第3章 项目组织管理与项目经理

第三章项目组织管理与项目经理项目相关利益主体一个项目的相关利益主体是指那些参与项目或者是其利益会受项目成败影响的个人或组织。一个项目的管理者必须全面地识别出项目的相关利益主体，分析、确认和管理好项目相关利益主体的需求和期望，才能使项目获得成功。,项目主要的相关利益主体项目的业主业主是项目的投资人和所有者。拥有对项目工期、成本、质量和集成管理等方面的最高决策权力。项目业主有时是项目的直接用户，甚至还是项目的实施者。例如，对于一个管理信息系统集成项目而言，业主一般就是系统的最终用户；而对于一个企业的技术攻关项目或技术改造项目而言，项目的业主、用户和实施者就有可能都是企业自身。但对于一个住宅建设项目而言，房地产开发商只是项目的业主，一般不是项目的用户（它不是房屋的住户）和实施者（它也不是房屋建筑承包商）；对于任何一个项目的管理，首先要确认谁是一个项目的业主，因为业主将对项目的管理起决定性的影响作用。,项目的客户项目的客户是使用项目成果的个人或组织。任何一个项目都是为项目客户服务的，都是供项目客户使用的，所以在项目管理中必须认真考虑项目客户的需要、期望和要求。一个项目的客户可能是非常单一的，也可能是非常广泛的。例如，一个具体的管理信息系统开发项目的客户可能只是一个企业，而一个大型体育比赛或文娱演出项目的客户可能会有许多，既包括现场观看的观众，也包括观看电视转播的观众等等。一个项目的客户有时可能会是多层次的，如一种新药开发项目的客户会包括：药厂、医生、病人和负担药费的企业与保险商等层次的项目客户。同样，一个项目的成功需要识别和确认项目的客户，对于那些客户涉及面广而且层次多的项目，更需要很好的确认项目的各种客户。,项目经理项目经理是负责管理整个项目的人。项目经理既是一个项目的领导者、组织者、管理者和项目管理决策的制定者，也是项目重大决策的执行者。但是在有关项目工期、质量和成本等方面的重大决策上，项目经理就需要听命于项目业主/客户或者项目最主要的相关利益者了。,项目实施组织项目的实施组织是指完成一个项目主要工作的企业或组织。一个项目可能会有很多个实施组织，也可能只有一个实施组织。例如，举办奥运会这种项目会涉及很多不同的项目实施组织，但是一栋住宅的建设项目可能只需要一家建筑承包商。项目实施组织是项目产出物的生产者，它们的工作效率和质量对项目的成败是至关重要的。,项目团队项目团队是具体从事项目全部或某项具体工作的组织或群体。一个项目可能会有为完成不同项目任务的多个项目团队，也可能只有一个统一的项目团队。例如，一个建设工程项目至少要有一个工程设计的项目团队和一个工程施工的项目团队，这两个团队在许多情况下是由两个不同的项目实施组织各自的人员组成的。然而，对于一个企业自行完成的技术改造项目来说，它的项目团队就是一个由企业内部人员组成的团队。,项目的其他相关利益主体供应商、贷款银行、政府主管部门，项目涉及的市民、社区、公共社团等方面的相关利益主体或相关利益者。这些不同的项目相关利益主体的需要、期望、要求和行为都会对项目的成败发生影响，都需要在项目管理中给予足够的重视。这些要素都会直接或间接地影响到项目的成败。,现代项目管理的实践证明，不同项目相关利益主体之间的利益冲突和目标差异可以通过采用合作伙伴式管理（PartneringManagement）和其他解决方案予以解决。这意味着在一个的项目管理中，从项目的定义阶段开始起就要充分了解项目相关利益主体各方面的要求和期望，就应该充分考虑项目全部相关利益主体的利益关系；而在项目的计划阶段要合理安排和照顾好项目各方面利益相关主体的利益，协调好项目相关利益主体们在项目目标方面的冲突和差异；同时在项目的实施阶段要努力维护好项目各相关利益主体的不同利益。,项目业主与项目实施组织之间的利益关系双方利益一致而形成委托和受托的关系。双方利益的对立和冲突需按互利原则解决。其他人相关利益主体之间的利益关系其他不同项目相关利益主体之间的利益冲突应采用合作伙伴式管理（PartneringManagement）等方法解决。,项目全团队管理的模型,项目实施组织的典型结构对于项目组织管理而言，由于不同项目有不同的目标和要求，无法给出一个适合于各种项目的理想组织结构，因此会有许多不同的项目实施组织结构的类型。项目实施组织结构的类型按照从面向功能到面向活动的程度进行划分，可分为直线职能型、矩阵型、项目型和综合型四大类。,直线职能型组织直线职能型组织是一种层次型的，主要适用于运营性企业的组织结构。