北京中润英才管理咨询公司内部资料0920西仪公司战略(二).ppt

,云南西仪项目组二零零五年八月,机密,导读,环境分析,业务战略,战略实施,公司战略,使命愿景,成长阶梯,战略陈述,连杆业务分析,机床业务分析,连杆业务,机床业务,军品业务,模具业务分析,公司层面举措,实施计划,风险及措施,公司战略与业务战略,公司战略,业务战略（竞争战略）,从事什么业务，不从事什么业务各项业务的优先顺序在哪块市场上竞争（选择战场）同哪些产品和公司竞争如何在选定的市场上战胜选定的竞争对手,公司战略结构及结论,业务市场吸引力及西仪业务竞争力评价,各业务关键成功要素具备情况,西仪公司业务定位及成长阶梯,使命和愿景,西仪公司的战略陈述及目标体系,作为公司战略的指引,军品业务市场吸引力一般，自身竞争力较强连杆业务市场吸引力和自身竞争力都较强机床业务市场吸引力较强，自身竞争力较弱模具业务市场吸引力一般，自身竞争力较弱,军品基本具备行业的关键成功要素连杆业务行业关键成功要素具备且通过自身努力还可以提高机床业务基本不具备行业关键成功要素但获得相对容易模具业务不具备行业关键成功要素且获得难度较大,军品业务作为公司第一层面的战略业务单元连杆业务定位为公司的第二层面战略业务单元，追求市场份额的快速增长机床业务定位为公司第三层面的战略业务单元，寻求新的经济增长点模具业务暂不作为公司的战略业务单元，以满足内部配套为主,到2010年军品实现销售收入2.5亿元人民币；连杆实现3.4亿元销售收入；机床实现销售收入4亿元,导读,环境分析,业务战略,战略实施,公司战略,使命愿景,成长阶梯,战略陈述,连杆业务分析,机床业务分析,连杆业务,机床业务,军品业务,模具业务分析,战略方法论,公司层面举措,实施计划,风险及措施,西仪公司的使命和愿景,使命,愿景,以卓越的产品和服务满足国民经济发展和国防建设的需要，保军报国，强企富民，并实现股东价值和员工价值的最大化。,以军品立位，以民品求发展，致力于将西仪公司建成军民结合，在行业中有较强竞争力和领导地位的优秀企业。,导读,环境分析,业务战略,战略实施,公司战略,使命远景,成长阶梯,战略陈述,连杆业务分析,机床业务分析,连杆业务,机床业务,军品业务,模具业务分析,战略方法论,公司层面举措,实施计划,风险及措施,对各业务的四象限分析,吸引力小,弱,强,西仪公司竞争能力,军品,市场潜力,连杆,模具,机床,吸引力大,连杆业务关键成功要素具备情况及获得的可行性,稳定的质量,技术研发能力,规模与成本,长期稳定的质量,除了来图设计能力，与主机厂共同开发发动机,满足公司1400万只连杆市场需求不断降低成本,客户服务能力,及时供货、及时了解客户发展动向,行业关键成功要素,西仪相关要素的具备情况,能否较容易获得该要素,现场管理能力和质量管理需要提高,技术人员比例不足，积极性有待提高,产能不能满足未来发展需要，设备存在瓶颈成本仍有下调空间,存在延期供货的情况,通过加强人员培训和有效的激励加以提高,通过生产线的改造扩建或者兼并重组加以提高可通过价值链管理全方位降低成本,通过提高营销人员素质、建立营销体系加以提高,通过招聘、培训、激励制度提高人员素质,机床业务关键成功要素具备情况及获得的可行性,技术研发,市场销售,要有能开发出符合市场需求的领先对手的产品的研发能力有保证产品生产的工艺开发能力有为客户进行量身定做的设计服务能力,完善的直销网点或代理商销售体系对客户和市场需求的信息收集与快速反应能力,综合服务,具备售前、售中、售后服务能力交货及时,行业关键成功要素,西仪相关要素的具备情况,能否较容易获得该要素,研发能力弱，研发水平、研发手段较落后，人员不足传统的工艺技术水平人员不足，不具备设计服务能力,台正为唯一销售渠道没有客户关系专职管理人员对市场信息反应慢,不具备售前、售中服务能力售后服务能力薄弱交货期滞后,引进或培养机床技术研发人员与台正扩大合作，利用其技术和服务能力与其他有先进技术的企业合作引进技术及技术服务技能,加强和台正的合作，充分利用其现有的销售渠道同时拓展销售渠道设置专职营销人员，培养市场的快速反应能力,完善售后服务体系加强销售服务人员培训，强化综合服务能力强化生产组织能力，缩短交货期,供应链管理能力,成本低、供应稳定的采购体系完备的配套生产厂,依赖台正的配套供应体系不具备配套生产能力,充分利用台正供应体系,模具业务关键成功要素具备情况及获得的可行性,技术研发能力,生产能力,营销能力,研发技术与能力高素质研发人员,高精、高效设备的保障先进制造技术和工艺信息化管理技术,对大客户资源的垄断或掌控营销网络,资源整合能力,通过对协作企业的资源进行整合，做到相互配套、协作协调和优势互补，从而发挥出行业聚集效应,行业关键成功要素,西仪相关要素的具