,新建是指在目标国建立新企业或新工厂，形成新的经营单位或新的生产能力。兼并式进入则是通过对目标国家或地区的现有企业进行参股或收购来进入目标市场的。其基本方式有两种：第一种是创立合并(Consolidation)，第二种形式是吸收合并(Merger)。,2020/5/27,40,并购的动机,自身的发展和占领国际市场。提高企业的规模经济性，实现资源共享。以较低成本进入新的行业。有利于实现经营当地化。避免了不确定因素形成的风险。,2020/5/27,41,并购动因案例,环境诱发型主导的外资并购日本五十铃和伊藤忠株式会社联合收购北京旅行车股份公司；市场寻求型主导的外资并购伊莱克斯在中国家电业的并购效率寻求型主导的外资并购TOM公司在中国广告业的并购,2020/5/27,42,并购失败案例：,1995年，日本五十铃和伊藤忠株式会社联合收购北京旅行车股份公司25地股份，到1999年，北京旅行车股份累计亏损2.7亿元，2000年10月，日方以每股0.7元的低价出让全部股权，并以200万元的价格转让1733万债权，退出中国市场。,2020/5/27,43,日本麒麟啤酒和台湾统一并购珠海啤酒厂,1996年11月20日，日本麒麟啤酒株式会社和台湾统一企业集团共同出资5.18亿元人民币收购原珠海啤酒厂（以下简称“啤酒厂”），成立了外商独资企业珠海麒麟统一啤酒有限公司（以下简称“珠海麒麟”或“公司”），第一期注册资本2970万美元，后增资至7400万美元，双方各占股份60和40。,2020/5/27,44,契约式合营,它是投资企业与当地合伙企业共同出资，展开经营活动。契约式合营与前述的合资经营的区别主要有两点：一是合资双方的权利和义务建立在合同的基础之上，双方利润的分享和风险的分担不一定以各自的出资比例为基础；二是不一定设立法人企业。,2020/5/27,45,四、战略联盟,战略联盟可以让一个企业在海外市场以最小的代价获得立足之地，其较低层次的形式可以是双方的简单合作，也可以是正式签署协议。战略联盟是与外国合作伙伴或公司建立的联盟，这个公司可以充当本企业的供应商、批发商、贸易伙伴、当地代理商等等。这种关系是通过多年的业务合作建立起来的。,2020/5/27,46,建立战略联盟的优点是：,用于投资和维持双方关系的费用较低，可以随时停止合作，能与其他伙伴甚至是国外市场上的竞争对手联盟。,2020/5/27,47,建立较低层次的战略联盟的缺点：,本企业不能对版权、专利权的侵犯以及销售渠道进行控制，不能控制当地的产品销售和生产，不能阻止竞争对手与同一合作伙伴签订类似的协议。,2020/5/27,48,中国家电企业的国际战略联盟,海尔1999年9月26日，海尔集团制冷产品本部与世界著名跨国公司美国的DOW、MOTOROLA及巴西的EMBRACO在青岛结成21世纪的技术联盟；2001年8月，海尔与爱立信结成战略联盟，共同开发蓝牙网路家电产品。国产家电与蓝牙技术的结合，将有力地提高中国家电产品的国际竞争力；2002年1月18日，海尔集团与三洋公司合资成立一个新公司“三洋海尔股份公司”；2002年2月20日，海尔与台湾最大家电集团声宝（SAMPO）在香港宣布达成全方位合作。首先在市场渠道方面进行合作，今后将扩大到代工制造领域，分别就双方所各具优势资源进行家电产品、IT资讯产品、通讯产品与关键零元件全方位合作，以开拓全球市场。,2020/5/27,49,中国家电企业的国际战略联盟,TCL2002年4月9日，松下电器宣布与TCL集团在家电领域开始进行一揽子合作谈判，充分利用TCL的销售网络，在中国销售松下产品，松下则扩大供应主要零部件给TCL及技术协作等。松下电器在家电领域拥有的先进技术、产品开发能力和TCL在中国的市场、销售能力相结合，实现“双赢”；2002年8月21日，飞利浦获取利用TCL在中国国内指定省份的销售渠道资源。对于飞利浦来说，相当于低成本扩张了销售网络，TCL则提高了自己销售渠道的使用效率。2003年11月4日，与全球第四大消费类电子供应商汤姆逊公司正式在广州签订协定，重组双方的彩电和DVD业务，组建TCL汤姆逊电子公司。这是中国家电类企业首次兼并世界500强公司的主流业务。汤姆逊在欧洲、美洲占有较大市场份额，TCL则拥有强大的生产能力和遍布全中国的销售网络，通过强强联手，TCL提高了彩电高端技术，获得了进入欧美市场的新途径；汤姆逊则提高了产能，直接进入中国市场，完成了全球产业链的完整布局。,2020/5/27,50,中国家电企业的国际战略联盟,康佳2002年9月10日，康佳集团与三星公司的合作，其主要内容包括：三星在PDP器件的供应方面优先保证康佳的需要，同时在生产制造以及新机型的开发方面双方进行深度合作，确保以最快的速度在中国市场推出高质量的PDP电视。,2020/5/27,51,案例：海尔与三洋的战略联盟,2002年1月8日海尔与三洋在大阪宣布：两家企业成为21世纪战略联盟伙伴关系，其合作内容主要包括以下4点：第一，