第七讲 绩效管理

第八讲员工绩效评估与管理,教学内容：,绩效管理概述绩效评估的流程绩效管理的方法,第一节绩效管理概述,一绩效的含义与特点组织绩效：组织总体的经营效率和效果。员工绩效（Performance）：指员工在一定期间内工作活动的态度、能力、行为和结果的综合表现。员工工作绩效态度能力行为结果员工绩效是组织绩效的基础和保证,绩效的特点,1）绩效的多因性员工工作绩效不是由单一因素决定的，而要受制于主观和客观多种因素的影响。P=f(M，A，E)P(performance)绩效M(motivation)激励A(ability)能力E(environment)环境,2）绩效的多维性,工作绩效是员工工作表现的总称，包括工作任务执行和完成情况等多个方面。-例如：一位部门经理的绩效不仅通过其所在部门的经营指标反映出来，还包含他对部下的指导、监控及他在工作中表现出来的主动性和创造性等。,3）绩效的动态性,员工的工作绩效只是相对于一个特定时间内工作情况的反映。随着时间的推移，由于激励状态、能力水平以及环境因素的变化，原本绩效差的员工可能获得改进、提高，同样，绩效好的员工也可能会退步、变差。,1、绩效评估/考评（Performanceappraisal）：指组织按照预定的标准和程序，采用一定的方法，考核和评价员工工作绩效情况，并将评定结果反馈给员工的过程。2、绩效管理（Performancemanagement）：指管理者以组织战略目标为导向，对员工工作绩效全过程的计划、指导、评估和控制等活动，它是一个将员工绩效导向组织目标的过程。,二、绩效评估与绩效管理,绩效管理的特征,目的：更好地实现组织的战略目标主体：各级管理者和员工客体：员工工作过程和组织绩效内容：是一个包含多阶段的闭环系统。,绩效反馈与诊断,绩效计划,持续的绩效沟通与指导,绩效评估,绩效管理的循环过程,绩效提升,3、绩效管理与绩效考评的区别,三、绩效管理的功能,评价功能：衡量员工对组织贡献大小；决策功能：协助做出公正的人事决策；激励功能：激发员工的工作积极性；开发功能：帮助员工发展。现代HRM尤其注重开发功能！,第二节绩效评估流程,设计评估系统实施绩效评估反馈评估结果运用评估信息,一、评估系统的设计,一个完整的评估系统应包括评估目的、内容、方法、主客体和时机等要素5W。1.why：明确考评目的绩效考评的基本目的是提升绩效，实现组织战略目标。具体可分为：奖优罚劣、培训开发和优化人员配置等。,2.what：确定考评内容和类型,因绩效是组织内一个具有多因性和多维性的复合变量，所以应根据被考评者工作的具体情况确定考评内容。根据评估内容不同，绩效评估基本上有三类：素质导向的评估：侧重于考评工作态度和能力。行为导向的评估：侧重于考评员工的工作行为。结果导向的评估：侧重于考评员工的工作结果。,绩效评估类型的选择,工作结果的可测量性,工作行为的可观察性,高低,低高,结果导向结果/行为导向素质导向行为导向,3.Whotowhom:选择考评主客体,一般而言，应首先根据考评目的确定考评的范围和对象,再根据考评对象确定考评主体；考评主体应是考评对象在组织中的“关系人”；实际中，主要有以下组合可供选择：员工自我评估：最了解自己但倾向于高估绩效。上司评估下属：最具有权威性但不能保证公平。下属评估上级：可能导致管理者投鼠忌器。同事互相评估：相互熟悉但易搀杂交情。客户评估员工：可强化客户至上的理念；操作有难度。,360度评估（360degreefeedback）：指由员工本人及其上司、下属、同事和客户等从不同的角度对其绩效加以多角度全方位评估，并通过反馈程序达到改变行为、提高绩效的目的。,360绩效评估(全方位绩效评估),同级,客户,上级,下级,自己,4.How：确定考评的指标、标准和方法首先应设定合适的绩效评估指标；指标指的是要从哪些方面对员工工作绩效进行评估；其次要进一步明确适当的绩效标准。