备情况,能否较容易获得该要素,无专职研发人员不具备研发能力,设备装备水平一般传统制造技术和工艺,为内部配套，但量相对较小没有稳定长期的外部客户资源市场开拓能力不足,不具备整合资源的能力,短期内不易获得目前没有统一的模具技术人员的考核标准和资质证书，难于从外部招聘内部培养需要时间,短期内无法获得长期稳定的大客户资源,目前区域内尚未形成模具的协作配套体系靠“大而全”“小而全”很难在竞争中取胜,通过设备更新和改造提高设备的装备水平引进技术,军品业务仍是公司今后相当长时期内赖以生存和发展的基础,军品作为西仪公司经营几十年的业务，在市场上有一定的竞争力优势，盈利能力较强，是公司利润的主要来源之一军品业务是公司目前最成熟的业务，在中期依然是公司的经营主体公司目前经营收入的三分之一以上和经营利润的60%以上来自军品业务公司目前近30%的人员和资产投入在军品业务领域军品业务为其他核心业务提供资金和资源上的支持,全国军品枪械市场容量每年只有4个亿左右，近几年也不会有太大的增量，市场吸引力相对较低国内出口的枪械还是以模仿为主，靠低成本占领一定的低端市场，附加值不高军品的研发能力不强，没有新的产品生产能力有限，只有一条生产线，年加工能力只有2000挺左右,军品业务对公司的重要意义,军品业务的局限性,北大纵横的建议：在中长期还要将军品作为公司的战略业务单元发展，不进行较大规模的投资，以获取利润支持其他业务的发展为主要目的；在产品方面主要进行原有产品的系列化和通过军贸产品占据一定的国外市场，并研发换代产品投入必要的资金对现有产能进行改善，满足未来发展的需要。,连杆业务应该成为未来几年公司最重要的经济增长点,市场容量方面将会从目前的10亿左右增长到十一五期末的20个亿，需求保持13%的增速，市场吸引力很大公司已经有十几年的连杆生产经验，在微车连杆领域占据了40%的市场份额，知名度较高，在市场上形成了一定的优势地位，并表现出较强的增长势头国内有实力的连杆企业还不多，处在行业的整合阶段，对西仪来说是很好的做大机会,西仪公司目前的产品绝大部分市微车连杆，产品附加值相对较低，目前没有进入主流的轿车配套体系营销能力还不能满足业务扩张的需要目前还不具备生产高档连杆的生产线质量问题迟迟未能解决，一方面加大了生产成本，另一方面也在一定程度上影响产品的销售,连杆业务发展的可行性,连杆业务的自身不足,北大纵横的建议：将该业务定位为未来着重发展的战略业务单元，重点投入，以追求市场份额和利润的双重增长为主要目标，建立在国内市场的领导地位。着重解决两个问题：加强市场拓展力度、提高内部管理水平通过内部产品线改造建设和外部的战略购并或者合作实现生产能力的提升近期内主要立足于国内市场，成为国内的领导地位；中远期面向国际市场，争取成为各大汽车公司首选的连杆配套企业。,机床行业孕育着很多发展的机会，西仪应该将机床业务作为未来的尝试，寻求新的经济增长点,由于国民经济宏观形势向好，机床市场今年保持了较高的增长速度，预计未来数年仍将保持较高的增速，总的市场份额可达到数千亿人民币数控机床和功能部件的国产化满足率低，主要靠进口满足需求，给国内企业很大的发展空间国内机床产业配套体系专业化程度低，大而全小而全的生产方式限制了业内企业的快速发展，要求新企业的加入以加快专业化生产的进程昆明作为中国西南部的重要机床生产基地，近年发展迅速，有可能被列为国家重点发展数控机床和功能部件的基地,台正作为西仪公司的子公司，近几年在光机生产领域发展迅速，形成了自己的供应商体系，建立了较完善的销售渠道和网络；借助台正的资源西仪公司可以极大的降低进入机床业务的壁垒西仪公司作为老的军工企业，在机械加工方面拥有较强的优势机械分厂、工具分厂等目前已经在为台正公司做配套服务,机床业务的市场机会,机床业务发展的可行性,北大纵横的建议：西仪公司可以利用自己在机械加工方面的优势，并借助台正的资源，在机床领域进行尝试前期不做较大的投入，采取两条腿走路的方式，从两端发展：低端以机械分厂为基础，主要为台正、CY公司配套粗加工的大件，如滑鞍、底座等；高端可以通过合作的方式，引进技术，生产国内能力较弱的关键功能部件，如主轴、铣头等。,模具业务虽然具备了一定的生产经验，但目前阶段在设计、关键生产设备和营销体系方面仍存在差距,模具行业的发展速度很快，全国市场容量很大，但对于云南省的区域市场，模具业发展相对落后，区域内还没有形成有一定实力的模具企业，区域内的模具需求主要由东南沿海模具发达企业满足；区域内的细分市场汽车覆盖件模具和光机电模具存在较大的市场机会。原因在于云南省已将汽车行业和光机电行业列为省内机械行业的发展重点，在十一五期间将有较高的增速，为与之相配套的模具企业带来了发展机遇。