第二章：人力资源管理的理论基础

第二章人力资源管理的理论基础,主要内容,人性假设理论的内容激励理论不同激励理论对人力资源管理的指导意义人力资源管理环境的分类与辨别内外部环境因素对人力资源管理活动的影响,每一项管理的决策都是依据于有关人性及其行为的假设，对人的看法不同，管理措施就会不同,第一节人性假设理论,三字经,“人之初，性本善。性相近，习相远。”,中国古代的人性假设,1.“性善论”孟子认为，人本质是善的。“人性之善也，犹水之就下也，人无有不善，水无有不下。”即人天生本为善，善良不仅是人所共好，而且是人所共有,战国时期儒家代表人物孟子画像,中国古代的人性假设,2.“性恶论”荀子认为，人本性恶，人与生俱来有贪欲、情欲。“人之性恶，其善者伪也，今人之性，生而有好利焉”,战国时期思想家荀子画像,中国古代的人性假设,3.“善恶混合论”汉代董仲舒等人认为，人天生就具有善与恶的本性，人性中善恶兼杂，而非独善或独恶，其行为全在一个“养”字。养即后天的塑造培养。后天养以善性，就使善性不断增长；养以恶性，就使恶性膨胀。,西汉思想家，儒学家,中国古代的人性假设,4.“非善非恶论”告子认为，人性无善无不善，“人生之无分于善不善也，犹水之无分于东西也。”人性如水，盛何器皿，就成何形状，注入杯中就杯的形状，注入碗中，就是碗的形状。告子认为善恶的分化，完全取决于人的后天行为。“无善无恶论”给人们的提示：后天努力对成才的重要作用,战国时期思想家告子,中国古代的人性假设,5.“人性可塑论”人性可塑是中国古代思想家对人性较为一致的看法。孔子首先提出人性可塑的主张，他认为：“性相近也，习相远也。”意思是说，人人所禀受的天性，本来是差不多的，但一经后天的习染，人与人之间便渐渐有了差别,西方基督教与天主教,基督教：耶稣天主教：圣母原罪世纪大审判人性两面性,一、X理论Y理论,道格拉斯麦格雷戈(19061964)美国著名的行为科学家，人性假设理论创始人，管理理论的奠基人之一，X-Y理论管理大师,一、X理论Y理论,X理论：性恶论(人之初，性本恶;P51）胡萝卜加大棒的人力资源管理方式严格的控制管理，以金钱作为激励人们工作的主要手段，对消极怠工的行为采用严厉的惩罚，以权利或控制体系来保护组织本身和引导员工。,一、X理论Y理论,Y理论：性善论（人之初，性本善；P51）人力资源管理的方式主要是创造一个使人得以发挥才能的工作环境，发挥员工的潜力，使员工完成组织的目标的同时也达到自己的个人目标，对人的激励主要是给予来自工作本身的内在激励，让员工承担具有挑战性的工作，担负更多的责任，满足其自我实现的需要。,一、X理论Y理论,超Y理论：（P52）人力资源管理活动要根据不同情况，采用不同的管理方式和方法。高层管理人员与普通工人的不同人力资源管理模式,二、四种人性假设理论,埃德加沙因（1928-）1947年毕业于芝加哥大学教育系,1949年在斯坦福大学取得社会心理学硕士学位，1952年在哈佛大学取得博士学位，此后一直任职于美国麻省理工大学斯隆商学院,二、四种人性假设理论,经济人假设（X理论P53）性恶论，英国古典经济学家亚当斯密在国富论进行了描述，管理学之父泰勒提炼并形成了系统的理论表述，该假设认为人的行为是为了追求自身最大经济利益，经济诱因引发了人的工作动机，即人们工作的目的是为了获取经济经报酬。人力资源的管理方式为严格的控制管理，以金钱作为激励人们工作的主要手段，对消极怠工的行为采用严厉的惩罚，以权利或控制体系来保护组织本身和引导员工。,享乐哲学：快乐原则,感官动物感受性,快乐-追求-利益,痛苦-规避-危害,趋利避害,管理方式为严格的监督和控制管理，以金钱（经济的因素）作为激励人们工作的主要手段，对消极怠工的行为采用严厉的惩罚，以权利或控制体系来保护组织本身和引导员工，即胡萝卜加大棒的管理方式。经济人假设强调了人的基本属性当中的自然属性,二、四种人性假设理论,社会人假设（人际关系理论P53）社会人假设建立在人性是善良的基础上，人不只是为经济利益而存在，人们工作的动机不仅在物质利益，更在于工作中的社会关系。代表人物：梅奥（霍桑实验）,霍桑试验,1924年开始，美国西方电气公司在芝加哥附近的霍桑工厂进行了一系列试验。