标准指的是在各个指标上应达到的水准。绩效考评标准有两类：绝对标准和相对标准。相对标准是指作为效标的员工的工作绩效水准。,绩效指标和绩效标准,可供选择的绩效考评方法有：,相对比较法交替排序法配对比较法强制分布法,绝对标准评定法关键事件法等级量表法行为锚定法,绩效评估方法,选择绩效评估方法的原则,（1）选择最能体现组织目标和考核目的的方法；（2）选择对员工的工作能起到正面引导和激励作用的方法；（3）选择能比较客观地评价员工工作的方法；（4）选择相对比较节约成本的考核方法；（5）选择实用性强的考核方法。,5.When：确定评估周期,应根据评估目的和职位的性质确定评估周期与时机；评估周期应尽量与工作周期和奖酬期限相契合。还应考虑经济合理性，避免过于频繁的评估。,二、实施绩效评估,1.收集绩效信息评估人员应该在日常工作中就注意观察和记录员工的工作行为和结果，全面地收集相关的信息。2.进行绩效评价建立员工绩效评审系统给出评价结果（等级或文字）设立申诉渠道,3.注意克服绩效评估中的偏差晕轮效应：即以偏盖全。近因效应：只注重近期表现。暗示效应：被领导或权威意见左右。偏见效应：评估者带有某种偏见。居中化倾向宽严过度倾向,三、绩效评估反馈,绩效反馈有两种形式：评估结果认可、绩效评估面谈。绩效评估面谈的内容一般包括：主管让下属了解评估结果；主管与下属一起深入分析评估结果；主管向下属提出对过去工作的意见；下属向主管提出改进的困难和条件；共同讨论下一步的绩效改进计划。,四、绩效评估信息的运用,积极运用评估信息，既是实现绩效评估目的的需要，又是加强HRM决策科学性的要求。评估信息运用示例：核心员工提供足够的奖励和晋升；骨干员工提供更多的培训发展机会；问题员工提供更多的绩效指导；朽木员工采取末位淘汰等负激励措施。,五、绩效考评中常见的问题及解决对策,1、常见的主要问题：考评目标和标准不明确；员工对考评体系缺乏深刻理解；考评方式单一，考核过程形式化；考评信息无使用，浪费考评资源；绩效考评没有上升到绩效管理。,2、解决对策：,建立科学的绩效考评系统；根据考评对象特点采用不同的考评方法；尽量采用360度考评模式；注意克服考评中的误差和各种阻力；加强考评与培训开发及人事决策的联系；制定和实施绩效改进的计划和措施。案例参考,第三节绩效管理的主要方法,一、目标管理法（MBO，Managementbyobjections）MBO是以实现组织整体目标为导向、以工作目标的P-D-CA循环为主要内容的绩效管理方法。P-D-CA：Plan-Do-Check-Adjust:计划实施检查调整。MBO的基本要求：1）工作目标由上下级共同协商确定；2）设定的目标成为绩效考核的标准。,员工绩效目标的制定,上级传达组织目标,下属起草目标草案,下属目标确定,双方达成共识,上级审阅并反馈意见,下属修改目标草案,沟通,目标绩效管理法的一般实施步骤,设定组织目标确定部门目标设定员工绩效目标持续跟踪绩效进度实施绩效考评和反馈（对照目标）调整激励措施制订绩效改进计划案例参考,案例分享：宝安集团的绩效管理,最近几年来，宝安集团对所属单位及员工均实施了目标绩效管理。具体做法是：在每年的年初，由集团向所属各单位下达目标任务书，再由各单位对目标分解后，具体下达到每位员工，到了年终，则以所下达的目标为标准，衡量各个单位及各位员工的业绩，并依据业绩核定所属企业经营者的效益年薪和员工的浮动工资。实践证明，这种目标绩效管理强化了绩效激励，对提高企业效益起了一定的推动作用。问题：对照国际上先进的企业绩效管理方法，宝安集团现行的绩效管理办法还有需要改进的地方吗？,二、关键绩效指标法（KPI）（Keyperformanceindex）,KPI是体现对组织战略目标有直接贡献作用的绩效指标体系。