,云南省模具的市场容量较小，2010年预测为4.6亿，汽车覆盖件模具及光机电模具按50份额，也仅有2亿左右的市场；汽车覆盖件模具及光机电模具进入壁垒较高，需要大量的资金投入、高素质人才和掌握核心技术。西仪本身的模具设计、加工生产、营销能力与之相距甚远。,模具业务的市场机会,模具业务发展的局限性,北大纵横的建议：模具业务的市场吸引力一般，鉴于自身资源和能力的欠缺，行业的关键成功要素目前不具备，并且获得的难度较大；建议将该业务不作为公司的战略业务单元，主要以为内部配套为主，并利用剩余能力开发外部市场；关注汽车覆盖件模具与光机电模具的市场动态，如有外部合资、合作的有利条件，可以考虑协作、参与，目的是整合资源，提升自身能力，在省内模具业占据一席之地。,综上所述，我们对西仪公司的业务初步做出如下的规划建议,军品,连杆,机床,维持现有市场，以获取利润为主,增加投资，以获取市场份额和利润双重增长,尝试业务，获取新的增长点,导读,环境分析,业务战略,战略实施,公司战略,使命远景,成长阶梯,战略陈述,连杆业务分析,机床业务分析,连杆业务,机床业务,军品业务,模具业务分析,战略方法论,公司层面举措,实施计划,风险及措施,战略陈述,立足于军品和机械制造领域，在全面提升专业化经营水平和为客户提供全方位增值服务的基础上，通过战略投资和业务延伸，培育和发展枪械、连杆和机床等核心业务，在2010年以前成为收入10亿以上，具有综合实力和竞争优势的多元化经营的企业集团。,西仪公司未来五年目标分解,单位：万元,26000,35000,54500,70000,86000,105000,西仪战略目标体系,产品目标,军品：现有产品的系列化、军贸产品开发、换代产品形成产品阶梯连杆：从微车连杆为主向附加值较高的轿车连杆发展，到2010年实现轿车连杆跟微车连杆品分秋色的局面机床业务光机大件和关键功能部件到2010年达到机床部件行业前三名,销售目标,2010年实现销售收入10亿元，其中军品、军贸销售收入：2.5亿元连杆业务销售收入：3.4亿元机床业务销售收入：4.0亿元其它业务销售收入：0.5亿元,人力资源目标,学历结构：本科及以上、大专、高中及以下人员比例为2：3：5人员结构：技术人员10，管理人员7，生产工人70，营销人员3-5人均销售收入：25万/年,财务指标,盈利能力：销售净利率：10权益净利率：16资产报酬率：10净利润现金比率：70,偿债能力：资产负债率：50流动比率：2应收账款周转率：8存货周转率：4,成长能力：三年销售增长率：32三年利润增长率：30人均净利增长率：22,导读,环境分析,业务战略,战略实施,公司战略,使命远景,成长阶梯,战略陈述,连杆业务分析,机床业务分析,连杆业务,机床业务,军品业务,模具业务分析,战略方法论,公司层面举措,实施计划,风险及措施,企业管理中竞争战略的表述,“从本质上讲，制订一项竞争战略就是制订一个思考的框架去指导企业如何进行竞争，树立什么样的竞争目标，以及制订什么样的方针政策去实现这些目标。”麦克尔波特竞争战略,企业战略所涵盖的内容可分为下列三个层次:1、企业生产什么，不生产什么2、在哪块市场上，同谁竞争3、如何在竞争中取胜,竞争战略的三种基本类型：1、总成本领先战略2、产品差异战略3、集中于局部战略,连杆业务财务目标分解,2005-2010年连杆业务销售额目标（单位：万元）,34%,2005-2010年西仪连杆销售量目标（单位：万只）,50%,销售额目标：2010年实现3.4亿元，占轿车微车连杆市场28%份额，占总体连杆市场17%份额销售量目标：2010年实现1400万只连杆，占轿车微车连杆市场32%份额，占连杆总体市场20%份额实现增速34%左右，高于总体连杆市场增速（联想快速发展的几年增速100%）,连杆业务的发展建议,市场策略：立足和巩固本土市场，通过进入国内合资公司的配套体系或与国外有实力的连杆公司合资间接或直接进入国际市场财务目标：到2010年实现3.4亿元销售收入，销售利润率控制在10%产品策略：以微为本、以轿为主，不断进入高端市场，建立纵深防御阵地和学习平台。微车产品保持30%占有率不变，到2010年达到800万只；重点发展1.3L-2.0L轿车连杆市场，争取30%占有率，2010年达到600万只，形成微车和轿车产品并重格局；2007年后进入粉末冶金连杆市场，建立市场领先地位和形象竞争策略：紧跟客户发展，内修外交，不断提升产品质量、技术创新、扩大规模和客户服务能力，通过与客户形成专向锁定巩固市场地位进行市场渗透。