最初的目的是根据科学管理原理，探讨工作环境（如增加与减少照明）对劳动生产率的影响试验结论：请来做实验（被尊重，被重视）人际关系影响到了生产效率非正式组织（群体）的存在对生产效率的影响,哈佛大学的心理学教授梅奥（1880-1949）,管理方式,关心生产任务完成情况，同时注重对员工的关心，管理者重视员工之间的关系，培养员工对企业的归属感和整体感，提倡集体奖励、关注员工与上级领导的关系，实施员工参与管理及为员工服务型的新型管理方式。社会人假设关注了人的基本属性中的社会属性。,二、四种人性假设理论,自我实现人假设（Y理论）基本观点：人性善，代表人物，马斯洛。这种人性假设认为，人都需要发挥自己的潜力，充分展示和发挥个人才能，实现个人理想与抱负，以及人格趋于完善。管理方式：人力资源管理的方式主要是创造一个使人得以发挥才能的工作环境，发挥员工的潜力，使员工完成组织的目标的同时也达到自己的个人目标，对人的激励主要是给予来自工作本身的内在激励，让员工承担具有挑战性的工作，担负更多的责任，满足其自我实现的需要。,二、四种人性假设理论,复杂人假设基本观点：经济人假设、社会人假设、自我实现人假设并不是绝对的，它们在不同的情况下对不同的人分别具有一定的合理性，由于人们的需求是复杂的，人是特定文化下的产物，人们的人格及行为受到文化的制约，因此不能简单相信或使用一种假设。管理方式：管理活动要根据不同情况，采用不同的管理方式和方法，组织的管理应该考虑一种柔性管理即文化的管理、权变的管理（如管理人群表现出的复杂人，高层管理人员、一般工人）,讨论人性假设,人力资源管理职能的核心：员工绩效绩效=工作能力*工作态度，工作态度取决于员工受到的激励,第二节激励理论,一、激励的过程,激励：就是激发人内在的行为动机并使之朝着既定的目标前进的整个过程。,需求,动机,新的需求,行为,需求得到满足,一、激励的过程,内容型激励理论过程激励理论行为改造型激励理论,二、内容型激励理论,主要研究激励的原因和起激励作用的因素等具体内容，代表理论：马斯洛需求层次理论、阿尔德弗的ERG理论、赫兹伯格的双因素理论、麦克利兰的成就激励理论,马斯洛需求层次理论,马斯洛（1908-1970）:美国著名心理学家，威斯康辛大学博士。,马斯洛需求层次理论,五种需求层次从低级到高级依次排列低一级需求得到满足后追求更高一级需求人同时存在多个需求，但是具有优势需求现象只有未满足的需求才能成为激励因素，而且低一级需求不会因为高一级需求满足而消失，只是不再成为激励因素廉者不受嗟来之食,马斯洛需求层次理论,在人力资源管理中，为了调动员工的积极性和主动性，必须明确员工的那些需求没有得到满足，以及员工最希望得到那些需求，然后有针对性的满足员工这些需求，最大限度的激励员工动机，发挥激励的作用。,阿尔德弗的ERG理论,满足-上升挫折-倒退同时存在两种或两种以上的需求占主导地位,生存需求（生理、安全）关系需求（社交和尊重）成长需求（自我尊重和自我实现）,阿尔德弗的ERG理论,赫茨伯格的双因素理论,赫茨伯格（1923-）:匹兹堡大学的博士，曾任美国凯斯大学心理系主任。,赫茨伯格的双因素理论,激励因素-保健因素理论激励因素：成就、认可、工作本身、责任、晋升、成长（工作本身与工作内容）保健因素：公司的政策和管理、监督、与主管的关系、工作条件、薪酬、与同事的关系、个人生活、与下属的关系、地位及安全感,满意-不满意满意-没有满意（激励因素）不满意-没有不满意（保健因素）满意与绩效没有直接的对应关系,赫茨伯格的双因素理论,促使管理者注意工作内容方面因素的重要性，促使管理者在激励员工时考虑区分激励因素与保健因素，保健因素不能无限制满足，应该更多的从激励因素入手，满足员工的需求。同时人力资源管理中应尽量将保健因素转化为激励性因素,麦克利兰的成就激励理论,戴维麦克利兰：1917-1998，美国社会心理学家。1941年获耶鲁大学心理学哲学博士学位。之后曾先后任康涅狄格女子大学讲师、韦斯利昂大学教授及布林莫尔学院教授，1956年开始在哈佛大学任心理学教授，1987年后转任波士顿大学教授直到退休。