KPI法借鉴了一个重要的管理原理“二八定理”：即80%的工作绩效是由20%的关键行为完成的。因此绩效管理只要抓住少数关键绩效指标，就抓住了绩效管理的重心。管理者通过在KPI上与员工达成共识与承诺，双方就可以在工作目标、工作绩效和未来发展等方面进行共同努力。,确定的SMART原则,如何建立关键绩效指标体系,关键绩效指标法的核心是建立明确的KPI指标体系。具体有二种方法：1.依据部门承担的责任建立KPI体系；2.依据平衡计分卡建立KPI体系。,基于KPI的绩效管理系统的实现过程,联想集团的绩效管理机制,联想集团的绩效管理体系结构围绕“静态的职责+动态的目标”两条主线展开，建立起目标与职责协调一致的绩效管理体系。联想的考核实施体系框架包括：职责分解；目标分解；目标与职责分解；考核实施。,三、平衡计分卡法（BSA）（BalancedscorecardApproach）,BSA是由哈佛的卡普兰和诺顿提出的一种战略性绩效管理的系统方法，强调绩效管理必须支持企业战略，使绩效评估成为企业战略管理的组成部分。BSA以企业战略目标为导向，将组织绩效评估的内容整合为一个有机的整体。它们包含了四组平衡的KPI：即财务绩效指标、客户价值指标、内部营运指标和学习与发展指标。,平衡计分卡模型图,公司愿景战略目标,目标导向,动力推进,企业价值实现因果链,平衡计分法的逻辑关系,股东满意财务指标，满足股东的需求，务必实现的业绩指标；顾客满意要想股东满意，必须实现顾客满意，顾客不满意的地方，就是企业的机会；内部流程要想顾客满意，就必须改进企业的内部流程，从而使顾客满意；学习与成长要想使内部流程得到改进，员工就必须不断学习和成长，以满足内部流程的改进。,平衡计分卡法的特点保持了企业内外部评价之间的平衡把绩效评估的视野从企业内部扩大到企业外部，包括股东、客户。衡量指标既有内部运营、技术创新、学习成长等内部指标；又有股东和客户评价等外部指标。注重了长短期目标之间的平衡既包括利润等短期评估指标，又有客户满意度、员工培训等长期评估指标。,注意了成果与驱动因素之间的平衡既有利润、市场占有率等评估成果的指标，又有新产品开发投资、员工培训、设备更新等导致成果出现的驱动因素评估指标。强调了主客观评价之间的平衡既有收入、员工保持率、客户抱怨次数等客观评估指标，又有客户满意度、员工满意度等主观评估指标。,平衡计分卡举例,本章讨论题,你认为绩效评估与绩效管理有何联系与区别？为什么在达成组织战略目标过程中绩效管理是非常重要的。联系员工绩效管理原理和工作实际，谈谈你对“末位淘汰制”看法。,宝安集团案例分析,现代企业绩效管理是一个完整的系统，它强调“战略目标”、“指标”、“评估”、“报酬”的相互关系和“沟通”在各个环节的重要作用。在企业绩效管理系统中，“战略目标”是出发点，也是归宿点。正是由企业战略所规定目标、发展规划决定了各个年度的“指标”，这些指标包括结果指标和行为指标，总指标与分指标，部门指标与个人指标，定量指标与定性指标。而这些指标也就成为“评估”时衡量的标准。评估的结果与薪酬挂钩，体现为“报酬”，而合理的“报酬”制度又有力地推动了“战略”的实施。在这个过程中，无论是“战略目标”的制订，“指标”的分解，“评估”的实施，还是“报酬”的兑现，都需要通过内部的沟通，达成共识，否则绩效管理难以达到预期的成效。,反观宝安集团的绩效管理，存在以下不足：,其一，在“战略”这个环节，尽管确定了集团未来发展的战略目标是构建一个大型跨国投资控股集团，未来发展拟逐渐形成三个层面的业务结构，即当前的核心业务（房地产），正在崛起的新业务（生物医药），未来的新兴业务（高科技风险投资项目、证券投资基金管理等），但具体的发展规划尚未明确。比方说，房地产业的发展分几个阶段，在何时达到何种规模何种效益？为了实施集团的发展规划，实现战略目标，集团在人才、资金、技术、管理等方面必须具备什么条件，如何创造这些条件？