保持并扩大长安、东安、柳微等客户的配套份额，重点进入一汽丰田、上海通用、南京菲亚特、上汽股份市场，密切关注上海大众、一汽大众、奇瑞、吉利、沈阳华晨等客户，伺机进入技术策略：微车连杆使用普通机加技术，产能扩张以技改和并购为主；轿车连杆使用涨断工艺技术，产能扩张以新建线为主，在关键工序引用国际先进的设备为主；2.5L以上连杆使用粉末冶金技术生产策略：到2010年实现1400万总产能，其中微车产能800万只，轿车产能600万只，轿车以涨断连杆线为主，新建柔性生产线，并有少量粉末冶金连杆产品地理布局：东安、长安作为微车连杆生产基地；西仪本部将作为中高档轿车连杆生产基地，安化作为轻型车连杆生产基地（暂时不做更多投资）,市场策略：立足和巩固本土市场，通过进入国内合资公司的配套体系或与国外有实力的连杆公司合资间接或直接进入国际市场,产品要求,质量要求,渠道要求,国内市场,国际市场,普通机加连杆，部分轿车配备涨断连杆西仪公司目前生产机加连杆，并正在研发涨断技术,涨断粉末冶金连杆西仪公司尚未掌握此项技术,对质量要求较为宽松，允许让步接受配件市场接受二级品西仪的产品质量不稳定,严格的质量要求和检验手段西仪公司目前的质量不能满足其要求,西仪公司已在微车市场建立销售渠道，并培养出主要客户，为进一步拓展渠道奠定了基础,日韩企业采用“双向锁定”策略，连杆供应商与整车厂关系紧密，不易突破美国的零部件采用全球采购，竞争激烈,市场地位,在微车连杆市场排名第一，在业内具有一定的知名度，便于开拓其它连杆市场,西仪公司还属于无名之辈，没有品牌优势,目前西仪公司首选仍是国内市场，特别是普通机加连杆市场；其次在完成生产线产能提高和质量改进以后，进入国外整车厂在中国合资公司的配套体系，从而进入国外整车厂的全球采购体系，从而打入国际市场或与国际连杆公司合资，利用其渠道直接进入国际市场,西仪公司市场选择,产品组合策略：以微为本、以轿为主，重点进入1.3L-2.0L轿车连杆市场,各产品细分市场分析,低,高,市场容量,低,高,西仪所占的市场份额,平均,普轿连杆,高轿连杆,微车连杆,II区,III区,IV区,I区,平均,评述,保持微车市场份额不变，不断进入高端市场近期重点进入普通轿车连杆市场2007年后进入高级轿车连杆市场，提高公司技术水平和知名度,产品技术策略：微车连杆采用普通机加技术，轿车连杆采用涨断技术,微车,普通机加技术,涨断技术,车型,轿车,连杆技术发展趋势,粉末冶金技术,：在微车市场继续扩大机加连杆产品的份额；：开发轿车市场的普通机加连杆产品；：研发涨断技术，逐渐将轿车的机加连杆转换成涨断连杆；：研发粉末冶金技术，在涨断工艺中使用中高碳钢锻造材料，与国际市场的连杆技术发展接轨。,普通轿车市场目标客户选择：维持长安、东安、上汽股份的份额，重点进入南京菲亚特、一汽丰田、上海通用新建线,各消费群分析,评述,客户策略：保持长安、哈飞、上海股份份额跟随客户扩张，重点加强南京菲亚特、一汽丰田、上海大众娄唐、上海通用烟台的市场投入，关注一汽、上汽、东风及奇瑞、吉利等其他市场，伺机进入配套比例：保持长安、哈飞、上海股份100%配套比例，争取菲亚特、上海通用烟台、上海大众娄唐、一汽丰田50%-100%比例销量预测：到2007年达到150万只普通轿车连杆，新增150万只；到2010年达到600只，新增650万只。配套份额达到25%关注明宇、红阳、四会、承德四家,低,高,市场吸引力,低,高,西仪竞争力,平均,南京菲亚特,一汽大众一汽夏利、上海大众老线、上海通用老线、雷诺、奇瑞、广本,长安,平均,II区,IV区,I区,上海股份,一汽海马、起亚、现代,吉利,一汽丰田,上海大众、上海通用新线,哈飞,普通轿车竞争策略,竞争要素分析,评述,进一步保持规模优势重点加强市场营销，提高对客户的影响力其次提高产品质量和技术水平红阳、明宇、承德银河是主要对手承德银河与现代关系目前难以突破，需作中长期考虑白城、爱知、四会在技术和客户关系上均有明显优势，现阶段尽量避免正面冲突，加强自我能力提升，求得市场机会进入,低,高,竞争对手竞争力,低,高,西仪竞争力,平均,质量,技术,平均,II区,III区,IV区,I区,规模,客户关系,普通轿车连杆市场进度目标,考虑到各大汽车公司的规划与市场有差距，从2006年开始按规划的70%计算连杆产量,微车市场目标客户选择,目标客户群分析,低,高,市场吸引力,低,高,西仪竞争力,平均,上汽柳微,哈飞,一汽,平均,II区,III区,IV区,I区,评述,客户策略：维持并增加长安、哈飞、上汽柳微的配套份额，关注一汽、东风市场配套比例：争取长安、哈飞100%份额，保持上汽30%配套，争取扩大到50%份额配套量预测：到2007年达到450万只连杆，新增170万只；到2010年达到800万只微车连杆，新增150万只。