,麦克利兰的成就激励理论,权利需要：对他人施加影响和控制他人的欲望归属需要：建立良好人际关系，寻求别人接纳和友谊的需求成就需要：实现具有挑战性的目标和追求事业成功的愿望,生理需求满足之上的需求不同的人对三种需求的排列层次和所占比重是不同的小企业和独立负责一个部门的经理，高成就需求会取得成功，大型企业中就不一定是这种情况（高成就需要的人往往不太注重团队的合作，而大企业高层领导往往需要更多的协调与合作）归属需求与权力需求和管理的成功密切相关最优秀的管理者往往是对权力需求高而对归属需求低的人,麦克利兰的成就激励理论,人员选拔和安置上，需求特征应与工作分派和安排职位相结合不同需求的人需要不同的激励方式动机是可以训练和激发的，因此可以训练提高员工的成就动机，以提高生产率,二战时生产零件的工人参观空军基地,三、过程型激励理论,关注激励如何发生。关注为什么人们会选择特定的行为来满足其需求，为了激励员工，管理者在激励过程中应该如何做。比较典型的有：期望理论，公平理论。,期望理论,激励力F效价，期望，关联性）激励力表示人们受到激励的程度期望是员工对自己完成既定工作任务的能力所作出的自我判断，揭示的是个人努力与绩效之间的关系，即员工通过一定的努力获得一定绩效的可能性。,关联性：是员工对于达到既定绩效水平后能否得到组织报酬所具有的信心效价是指员工对组织因自己实现令人满意的工作业绩而提供的报酬所具有的价值所作出的判断，反映的是奖励对员工产生的吸引力,期望理论,绩效目标切实可行跳一跳可以拿到香蕉（中等难度最具激励性，0.5*0.5,0.4*0.6）奖励承诺一定兑现根据员工需求设计个性化奖励方案,亚当斯的公平理论（当事人A）,当事人A结果O投入I,当事人B结果O投入I,A同B比较OAOBIAIB,OAOBIAIB,OAOBIAIB,OAOBIAIB,1,2,3,1、改变投入2、改变报酬3、改变对自己投入和报酬的知觉4、改变对他人投入或报酬的看法5、改变参照系6、离职,亚当斯的公平理论,影响激励效果的不仅是报酬的绝对值还有相对值激励应力求公平，内部公平、外部公平、自我公平注意对被激励者公平心理的引导，树立正确的公平观,四、行为改造型理论,这一理论主要研究如何改造和转化人们的行为，变消极为积极，以期达到预定的目标，主要理论有洛克的目标理论和斯金纳的强化理论，,目标理论（目标设置理论）,人们的激励大多是通过目标来实现的，目标具有引导员工工作方向和努力程度的作用有目标比没目标好具体的目标比笼统目标好,有一定难度但是可以经过努力实现的目标比没有难度或难度很大的目标好员工必须承认并接受这一目标，需要员工的参与目标的制定目标设置的SMART原则,斯金纳的强化理论,斯金纳，（19041990）是美国行为主义学派最负盛名的代表人物被称为“彻底的行为主义者”。也是世界心理学史上最为著名的心理学家之一，直到今天，他的思想在心理学研究、教育和心理治疗中仍然被广为应用,经典条件反射：巴普洛夫的经典条件反射实验，肉末与口水（无条件刺激与无条件反射），给狗肉末时响起铃声，铃声响狗流口水，铃声与口水形成条件反射（条件刺激与条件反射）。操作条件反射：每当老鼠踩动杠杆时就会得到食物，从而使这一踩动杠杆的行为重复产生（条件反射是从有机体的自发行为开始的）,斯金纳的强化理论,强化理论：对某一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否重复发生,改变行为的四种方法：正强化：物质或精神的奖励负强化：规避，撤销负面的结果让个体保持某种行为（休息后头不在头疼，人们学会了休息）惩罚：行为之后给予厌恶刺激或撤销正面刺激，使行为减少无强化：无刺激带来行为减少,斯金纳的强化理论,强化方式连续强化：每次行为发生之后都进行强化间隔强化：间隔性地进行强化,强化理论应用的行为原则：经过强化的行为趋向于重复发生依照强化对象不同采用不同的强化措施小步子前进，分段设立目标，每一小目标完成给予一定的强化及时强化正面强化比惩罚的效果好,第三节人力资源管理环境,一、人力资源管理的环境分类,人力资源管理的环境：主要是指能够对人力资源管理活动产生影响的各种因素，根据系统管理的观点，可以将人力资源管理的环境划分为人力资源的外部环境和内部环境两种。