第二、三章 项目组织与项目经理

精彩人生从此开始,项目管理第二章项目组织,讲课内容,组织与项目组织项目组织结构项目组织结构的选择,组织与项目组织,“组织：是有意识形成的职务或岗位结构”。美HaroldKnootz,“组织”一词是指人们为了达到一项共同目标而建立的机构，内容包括对组织机构中的全体成员分配职位，明确职责，交流信息，协调工作等。,项目组织的概念,项目组织是指实施项目的组织，它是由一组个体成员为完成一个具体项目目标而建立起来的协同工作的队伍。项目组织是为一次性独特任务设立的，是一种临时性的组织，在项目结束以后，它的生命就会终结。,讲课内容,组织与项目组织项目组织结构项目组织结构的选择,项目组织结构的类型,(1)职能式(2)项目式(3)矩阵式(强、弱、平衡）(4)事业部式,组织结构,组织结构反映了：公司对项目管理的重视程度项目经理的制度化授权程度商业性质,(1)职能式,职能型组织的优点,优点：在人员的使用上有较大灵活性技术专家可以被不同的项目使用可使项目获得部门内所有的知识和技术支持对项目人员的额外激励：提供一条正常的晋升途径,优点（续）层次清晰，每个团队成员有明确的上司；充分利用公司内部资源，避免浪费；有利于提高专业技能；团队在项目结束后的职业生涯有保障。,职能型组织的缺点,缺点：易使客户不是活动和关心的焦点项目工作方式和职能部门的工作方式容易冲突责任不明确，易导致协调困难和混乱项目可能常常得不到很好的支持调配给项目的人员，积极性往往不高,缺点（续）团队成员是兼职的，不会主动承担责任和风险；沟通较难；当不同职能部门利益冲突且项目经理的权力限制难以协调时，可能会影响项目目标的实现。,(2)项目式,项目型组织优点,优点：项目经理对项目全权负责，可以调用整个组织内外的资源避免多头领导：每个成员只有一个上司沟通途径变得简洁：可避开职能部门项目技术储备团队精神得以发挥：项目的目标是单一的简单灵活、易于操作,优点（续）项目经理有较大的决策管理权；项目经理与上层经理沟通方便，提高沟通效率；团队成员专职，责任明确，团队精神得以充分发挥。,项目型组织缺点,缺点：易造成资源的重复配置：每个项目都有一套独立的班子对关键技术人员的聘用时间过长：过早资源储备易造成公司规章执行上的不一致：项目环境是封闭的不利于项目与外界的沟通：项目与公司的其他部门之间有清晰的界限缺乏一种事业的连续性和保障,(3)强矩阵式,矩阵式组织结构优点,.具有项目式组织的长处：有专门的人即项目经理负责管理整个项目.项目可以分享多个部门的技术人才储备.项目组成员对项目结束后的忧虑减少.项目的组织有很大的灵活性,矩阵式优点（续）：组织结构灵活，快速响应客户的要求；有利公司资源共享；团队成员不用担心日后的生计。,矩阵式组织结构缺点,没有明确的负责者当进行多个项目时，资源在项目之间的流动容易引起项目经理之间的争斗项目经理和职能部门经理的权责难以分清矩阵式组织违反了命令单一性原则,矩阵式缺点（续）：对项目经理的能力要求较高；团队成员接受多头领导，当命令发生冲突时，他们会无所适从。,(4)弱矩阵式,(5)平衡矩阵式,(6)事业部式,混合式组织结构,在一个公司中，可能同时存在职能式组织的项目和项目式组织的项目。复合型组织有较大的灵活性，但也有一定风险，同一公司若干项目采取不同组织方式，由于利益分配上的不一致性，容易产生资源浪费和各种矛盾,项目组织结构形式对项目的影响,讲课内容,组织与项目组织项目组织结构项目组织结构的选择,选择合适的项目组织结构,组织层次，考虑两个问题：项目管理对企业成功的重要性可用的资源项目层次，要考虑的问题是成功实现目标项目需要多大的自主权,影响项目组织选择的因素,7个因素：项目大小战略价值创新愿望参与部门综合需要环境复杂性预算和时间的限制资源需要的稳定性以上7个因素水准越高，项目经理和成员需要的授权和自治就越多。,表：项目组织结构选择考虑的关键因素,项目管理办公室（PMOs）,PMOs的功能由于组织和需要的不同差异很大。在一些情况下，只是项目管理信息交换的场所，另一些案例中，它管理招聘、培训、并且为某些特定项目指派经理。随着PMOs的成熟和发展，他们成为了公司中项目管理全能专业服务机构。,PMOs提供的服务,.建立和维护内部项目管理信息系统.在组织内外招聘和挑选项目经理.建立项目管理标准、方法和程序.提供管理技术和工具的培训.审计进行中和最近完成的项目.开发全面的风险管理计划.提供内部项目咨询和指导服务.维护内部项目管理重要文档库，包含项目计划、资金票据、测试计划、审计报告等.建立和比较项目管理中的最佳实践.维护和跟踪组织内的项目投资组合,讨论与练习,1、请举出1-2个你曾经参加过的项目的组织结构。2、你采用哪种形式来组织下面的一些项目？1）一家银行的投资银行部的投资项目。2）一个公司的基础研究实验室的研究项目。