微车配套市场份额达到35%关注明宇和红阳的发展动向,吉利,东风,奇瑞,长安,微车市场竞争策略,竞争要素分析,评述,进一步加强成本和规模优势收购长安连杆生产线争取控股诺雷西仪重点提高客户关系，提高对客户的影响力：可考虑与客户共同成立合资公司开发发动机；或者在客户周围或者发动机厂内设生产线提高产品质量和性价比,低,高,竞争对手竞争力,低,高,西仪竞争力,平均,质量,成本,平均,II区,III区,IV区,I区,规模,客户关系,微车连杆市场进度目标,考虑到各大汽车公司的规划与市场有差距，从2008年开始按规划的85%计算连杆产量,主要竞争对手的策略红阳,竞争要素分析,评述,竞争策略：加强客户关系营销，并提升质量稳定性合作策略：通过规模优势进入红阳的配套体系并购策略：有并购难度，涉及到兵工集团和兵装集团的利益,低,高,竞争对手竞争力,低,高,西仪竞争力,平均,质量,技术,平均,II区,III区,IV区,I区,规模,客户关系,成本,主要竞争对手的策略明宇,竞争要素分析,评述,竞争策略：加强客户关系和技术水平合作策略：通过规模优势进入明宇的配套体系并购策略：明宇在无锡和柳州设有两个连杆生产基地，并与柳微在无锡成立发动机厂，客户壁垒较高，并购难度较大,低,高,竞争对手竞争力,低,高,西仪竞争力,平均,质量,技术,平均,II区,III区,IV区,I区,规模,客户关系,成本,主要竞争对手的策略四会,竞争要素分析,评述,竞争策略：加强客户关系和提升质量稳定性、技术水平合作策略：四会目前正在扩建，合作策略难度较大并购策略：难度较大，四会正在考虑做成国内最大的连杆生产基地,低,高,竞争对手竞争力,低,高,西仪竞争力,平均,质量,技术,平均,II区,III区,IV区,I区,规模,客户关系,成本,主要竞争对手的策略承德,竞争要素分析,评述,竞争策略：加强客户关系和提升技术水平合作策略：目前正在扩建，合作难度较大并购策略：承德连杆是银河公司重组的一拖连杆公司，银河已经在四川组建汽车集团，同时在江苏和承德两地设立连杆公司，集团下还有一间公司生产连杆毛坯。并购难度较大,低,高,竞争对手竞争力,低,高,西仪竞争力,平均,质量,技术,平均,II区,III区,IV区,I区,规模,客户关系,成本,竞争策略总结：紧跟客户发展，不断提升自身的产品质量、技术创新、扩大规模和客户服务能力，通过与客户形成专向锁定巩固市场地位同时进行市场渗透扩张,长安微车哈飞（东安微车）,长安集团东安集团上汽股份上海通用上海大众一汽丰田,长安福特长安铃木东安微发东安三菱上汽股份,加强自我能力建设，紧跟客户发展,对于西仪公司来说，应该采取两步走的竞争战略:第一步：稳固老客户关系，提高老客户的配套比，跟随客户发展，同时重点争取进入新建线的配套体系，避免与对手发生正面的冲突，在这段时期主要是规模和实力的提升，尤其是内部管理的改善和提升，主要目的是做强；第二步：当自身实力在行业内具有明显优势时，可以利用品牌优势，吸引其他客户，进入竞争对手配套的客户体系，并针对不同的竞争对手采取不同的竞争策略，整合行业，达到做大的目的。,产量缺口匡算,2005-2010年西仪公司产量预测（单位：万只）,到2010年实现1400万只连杆产量，占连杆总体市场份额20%，轿车微车连杆市场份额32%到2010年实现产值约3.4亿产量增速50%，高于总体连杆增速产能缺口为500万只微车连杆，600万只普通轿车连杆（全部使用涨断工艺）具体以实际市场估算为准,评述,50%,地理布局策略：长安、诺雷西仪作为微车产品基地，西仪本部作为轿车产品基地，安化作为轻车产品基地,地理布局规划：通过对长安连杆线的整合和诺雷西仪的控股，将微车连杆生产转移到子公司，长安经过产能扩张后可以作为长安的配套连杆生产基地，诺雷西仪可以作为东北地区的微车连杆生产基地；昆明本部可以考虑作为高档连杆的生产基地；安化作为轻车产品生产基地,产能扩张策略：重点控制机加、总成环节,微车线：如果未来将诺雷西仪和长安线并入西仪，则仅在第二期投资1条新线，总投资2000万。新增目前有350万只微车连杆生产能力，能够满足2007年微车连杆市场，不需新建，但是发生并购长安生产线费用3000万；2007年需要进行二期投资，以新建普通连杆生产线70万/年生产能力计算，每条线投资2000万，需要新建1条线，共投资2000万普通轿车线：如果扩张采用自建新线，且采用涨断工艺以及柔性线，需分批分期新建5条机加线、3条锻造线，投资3.15亿元人民币：关键工序使用进口设备计算，机加线4500万/条，产能120万/年，锻造线3000万/条，产能200万/年新建线，由于时间和市场的矛盾，毛坯可考虑前期外购，但是西仪必须发展自己的毛坯能力如果考虑并购，可优先考虑并购涨断毛坯生产企业，并购企业的选择原则是与西仪产品有配套、有客户互补的企业，并考虑并购难度和重组后管理难度完全自建新线总投资约3.65亿元人民币（匡算）,主要风险分析和规避思路,西仪最大的风险是市场风险：如客户是否能够实现预期的规划量，连杆价格下降过快，油价、政策等影响微车的发展，会直接影响西仪的投资准确性。