人力资源管理的外部环境：企业系统之外能够对人力资源管理活动产生影响的各种因素。包括政治因素、经济因素、法律因素、文化因素(人力资源管理应当适应环境）。内部环境：是指企业系统之内能够对人力资源活动产生影响的各种因素。具体包括企业的发展战略、企业的组织结构、企业的生命周期、企业文化。（企业一定程度上可控）,二、人力资源管理的外部环境,政治因素1、政治环境的影响政治环境的稳定性影响企业的发展2、政府管理方式和方针政策的影响纵向的影响：管理方针和政策的连贯性和延续性（社会保险缴纳比例）；横向影响：管理方式和方针政策的具体内容（2008年经济危机政府对裁员的干预）。3、工会国内工会情况国外工会作用（经常性以提高工资福利待遇的罢工）,二、人力资源管理的外部环境,经济因素1、经济体制计划经济：劳动用工权利的自主性缺失市场经济2、经济发展状况和劳动力市场的影响经济发展状况影响企业发展前景；劳动力市场供给与企业需求对影响人力资源管理职能活动（大学生就业及民工荒）。,二、人力资源管理的外部环境,法律因素、中华人民共和国劳动合同法、中华人民共和国就业促进法、中华人民共和国劳动争议仲裁法等,二、人力资源管理的外部环境,文化因素：人们的观念形态，包括价值观念、伦理道德、风俗习惯、宗教信仰等。文化具有重要的社会整合和社会导向作用，会影响到人们的思维方式和行为方式，且这种影响相对持久，短期内不容易发生改变，不同的文化会对人力资源管理产生不同的影响,美国文化描述片段：美国人的好动、好胜的民族特点可以追溯到200多年前。当时西部地区有大量肥沃的自由土地，富有冒险精神的移民纷纷背井离乡、单身出走或举家西迁，以寻求致富之道，这就是美国历史上有名的“西进运动”。美国原为殖民地经济，早期属游牧民族，发展至南方种植园经济及北方大工业时，自始至终贯彻着个人能力主导一切的准则，这一传统使美国人的生活带有明显的信奉“个人能力主义”和“流动及变动性”的色彩，与日本的“集体主义”相比，美国人则更推崇“个人主义”，更强调按能力分配，美国人的思维就像电脑，只需你回答“是”或“不是”，他们更注重效率的取得，乐于以结果来评定工作的好坏，就如美国快餐一样，美国人喜欢直来直去，重实际重效率、乐于创新、敢于竞争，体现在价值观上，就是推崇“能力至上”，历史传统少，奉行个人主义和实用主义的价值观念和文化观念。,欧美文化起源,古希腊哲学、古犹太宗教、古罗马法律奠定了欧美文化的特质，在神圣的灵光之中，三条源流归于基督教文化，并给欧美文化打上深深的烙印,欧美文化的近现代变迁（文艺复兴）,由“神本”转为“人本”，由“王权”转为“民权”，形成了民主文化由“小农思想”转变为“市场观念”，由“行帮文化”转为“工业文化”，形成了工业文明由“迷信”转为“科学”，由“愚昧”而“知识”，形成了科学思想,日本文化描述片段：日本是一个由单一民族构成的国家，生活在火山列岛上。日本的自然环境险恶，自然资源有限。从历史上看，日本属于农耕民族，农耕民族的特征首先表现为“集体内部的互助合作”。由于农耕作业从播种到收获，凭一个人的力量是难以完成的，家族成员和族人必须互助合作。这就使他们逐渐养成了相互协作的习惯。与个人才能比较，他们更重视协作和技术的作用；农耕民族以土地为中心，从事稳定而有规律的、以农业生产为主的活动。在一定的生产力条件下，只要没有严重的自然灾害，农业收成总是大体均衡的，这样就养成比较稳定的生活习惯和不喜欢外出冒险的风气。自然环境及生产方式形成了日本人对“团结”、“忠诚”等思想的崇尚，以及日本的“集体协作”和“稳定性”等特征。