3）一个跨国建筑公司的项目。4）一个城市的公共交通项目。5）一个管理咨询公司的咨询项目。,案例,某计算机公司要设计、生产和销售一种多任务的便携式个人电脑，配置包括64位处理器、512兆以上内存、40G以上硬盘、1000兆以上处理速度、重量不超过1.5千克以及12寸LCD显示器、电池正常操作下可用6小时以上、零售价不超过1.5万元。问题：列出主要任务及相应的组织单位，如何选择合适的项目组织结构？,采用项目型或矩阵型都可以，在人员费用增加不太大，项目型组织更好，项目型组织的管理简单。但如果项目不需要资深研究人员的全职参与，矩阵型可能更好！,第三章项目经理,项目经理项目经理选择项目经理行为准则如何培养合格的项目经理,项目经理,项目经理是项目的负责人！项目的领导人！历史故事：刘邦对张子房、萧何、韩信以及他自己的评价。,项目经理的特点,项目经理应该是个通才，不一定是某一领域的专家，但具备丰富的经验与广阔的知识背景。在承担的责任方面，项目经理是一个促成者，决定任务、期限及所需资源，不决定具体操作方法。在解决问题方面，应具备系统、综合的能力,一个重新设计航空器机翼的人研发项目的项目经理,项目经理角色的转变,项目经理的职位权利来源,强制权（职位）奖励权（职位）法定权（职位）专长权（知识）个人影响权（资历、人品、感情）,项目经理的作用,1)领导作用2)沟通作用3)组织作用4)计划作用5)控制作用6)协调作用,项目经理选择：项目经理的重要特征,受到良好的教育；善于倾听、沟通；善于教练、激励；善于发掘他人的专长，作一个促进者；有亲和力；信任他人，同时也赢得信任；丰富的行业知识和经验；要有激情。,项目经理选择：项目经理的能力要求,总体把握项目目标的能力全局观项目各个目标的平衡项目相关各方的期望的平衡获得项目资源的能力资源整合的能力组织和建设项目团队的能力应对危机和解决冲突的能力谈判和沟通能力领导和管理能力行业和技术的概念能力,项目经理与团队,举办一次演出：有始有终需要一个团队：目标一致，各尽所长，协同作奉献给观众,乐理知识：统一的沟通语言，默契合作的基础；乐谱：协调各方的项目计划；乐手：各有专长的项目组成员指挥：项目经理领导和组织指挥棒：项目管理的方法和技巧,项目团队组建,1)项目团队组建的原则目的性原则管理跨度和层次性原则精干高效原则弹性原则,项目团队组建,2)项目团队组建的程序(1)项目成员的培训(2)项目成员的激励(3)团队建设,优秀的项目管理成员,3EEthic,敬业Ensemble,整体观念Education,不断成长3CCorporation,精诚协作Communication,信息共享Commitment,认真负责,项目经理行为准则（一）,在与投资者、客户和管理层的交互中维护正确的项目计划当项目出现自己无法解决的问题时，最晚在两天内将问题提交给高层以寻求解决方案。责任和权力并重在整个项目中推行好的项目管理实践需要时不要犹豫，向各方寻求帮助将任务分配给最适合的人迅速做出决定，绝不优柔寡断向项目成员阐明责任，提高承诺的有效性每天集中精力解决优先级最高的三个问题,项目经理行为准则（二）,提问并寻求当前假设下所隐含的信息考虑新的可能性并在合适时进行改变时刻在团队中、管理层面前保持冷静，只有经过深思熟虑后才做出决定随时向管理层通报项目进展，但一定要保持自己在项目上的权威建立积极的冲突解决方法和过程解决问题时要认真听取各方意见并亲自分析已有数据随时让团队了解项目现状以及相关信息不但关注细节，也要注意全局建立预警机制,如何培养合格的项目经理,项目经理的差异如何选择项目经理？何谓合格项目经理？不懂技术能做项目经理吗？应该以何方式对项目经理进行任命？中西方项目经理差异。项目经理培养-PMP-实践,国内:技术+PMP=PM国外:MBA+PMP=PM,案例分析,小李是一个称职的项目经理吗？A公司是一家生产电子设备的中型公司，该公司目前同时开展着10个项目，并且这些项目处于不同阶段。该公司拥有很多项目经理，他们全都向总经理负责，项目团队成员既要受职能部门经理领导，也要受项目经理领导。例如，电气工程师既要归电力工程部经理领导，也要由所在项目的项目经理安排工作。有些人只为一个项目工作，有些人则分时间段在各个不同的项目中工作着。小李于某大学电气工程专业硕士毕业后的6年间一直在该公司工作，目前级别是高级电气工程师，向电气工程部经理负责。前不久，公司获得一个200万元的合同，小李被提升为项目经理负责这一项目。,小李被提升为项目经理后，高级电气工程师这一职务空缺，于是公司招聘了一位新员工小王。小王与小李的专业相同，并已获得博士学位，而且已经有8年的工作经验，专业能力很强。小王进入公司后被分配到小李的项目团队中。由于小李不了解小王的工作方式，因此他经常找小王谈话，建议他怎样进行方案设计等，但是小王根本不理会他的看法。有一次，小王告诉