规避的思路是：加强市场信息收集和分析、预测功能，成立专门的市场研究部门，研究主机厂（整车厂）的市场变化；同时加强客户的信用判断，增加市场预测和判断的准确性建新线的投资原则是在关键工序采用进口设备，其他工序采用普通设备，通过增量带动存量，降低投资，减少风险生产线考虑柔性化设计，降低投资风险,导读,环境分析,业务战略,战略实施,公司战略,使命远景,成长阶梯,战略陈述,连杆业务分析,机床业务分析,连杆业务,机床业务,军品业务,模具业务分析,战略方法论,公司层面举措,实施计划,风险及措施,机床业务产品选择：选择生产机床大件和中小件，既具有市场机会，又能发挥西仪机械加工的资源能力优势,西仪资源能力优势：机械粗加工产品制造能力较强，通用设备多，设备的保障能力生产人员粗加工技能熟练已为台正配套生产底座和滑鞍，和台正客户关系良好台正和西仪双方有扩大合作的意向,适合西仪的产品为机械类机床零部件：1、机床大件：底座、立柱、滑鞍2、中小精密加工件：主轴、镏板总成、车头总成、铣头总成,选择的优势：可盘活现有的设备和人力资源发挥西仪现有的机械加工的能力优势充分利用台正的合作关系发挥现有在云南的社会资源优势，充分把握云南机床市场机会,市场机会：台正产值快速增长，和西仪存在进一步合作的动力和机会云南机床行业走上快速增长道路，产量增长，整机厂自有配套能力跟不上发展需求，配套件存在很大缺口，使外部配套存在巨大空间，为新进入者提供机会,产品策略从两端开始，向高附加值发展,底座滑鞍,底座滑鞍立柱大型机床部件,底座滑鞍立柱,粗加工,附加值低,深加工,附加值高,机床大件加工,机床功能部件加工,中低速主轴技术含量低,铣头总成车头总成镏板总成,高速主轴技术含量中,电主轴技术含量高,1,2,3,铣头总成车头总成镏板总成,铣头总成车头总成镏板总成,市场策略,机床大件市场策略,跟随客户发展，主要以云南市场为主，通过加大对重点客户的配套比来扩大销售,功能部件市场策略,初期采取跟随客户发展的方式，利用跟客户的特殊关系，主要以满足台正、云机等需求为主；随着自身能力的提升，中后期应建立自己的代理商或销售体系，利用专业化、规模化的优势，有效的营销措施，整合资源，开发全国市场，做强做大。,技术和生产策略,初期采用技术引进的方式，寻求有经验的生产商帮助指导，必要时可考虑技术购买或者通过合资合作获得成熟的加工技术在生产过程中培养自身的技术能力，对生产工艺技术进行提升和改进，并进一步培养自身产品研发设计的能力,技术策略,对闲置厂房进行改造，达到生产需要，如恒温/无尘车间设备采取增量盘活存量的方式，关键工序采用新购设备，提升设备的精加工能力，以设备的有限增量带动存量，盘活现有设备，提高设备的利用率进行设备技术改造,生产策略,机床部件产量和产值,机床大件产量规划,机床功能部件产量规划,机床部件总产值年度分解,924,6549,15440,25090,33740,40340,导读,环境分析,业务战略,战略实施,公司战略,使命远景,成长阶梯,战略陈述,连杆业务分析,机床业务分析,连杆业务,机床业务,军品业务,模具业务分析,战略方法论,公司层面举措,实施计划,风险及措施,市场定位,中国的军事目标“打赢高技术条件下局部战争”，要求部队全面实现机械化；十一五期间，部队对机枪的换装需求：陆军装备：15000挺；机枪上车：10000挺左右但国家对轻武器的投入较其它兵种少，武器的更新换代较慢；因此部队装备市场容量有限，不足以为现有的军工企业提供足够的生存和发展空间；同时现有四大枪厂实力相当，西仪又属于非保军单位，没有明显的竞争优势。,国际上局部战争不断，几大热点地区局势十分不稳，对枪械的需求非常大，每年的需求在10亿美元左右，目前主要的供应商为美国、俄罗斯、意、德、英等西欧等国；国外许多国家允许私人持有枪械，因此还存在一个非常大的民用枪市场；西仪公司多年前曾经出口过民用枪。,立足于国内市场，满足部队装备的需要；重点开拓国际市场，大力发展军贸产品，取得第三世界国家的市场份额。,营销策略,产品,渠道,促销/服务,营销组织,14.5mm和5.8mm为目前的主导产品，用于部队装备；主导产品的系列化：上车、上机、上舰；军贸产品；预研换代产品,强化高层对军方的营销；加强与四大国家级军贸公司的沟通合作；发展国际市场的代理商,努力营造西仪“中国第一机枪”的品牌；加大对内对外的宣传；定期走访军方用户，及时获得用户信息,设立专门的军品、军贸营销机构；统一负责军品军贸的销售、订货、回款、售后服务等；实施军品、军品市场策略,生产组织策略,柔性生产,投资3000万元对关键设备进行改造，通过柔性生产和分工合作实现产能的极大提高,分工协作,依靠社会资源，分工协作，实现专业化生产；掌握以枪管为主的核心部件的生产，将通用的、普通零部件生产外包；掌控枪械的总装工序，保证客户的产品质量要求。