,中华文化,人与自然：讲和谐，讲合一，追求天人合一的至高境界（老子，西方是人与自然对立，认识世界，改造世界）人与社会：讲认同，讲守常，追求社会本位的合理状态（西方讲个人本位，利益追求）人与人之间的关系：讲凝和，讲依存，追求人伦情怀的深厚底蕴（中华文化的面子及人情，西方文化讲独立）,人际关系：自己人、外人及和为贵（费孝通的人际关系圈）分配原则：不同的人际关系，不同的分配原则（家人是血缘亲情关系：需求法则；亲朋是裙带：人情法则；组织成员是社会交换关系：公平法则）,社会学家费孝通（1910-2005）,中国式管理,管理的宗旨：追求实现天下大义，所谓“修身，养性，齐家，治国，平天下”管理重心：为政之要，唯在得人，即政治之道，首重人才管理的关键：重仁者，施仁政，仁者即温、良、恭、俭、让、宽、信、敏、惠管理方法：追求精巧，讲究权术：智者善用、不课不用；德才兼备、选贤任能；用人不疑、疑人不用；刚柔相济、奖罚分明；勤于教养，百年树人。,组织理论：和谐组织（和谐社会）行为控制点：偏向于内控（外控：社会习俗，法律规章，内控：价值取向和伦理道德，美国人偏向于外控）行为价值取向：家庭主义，如果解决了家庭的问题（后顾之忧）后表现为很强的集体主义，后顾之忧解决之前表现为自己解决问题，人表现为很强的个人主义。员工与组织的承诺：回报，报恩（点滴之恩当涌泉相报，知遇之恩）,领导模式：修己安人，以身作则（德）激励机制：感情激励，学而优则仕，衣锦还乡，光宗耀祖选人标准：德才兼备，以德为主,推荐：,中国式管理台湾交通大学教授曾仕强,文化的识别的五个维度,权力距离。一国范围内人与人之间的不平等程度个人主义与集体主义男性气质（权力、控制、获取）与女性气质（情感、生活质量）。不确定性规避长期取向与短期取向,吉尔特霍夫斯塔德,社会人文学博士，曾主管过IBM欧洲分公司的人事调查工作，荷兰马城（Maastricht）大学国际管理系名誉教授,在欧洲多所大学任教，并担任香港大学荣誉教授,三、人力资源管理内部环境,企业战略企业的组织结构企业的生命周期企业文化,（一）企业战略,是企业确定的长远目标和任务，以及为实现这些目标和任务而制定的行动路线、方针政策与方法，它是在企业对企业内部优劣势以及外部机会、威胁分析的基础上，为使企业保持和获取竞争优势而制定的战略,哈佛大学商学院著名教授迈克尔。波特,企业战略与人力资源管理战略,（一）公司战略1、成长战略2、稳定战略3、收缩战略,（二）竞争战略1、低成本战略2、差异化战略3、聚焦战略,SWOT及风险偏好分析,成长战略,战略成长方式：内部成长战略市场产品外部成长战略：横向纵向多元化发展方式,强调重点：关注市场开发产品的开发创新并购整合,稳定战略,战略方式：对已经占领的市场选择最能做好的部分，关注市场份额或者是运营成本。,强调重点：在市场上保持一定的占有率，维持住自己已经拥有的技术、市场、人员的稳定。,收缩战略或者精简战略：,战略方式：产业整体或者部分进行缩减,战略关注重点：稳步裁员收缩规模降低成本同时谋求进一步的发展,差异化战略,战略特点：产品创新、缩短产品生命周期为导向,强调重点：新产品的推出以及投放的速度客户的满意度以及客户的个性化服务,低成本战略,战略特点：同等质量，以低于竞争对手的价格提供产品,注重效率、规模经济等,（二）组织结构,是组织内分工协作的基本形式或框架，框架包括管理对象、工作范围和联络路线等。一般组织结构的形成过程（横向：职能分工与协作；纵向：权力分配）组织结构的类型包括：直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、网络制等,直线制组织结构图,厂长,作业组长,作业组长,作业组长,员工,员工,员工,员工,员工,员工,直线职能制组织结构图,总经理,职能部门,职能部门,业务部门,业务部门,业务部门,职能组,职能组,作业组,作业组,作业组,事业部制组织结构,公司领导,职能部门1,职能部门2,事业部A,事业部B,事业部C,职能部门,职能部门,职能部门,制造,销售,研发,战略投资中心,利润核算中心,成本核算中心,机械组织信息传递的滞后及信息传递过程描述机械组织与有机组织灵活性比较故事,（三）企业生命周期,是指企业从创立一直到衰退消亡所经历的由相互衔接的几个不同阶段所组成的整个过程（企业生命周期图）。创业阶段（创立阶段）集体化阶段（成长阶段）正规化阶段（成熟阶段）合作阶段（变革阶段）,创业阶段（创立阶段）,企业是新生儿，还没有得到社会承认，实力也很弱，但却极富灵活性和成长性；企业内部的各种正式组织、规章制度和