组织中的雇员基本上是按照专业化分工的和划分部门的，所以在这种组织中除了直线指挥系统之外，还有一系列的职能管理部门，它们负责企业或组织各方面的职能管理工作。,二、直线职能型组织环境,项目型组织是一种模块式的组织结构，专门为开展一次性和独特性的项目任务而建立的组织结构。例如，现有的建筑施工企业、系统开发与集成企业和管理咨询企业等。在项目型组织中，雇员多数属于某个项目团队，而项目团队通常是多种职能人员组合而成的。在这种组织中也会有一定数量的职能部门负责整个企业的职能管理业务。例如，人力资源管理、财务管理和业务管理部门等。项目型组织的职能部门一般不行使对项目经理的直接领导，只是为各种项目提供支持或服务。,项目型组织环境,矩阵型组织矩阵型组织是一种直线职能型组织和项目型组织的混合物，这种组织结构中既有适合于日常运营的直线职能型组织结构，又有适合于完成专门任务的项目型组织结构，因此它适合于既有日常运营业务，又有项目工作的企业或组织。,矩阵型组织组织环境,组合型组织组合型组织是一种集成直线职能型、矩阵型和项目型组织的全面组合。有专门的项目队伍，有自己的管理规章制度，使用与本企业直线职能部门不同的规章制度，可以建立独立的报告和权力体系结构。同时，这类组织的直线职能部门和项目部门与项目队伍还可以为完成一些特定的项目而按照矩阵型组织的方法去组织项目团队，在项目完成后这种项目团队的人员可以回到原有的职能部门或项目部门中去。,组合型组织组织环境,组织环境造成的项目管理特征,项目团队及其建设,一、项目团队的定义与特性现代项目管理十分强调项目团队的组织建设和按照团队作业的方式去开展项目工作。1项目团队的定义项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。2项目团队的特性（1）目的性（2）临时性（3）渐进性和开放性（4）注重团队精神与合作（5）接受双重领导,二、项目团队的创建与发展任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段。,项目团队的创建与发展阶段示意图,1形成阶段此时团队成员由个体而归属于团队，归属的需求得到满足，总体上有一种积极向上的愿望，团队成员的情绪特点包括：激动、希望、怀疑、焦急和犹豫，在心理上处于一种极不稳定的阶段。此时项目经理需要为整个团队明确方向、目标和任务，为每人确定职责和角色。,项目团队及其建设,2震荡阶段项目团队成员开始合作后就会有人发现各方面与当初的设想和期望不一致而出现失望，结果产生矛盾和抵触。此时团队成员情绪的特点是：紧张、挫折、不满、对立和抵制。项目经理需设法解决出现的各种问题和矛盾，消除震荡的关键在于容忍不满的出现和积极解决冲突，消除团队中的震荡因素。,项目团队及其建设,3规范阶段此时项目团队成员的情绪特点：信任、合作、忠诚、友谊和满意。项目经理此时应通过正负强化等激励手段去规范人们的行为，应开展积极授权和支持项目团队成员的建议和参与，应使整个团队和每个团队成员的行为都能为实现项目目标服务。,项目团队及其建设,4辉煌阶段此时项目团队的成员积极工作，项目团队不断取得辉煌成绩。此时团队成员开放、坦诚、相互依赖和具有很高的团队集体感和荣誉感。项目经理在这一阶段应该采用自我管理和自我激励的模式开展管理。,项目团队及其建设,团队精神与团队绩效要想使一群独立的个人发展成为一个成功而有效合作的项目团队，项目经理需要付出巨大的努力去建设项目团队的团队精神和提高团队的绩效。,团队精神的内涵1高度的相互信任2相互依赖性3统一的共同目标4全面的互助合作5平等的关系与积极的参与,项目团队及其建设,项目经理项目管理的主要责任是由项目经理承担的，项目经理的根本职责是确保项目的全部工作在项目预算的范围内，按时、优质地完成，从而使项目业主/客户满意。项目经理在整个项目管理中处于核心地位，在项目管理中承担着诸多不同的角色，项目经理所承担的主要角色和职责包括下列几方面：,一、项目经理的角色与职责1项目领导者/决策人2项目计划者/分析师3项目组织者/合作者4项目控制者/评价者5项目利益协调人/促进者,项目经理与相关利益主体的关系,项目经理与项目相关利益主体关系图,项目经理的技能要求概念性技能这是指项目经理在项目实现过程中遇到各种意外或特殊情况时，能够根据具体情况做出正确的判断、提出正确的解决方案，做出正确的决策和合理地安排与解决问题的技能。这项技能要求一个项目经理必须具备如下几个方面的能力。