,改变传统“大而全”、“小而全”的生产方式；建设有高度柔性的以计算机数控机床为主的制造设备，来实现多品种、小批量的生产；,军品、军贸的销售收入目标预测,单位：万元,导读,环境分析,业务战略,战略实施,公司战略,使命远景,成长阶梯,战略陈述,连杆业务分析,机床业务分析,连杆业务,机床业务,军品业务,模具业务分析,战略方法论,公司层面举措,实施计划,风险及措施,公司层面策略的结论,公司战略的实现,投资策略：投资的先后顺序即资金比重为连杆70%，机床业务20%，军品业务5%，对外投资5%,融资策略：融资渠道的优先顺序及融资比例为自筹资金10%，股权融资60%，债权融资30%,财务策略：改善资本结构、降低存货占用、提高应收账款周转、实行全面预算管理,生产策略：通过精益生产降低成本，改善质量，达到适时生产,质量管理策略：从意识、制度、流程和责任及方面改进质量管理,人才策略：内部培养和外部引进相结合，职业生涯设计和激励制度相结合，吸引人才、留住人才,投资策略,连杆业务,对连杆业务的投资放在第一位，投资额约占现有融资能力的70%左右。,对处于第三层面位置拟成为第二层面的机床业务的投资安排在第二位，投资额控制在筹资能力的20%左右。,对一些成长速度快，前景较好的项目可以进行适当投资，安排在第四位，投资额度控制在融资能力的5%以内。,对外投资,机床业务,军品业务,对于处于第一层面的军品业务投资安排在第三位，投资额度控制在筹资能力的5%左右。,近期投资的顺序,上市的条件过于苛刻；上市时间跨度长，竞争激烈，无法满足企业紧迫的融资需求；上市融资是以出让部分产权为代价，分散企业控制权，并且出让较高的利润收益。,所筹资金具有永久性，无到期日，没有还本压力；一次筹资金额大；用款限制相对较松；通过配股、增发以及可转换债券实现再融资；可以提高企业的知名度，为企业带来良好声誉；有利于帮助企业建立规范的现代企业制度。,融资渠道的利弊分析,内源融资,内源融资的成本最低，应列为首选的融资方式；,债权融资,债权融资的利息可以计入成本，在税前列支，冲减公司所得税，因此有“税盾”作用；债权人不享受企业超额利润的收益，因此当贷款利率低于利润率时，债权融资可以发挥财务杠杆的作用；债权融资的风险低于股权融资，因此预期收益小于股权融资，理论上融资成本相应较低,股权融资,内源融资的数额有限,债权融资的条件苛刻，限制性条款太多，手续过于复杂融资期限相对较短，还本付息的压力较大；一次性融资的金额相对较少,优点,缺点,融资策略,企业融资决策和资本结构管理需要按照自身的业务战略和竞争战略，从可持续发展和为股权资本长期增值角度来考虑。其基本准则为：融资产品的现金流出期限结构要求及法定责任必须与企业预期现金流入的风险相匹配；平衡当前融资与后续持续发展融资需求，维护合理的资信水平，保持财务灵活性和持续融资能力；在满足上述两大条件的前提下，尽可能降低融资成本。,基本准则,股权融资,内源融资,债权融资,1,2,3,在所有融资方式中，优先选择内源融资，占近期融资比例的10%,其次选择股权融资，占近期融资比例的60%,然后选择债权融资，占近期融资比例的30%,融资顺序及比例,财务管理策略,生产策略：推行精益生产，实现成本最低、质量最优、无废品、零库存和产品多样性,实现精益生产的举措：精益生产的核心是“精简”，即精简生产过程中一切无用的、多余的环节、组织和人员；组织结构：减少组织的层次，增强组织机构的柔性；打破部门壁垒，加强部门之间的沟通协调；人员：减少非直接生产工人的数量，使每个工人都对产品增值负责；库存：采用JIT供货方式，大幅度减少库存，同时相应减少库存管理人员、设备和场所。,完善质量管理体系以实现战略目标,初级阶段“检查”,研发没有与质量挂钩通过检查进行质量管理,第二阶段“质量保证”,第三阶段“质量的预防”,第四阶段“完美，跨部门的全员质量管理”,生产制造推动的流程改善主要以生产制造为导向的质量工具,逐渐转向的客户需求为导向的质量管理产品设计中的质量预防预防为导向的质量工具（研发）稳定的流程,客户需求为导向，贯穿整个价值链（客户，供应商）系统的质量管理体系“零次品”“市场营销专家”，质量管理职能部署的应用,实现高效的质量管理途径,西仪的战略目标,质量管理策略,1、品质第一的理念：就质量、成本和交货期的主要目标而言，要经常将质量视为最优先的目标。2、严格执行质量体系和规范要求：严格执行批次管理规范；严格执行“施工转移单的使用和管理规范”；落实岗前培训；严格执行“产品自检和首检管理规范”；坚持产品质量控制的“四不”要求；严格实行“五品标识”管理；规范质量记录；等等。