中国企业“走出去”战略研究

中国企业“走出去”战略研究世界是平坦的，全球成了一个“地球村”。按海尔首席执行官张瑞敏的说法，这个时代中国是在也可以去吃美洲羊了面对入世后的机遇和挑战，中国企业不得不走出去寻求国际市场和国际资源来参与日益激烈的国际竞争。近年来，针对经济全球化进程与中国经济高速持续发展的状况，中国政府提出了中国企业应走出国门，开拓和发展海外业务的“走出去”战略。自2000年中国政府确立实施“走出去”战略，积极鼓励和支持企业对外投资以来，中国企业的实践步伐正在不断加速。特别是在刚刚过去的2005年，出现了多个涉及金额巨大的成功收购，如联想收购IBM PC业务，中石油收购PK公司，中石油和中石化联手收购加拿大石油公司在厄瓜多尔的石油资产和管道资产。当然，也有很多收购意向流产了，如海尔放弃收购美泰克、中海油失手优尼科，华为失手马尼可。尽管收购成功比例不高，但2006年往后，将会有更多中国企业尝试以这种方式走出去。国内理论界也对这一战略展开了一定程度的讨论，主要涉及中国企业实施“走出去”战略的必要性、目的性，即企业该不该走出去的问题，以及包括什么时候走出去、谁最应该走出去、走到哪里去、怎样走出去等一系列问题。这种探讨，对“走出去”战略的有效实施并取得良好的效果具有重要的价值。本文旨在对中国企业“走出去”所遇到的困难和障碍进行归纳和总结，并提出了几个解决途径。中国企业目前“走出去”遇到的困难和障碍中国企业在实现国际化经营方面虽然取得了显著的进展，但在这个过程中却暴露了不少问题，也遭遇了很多障碍。有许多著名学者，比如陈志武，撰文指出了中国企业在海外投资所面临的法律、政治和财务风险。虽然这是国际化经营初级阶段必然要经历的，但却会阻碍中国企业跨国经营的进一步发展，减慢“走出去”的步伐，所以必须引起我们足够的关注和重视，进而采取措施加以避免和跨越。障碍一：投资结构的尚待完善。集中表现在地区结构、产业结构、规模结构三个方面。从境外投资企业的分布上看，我国企业跨国经营的地理选择以周边发展中国家和地区为主。尽管随着改革开放的深入和对外交流的扩大，我国的境外投资企业已遍及世界各地。但从总体方面看，我国企业跨国经营的地区分布仍相对集中在亚太经济区。其中，亚洲以其优越的地理位置和投资环境吸引了我国大部分的投资。据估计，有近80的投资项目位于亚洲。在产业结构上，我国的跨国投资过分偏重于对加工、制造等初级产品产业的投资，对高新技术产业的投资严重偏少。在规模结构上，以中、小型为主。据统计，目前90的海外中资企业投资规模不到100万美元，平均单项投资额仅为57万美元，远远低于发达国家平均600万美元的水平，同时也低于发展中国家450万美元的水平，甚至低于东欧140万美元的水平。障碍二：企业之间分散化经营，缺乏横向的联系与合作；企业的管理体制不健全、管理人才匮乏；国际化管理人才短缺，经营管理水平不高分散化经营，企业之间缺乏横向的联系与合作。分散化经营，使得企业无法在资本、技术、市场、信息以及生产等资源上实现共享与互补，甚至会引发越来越严重的内部过度竞争。这一方面反映了这些企业投资母体之间相互缺乏联系和合作，另一方面也反映了在当今经济全球化趋势下，跨国企业都以兼并或建立策略联盟作为发展手段以实现规模效应，而我国企业显然尚未跟上这种跨国经营的潮流。从管理体制上看，一些境外国有企业尚未建立完善的法人治理机制，所有者代表监管不到位，存在严重的“内部人控制”的现象。在实施跨国经营决策时，缺乏风险意识和风险制约机制，在投资项目、环境分析、地点选择、合作伙伴选择、经营策略的制定与执行等各方面，都缺乏足够的科学论证，因而往往造成重大决策失误。导致国有资产受到严重侵蚀。“中航油”事件就是最好的例证。从管理人才的培养来看，我国企业缺乏一整套适应国际市场竞争需要的人力资源管理机制。许多从事跨国经营的企业还没有建立起现代的人力资本观念，对人才资源管理的认识仍旧停留在人事制度管理的层次上，导致外派人员专业能力和积极性都不高，远远不能适应当今归根到底是人才竞争的国际市场竞争。我国缺乏懂市场、懂跨国经营、懂法律、懂外语、有产品开发能力的人才，这是我国企业“走出去”面临的一大障碍，也是产生诸多问题的原因之一。