这些问题都有待于通过认真细致的研究，作出进一步的回答。,反观宝安集团的绩效管理，存在以下不足：,其一，在“战略”这个环节，尽管确定了集团未来发展的战略目标是构建一个大型跨国投资控股集团，未来发展拟逐渐形成三个层面的业务结构，即当前的核心业务（房地产），正在崛起的新业务（生物医药），未来的新兴业务（高科技风险投资项目、证券投资基金管理等），但具体的发展规划尚未明确。比方说，房地产业的发展分几个阶段，在何时达到何种规模何种效益？为了实施集团的发展规划，实现战略目标，集团在人才、资金、技术、管理等方面必须具备什么条件，如何创造这些条件？这些问题都有待于通过认真细致的研究，作出进一步的回答。,其二，在“指标”这个环节，尽管集团每年都给所属单位及每位员工下发了目标任务书。但集团本身缺乏一个统一的总目标，所属企业的目标任务一般也只注重本年度财务指标的完成，而对影响企业长期发展的业务流程、客户管理、员工发展等则有所忽略，管理人员的目标任务指标则定性的多，定量的少，因而成为一些“软指标”。,其三，在“评估”这个环节，虽然注重了对各单位及各位员工目标任务完成情况的考评，但忽视了对完成过程中客观条件的变化和主观努力程度的分析，未能给被评估者明确指出问题所在和努力方向，因而其第二年可能仍存在当年的问题，仍不能取得好的绩效。其四，在“报酬”这个环节，虽然“评估”绩效已经与经营者的效益年薪和员工的浮动工资、年终加薪挂钩，但因为管理人员的业绩拉不开差距，因而其浮动工资、年终加薪也拉不开差距，在某种程度上还存在着的“大锅饭”的弊端。,应该如何改进？,第一，由集团的企划人员根据集团领导的战略构想，对外部的市场竞争环境和内部的资源状况作出充分地分析后，提出具体的发展规划和各阶段、各年度的总目标及实施方案，经专家论证和集团领导批准后加以实施。第二，在制定所属企业的目标任务时，借鉴现在国际上流行的平衡记分卡的方法，既设定年度财务指标，也设定一些影响企业长期发展的指标，如流程管理、客户管理、员工发展等方面的目标。而下达给管理人员的目标任务，则要尽可能“量化”、“硬化”，通过具体规定数量、质量、时限、成本等方面的要求，使指标更具可衡量性、可操作性。,第三，对管理人员的绩效评估设定评分等级标准，对每一项目标完成情况的评分均分为5个等级，基本达标为3分，有时超标为4分，经常超标为5分，有时不能达标为2分，经常不能达标为1分，从而拉开个人绩效分数的差距。第四，计算报酬时，使员工绩效评估的每一分均与绩效工资挂钩，多一分就多一分绩效工资，少一分就少一分工资，从而加大“报酬”的激励作用。第五，在整个绩效管理系统的每一环节，均增加沟通的渠道，使上下同心，形成富有战斗力的管理团队和员工团队，从而使企业能够立于不败之地。,案例讨论:一个人才的流失,某金融投资公司通过猎头招聘了一个研究分析员叫克莱尔，其经历是：MBA毕业，曾在华尔街某公司当过分析师，研究论文评价很高。但克莱尔到该公司工作半年后就离开了，该公司失去了一个优秀的研究分析员。原因是该公司没有一套公平合理考核研究分析员的指标和相应的方法，克莱尔的工作未得到应有的肯定。事情的发生是这样的：克莱尔的工作是着手研究“成本分析系统”，初期收集信息并进行调查，在收集信息和调查的基础上进行研究，而后提出研究报告。,克莱尔每周都参加老板召开的例会，由于她的工作性质，她从未在会上汇报过工作内容和进度，老板认为她工作不力，当场请她代理秘书作会议记录，克莱尔认为她受到了侮辱。克莱尔在公司的岗位以前曾有过三位任过此职，但均未把“成本分析系统”研究出来，因此三位均被解聘。克莱尔经过努力，很成功地完成了这个工作，但由于考评方法很简单，克莱尔的重要成果未获重视，年终克莱尔只获得很少的奖金报酬，在失望之余，克莱尔离开了公司。问题：克莱尔为