3、明确各方的质量责任，强化质量意识：检验人员：只对产成品进行全面严格的检验和关键工序检验，而不再进行过程检验；经检验合格产品发生质量问题，由直接检验人员承担责任；生产人员：生产人员是质量的直接负责人，下道工序为上道工序把关，责任不清的由最后一道工序生产人员承担责任；直接上级与分厂主管领导：承担领导责任。4、制定并严格执行质量改进流程：质量部门在收到质量整改通知单后，应组织相关部门分析问题原因，提出整改意见和措施，然后监督、检查整改措施落实情况，及时总结反馈，防止同样问题重复发生。5、对老化设备进行更新改造及加强设备的维护保养：对确属老化或存在质量问题的设备尽早更新改造；加强设备的日常维护保养，延长设备使用寿命和维持加工精度。,实施人才战略，建立跨行业、多层次的人才网络,建立员工职业发展规划，并建立起合理的激励机制,跨行业的多元化快速发展战略,需要大量引进高级经营管理和专业技术人才,如何吸引人才、留住人才？,把人才作为第一资本，充分重视人才,人才结构必须适应公司战略发展的要求,根据公司发展战略的要求，进行员工培训规划，使培训工作制度化、系统化，全面提高员工素质，奠定人才基础，支持公司可持续发展,除了对员工进行专业培训外，还要对广大技术人员进行系统的管理知识培训,建立人才培养及选拔机制，有意识、有计划地培养、选拔、任用各级管理人才,把员工培训置于战略高度,重点培养跨行业的复合型人才,建立人才梯队,基于成本因素，大量的员工培训工作应在公司内部完成；但是根据公司未来发展需要，还应同大学或研究院所联合培养高层次人才,内部培训和联合培养相结合,实施人才战略，首先要搞好企业内部人力资源开发,通过引进技术人才，促使知识和技能的更新，以保持企业的技术创新能力,有计划地引进人才，保持人员的合理流动,引进高级经营管理人才，促进管理理念和管理方式的更新与改进，保持企业的管理创新和制度创新能力,通过引进外部人才，激起内部人才竞争，避免论资排辈，有利于建立任人唯贤的用人机制,第二，充分利用外部优秀人才,基于岗位成才的再教育体制,基于岗位和业绩的薪酬体系,基于能力和业绩的用人机制,公平、公正与公开的考核制度,激励员工吸引人才留住人才,第三，建立起合理的激励机制,针对职工个性化的需求，进行职业生涯设计，为员工搭建个性化的事业平台；从薪酬和待遇方面进行综合考虑，改进人才政策；营造以人为本的文化环境，对员工进行企业战略、文化等方面的培训和活动，增加员工对公司的认同度。,财务测算,导读,环境分析,业务战略,战略实施,公司战略,使命远景,成长阶梯,战略陈述,连杆业务分析,机床业务分析,连杆业务,机床业务,军品业务,模具业务分析,战略方法论,公司层面举措,实施计划,风险及措施,支持一,支持二,支持三,集团对系统内客户获取上的支持以及对长安连杆生产线并购的支持,多元化发展和投资上的支持,建立规范的法人治理结构,集团公司的态度决定西仪公司战略是否能顺利实施！,积极争取集团公司大力支持是西仪公司战略顺利实施的关键,战略实施过程中的几个关键环节,关键控制点,内部资源的合理配置上市延期甚至受阻，导致融资计划得不到落实；内部资源不足，可能会引起几大业务战略之间对资源的争夺，从而影响战略的顺利实施；对内部资源应根据各业务战略的重要性和先后顺序合理配置，资源不足时要保证重点业务战略的实施。,实施过程控制根据整体战略发展，进行谨慎周密的设计，详细制订各业务战略的实施计划，在实施过程中注重及时反馈，加强过程控制，并对战略规划做动态调整，不能因出现大的工作失误而殃及整体。,如果内部管理没有得到有效改善，将直接影响到各项业务战略实施；应按照战略要求，对组织结构、人力资源、关键流程和内部控制制度等进行改革和调整，使得内部管理对战略实施起到有效的支撑作用。,内部管理提升内部管理的提升是战略实施的前提条件；,管理举措实施步骤和时间表,年,实施内容,组织结构的调整,1,2,4,3,2005,2006,2007,2008,2009,2010,5,6,7,8,人力资源改进,生产管理改进,9,股份公司上市,对战略方案进行培训,各部门制定职能战略,投资实施步骤和时间表,年,实施内容,军品技术改造,1,机床功能部件生产线建设,2,4,3,2005,2006,2007,2008,2009,2010,5,6,7,8,购并长安连杆生产线,控股诺雷西仪,一期涨断生产线建设,二期涨断生产线建设,9,机床大件生产能力改进,导读,环境分析,业务战略,战略实施,公司战略,使命远景,成长阶梯,战略陈述,连杆业务分析,机床业务分析,连杆业务,机床业务,军品业务,模具业务分析,战略方法论,公司层面举措,实施计划,风险及措施,经营风险分析及对策,市场风险,宏观环境未达到预期增