障碍三：企业迷恋国际品牌，盲目收购自咽苦果回顾企业国际化的历程，海尔、华为等企业都是从上个世纪90年代末开始，走的是自我的道路，自建渠道和品牌，可以说是充满了艰辛，到现在也只能说是小有所成，能否最终取得成功尚且未知，联想则在通过自身力量突破国际化的道路上屡屡无功而返。从TCL以“低价”收购德国传统品牌施耐德开始，中国的企业似乎突然发现了一个捷径，那些曾经只能仰视的品牌企业原来并不是高不可攀，通过以我们可以承受的价格买下这些企业，中国企业国际化所需要得技术、品牌、渠道、人才可以一举获得，大大缩小国际化的难度和时间跨度。但是又有几家企业通过这样的收购获得了成功呢？化解我国企业“走出去”问题的对策建议一、 要发挥比较优势，培育好核心竞争力。积极发展本企业具有比较优势的产业和产品，是我国企业国际化经营的重要策略。要尽量避免在进入国际市场初期实力尚不雄厚的情况下，盲目扩大多元化。同时，应注意扬长避短，避开与跨国公司直接展开竞争，而应注意于跨国公司尚未注意到或目前尚未或无法涉足的领域或地域。通过自主开发、合资开发、战略联盟等多种形式，大力推进科技创新，努力形成自主知识产权的核心技术和实力雄厚的企业品牌形象。近年来，我国家电业涌现出来的海尔、海信、TCL、康佳等企业都是苦练企业核心竞争力从而在国际市场中立足的典范。二、 要尽快形成一批具有市场竞争力的强大企业集团，增强与外国企业竞争的能力。当今时代，一个国家的经济实力集中体现在该国大型企业集团的经济实力和国际竞争力上，例如美国就依靠福特、波音、杜邦及其他许多跨国公司，韩国则依靠现代、大宇等10多家大型企业集团。我国在未来国际经济秩序中的地位，取决于我国大型企业集团在世界经济中的地位。因此，我国企业应努力通过兼并、收购、战略联盟等多种方式，运用市场化和国际化手段，增强与外国跨国公司平等对话的实力。尽管我国目前在家电、纺织、石油化工、汽车、民航、有色冶金、钢铁、外经外贸、商业、电信、金融等行业已初步完成或已开始组建企业集团，但国际竞争力还尚待提高。值得注意的是，这里的企业集团不仅要“大”，更重要的是要“强”。三、要完善公司治理结构，大力培养适应国际化要求的复合型人才。要加强所有者(国有企业中，表现为所有者代表)、董事会对包括投融资决策在内的重大事项的集中控制，切实履行监事会和外部监事的职能，强化企业内部的激励和约束机制。遵循国际通行准则，完善公司信息披露制度。要积极培养人才，完善人才管理。人才不足是我国企业扩大国际化经营规模、提高国际化管理水平的主要制约因素。发展国际化经营管理，不仅需要金融、法律、财务、技术、营销等方面的专业人才，更需要有战略思想和熟悉现代企业管理的经理人才。在目前国内比较缺乏熟悉国际规则和东道国的市场法律的人才的情况下，可以通过招聘优秀的国际人才来弥补靠自身培养之不足。另外，跨国公司经营人才本土化也是一种趋势。因此，海外我国企业实行人才本土化，揽四海英才为我所用，也是一项明智之举和行之有效的发展捷径。四、要广泛开展企业间的联合与协作，发挥整体优势，以增强国内企业的国际竞争力。在这方面，建议着力抓好以下工作：第一，注意通过改革把国内外贸企业的优势和工业生产企业的优势结合起来，使他们能够打破部门、行业界限，自主进行股份制的强强联合，以迅速壮大“走出去”企业的规模和实力。第二，注意鼓励国内的企业集团开展联合与协作，组建起一些有较强实力和影响力的大型跨国企业集团，以形成综合优势。第三，注意促进我国已“走出去”企业与未“走出去”企业的广泛交流与合作，以满足已“走出去”企业生产经营的需要、推动境内企业出口贸易的发展。第四，注意加强与境外企业的合资与合作，尤其要注意利用国内企业现有的设备和技术“走出去”向国外直接投资，以分散投资风险，减少人员和费用开支。第五，组建“走出去”企业协会，避免企业间的无序竞争。组建企业协会，一方面促进同一行业的企业利用行业优势共同开拓市场，共同提高技术水平和管理水平，在行业内实现信息、资源、市场的共享；另一方面加强对“走出去”企业国有资产的管理，监督和纠正损害国家利益和国有资产的不正当经营行为，并在此基础上实现“走出去”企业的相互联合、密切协作、一致对外。五、 政府的应有角色政府在中国企业走出去这个问题上，显得有些角色错位。政府的优惠政策，尽管是对中国企业的真心支持，却让尝试走出去的企业背上了“中国政府行为”的认知包袱