,分析问题的能力项目经理必须具备分析、识别和发现各种问题的能力，即从复杂多变的情况中能够发现问题，分析和找出问题的实质与问题原因的能力。这方面的能力涉及到：发现问题的敏锐性、准确性和全面性；分析问题的逻辑性、可靠性和透彻性。,另外，一个称职的项目经理还要具有系统思维的能力，能够集成地考虑问题，综合地分析问题的原因。因为项目经理所面临的是一个开放的、不确定性的工作环境，所领导的是一批各种各样的、临时性项目组织的团队成员和十分有限的时间与资源。,解决问题的能力项目经理每天都会遇到各种各样的问题，项目经理这一职务从根本上说就是为解决项目的各种问题而设立的。项目经理解决问题能力的度量涉及三个方面，一是针对性，二是正确性，三是完善性。解决问题的针对性是指所采取的各种对策和方法应该具有很强的针对性。因为在解决项目问题的过程中会涉及到大量人的因素，艺术性很强。项目经理解决问题的能力最为重要的是解决问题的针对性方面的能力。,正确性和完善性方面的能力。此处的“正确性”是指项目经理应该具有采用正确的方式方法解决项目管理问题的能力。“完善性”是指项目经理应该在解决问题的过程中能够考虑得比较周全，既能很好地解决眼前问题，又能够不留各种后患，既能使解决问题结果令有关各方都比较满意，而且解决问题的成本又低等。,制定决策的能力项目经理必须具备在复杂的情况下做出正确决策的能力，即在各种情况下能够找出解决问题的可行性方案，并挑选出最佳或满意行动方案的能力。包括：搜集、加工处理信息的能力、根据各种信息制定行动备选方案和抉择最佳行动方案的能力。收集信息的能力是指项目经理必须具备采用各种手段获得项目信息的能力，这包括采用文献阅读、访谈、问卷和实地观察等手段和方式的能力。,项目经理最重要的决策能力是抉择最佳或满意行动方案的能力，因为前面所述的三个方面能力虽然也属于广义的决策能力范畴，但实质上它们是属于决策支持能力的范畴，只有行动方案的抉择能力是真正意义上（狭义）的决策能力。这种能力要求项目经理在抉择方案时必须能够运用自己的经验和判断，在信息不完备的情况下能够选择出最佳或满意的行动方案。,灵活应变的能力项目本身的可变因素很多，项目相对开放的环境是可变的，项目工期进度和各种资源是可变，项目的范围和内容是可变的，项目的组织和团队成员是可变的（因为是临时性的），项目业主/客户的要求与期望是可变的。面对这么多的可变因素，一个项目经理必须具有灵活应变的能力。这是一种控制、处理和适应项目各种变更的能力，是一种在各种项目变更中确保项目目标得以实现的应变能力。,项目经理的人际关系能力这是指项目经理在与各种人员，包括项目的相关利益者和项目团队的全体成员，打交道的过程中能够充分地与他人沟通，能够很好地进行激励，能够因人而异地采取领导和管理的方式，能够有效地影响他人的行为，以及处理好各方面的人际关系的技能。这项技能要求一个项目经理必须具备如下几个方面的能力。,沟通能力项目经理与一般运营管理人员的情况不同，他需要不断地与项目团队的各个成员、项目业主/客户或他们的代理人、项目其他相关利益者以及其他组织和个人之间进行各种各样的沟通。在这些沟通中，既有管理方面的沟通、技术方面的沟通，也有商务方面的沟通和思想感情方面的沟通；既包括书面语言的沟通，也包括口头语言沟通和非语言沟通（各种手势和表情等）。,激励能力在项目管理中，项目经理需要不断地激励项目团队的每个成员，使整个项目团队能够保持旺盛的士气和工作的积极性，全团队共同为实现项目的目标而努力。项目经理的激励能力首先是深入了解和正确认识项目团队成员个人需求的能力。还要有能够正确选择和使用激励的手段能力。合理选用精神激励或物质激励手段、内在激励或外在激励手段、正强化和负强化的激励手段等。同时项目经理还需要不断地激励自己，使自己能够去面对和解决项目出现的各种问题。,人际交往能力项目经理是一个项目的核心人物，他必须与项目业主/客户、项目的其他相关利益者以及项目团队的全体成员打交道。项目经理的人际交往能力涉及许多方面，这包括：处理与业主/客户的委托代理关系方面的能力、处理与项目其他相关利益者的利益关系方面的能力、处理好项目所涉及公共关系方面的能力、处理好项目团队内部关系方面的能力等等。,处理矛盾和冲突的能力项目经理是项目矛盾和冲突的中心，所有项目业主/客户、项目其他相关利益者以及项目团队的各种矛盾和冲突多数需要项目经理进行协调和处理。处理矛盾和冲突的能力包括：协商的能力、调停的能力（调解矛盾和冲突）、妥协的能力（牺牲