第二章 战略性薪酬管理

1,第二章战略性薪酬管理,2,本章内容：,一、战略性薪酬管理的意义与作用二、薪酬管理与企业经营战略之间的关系三、薪酬战略与企业竞争战略之间的关系四、战略性薪酬管理对人力资源管理部门提出的要求五、传统薪酬战略的特点及存在的问题六、全面薪酬战略的内涵及其主要特征七、组织文化与企业薪酬管理战略之间的关系,3,第一节企业战略与战略性薪酬管理,4,案例：美西南航空公司的战略性薪酬体系,美国西南航空公司(SWA)是防御型战略与薪酬体系成功匹配的典范。创始之初,SWA仅有3架飞机来往于田纳西州的3个城市。30余年后，SWA每天约起飞2700架次，迎来送往30个国家58个城市的6400万名乘客，它还是2001年“911”恐怖袭击期间唯一能够持续盈利的大型航空公司。根据行业分析专家的看法，SWA之所以取得如此骄人的成绩得益于人员导向的组织文化、人组织匹配的选拔策略、员工培训及战略性薪酬体系的运用。,5,SWA的薪酬系统具有战略取向，支持并强化公司的经营哲学。SWA基于防御型战略的薪酬体系可以分为4个部分：低于市场平均水平的战略性基薪、内容丰富的战略性福利、包括利润分享和员工持股两项内容的战略性激励薪酬以及高层支持的战略性认可方案。SWA的一个重要成本优势领域是劳动力，它占营业收入的29.8%，而拥有与SWA公司相近运力的美国航空公司的同一比率为43.6%。在航空业，单位可用座位里程数的成本是被广泛使用的效率度量指标，SWA公司该指标的营业成本比美国航空公司几乎低50%，其基于飞行员等级（工作等级）的薪酬结构差异水平也小于联合航空公司、美国航空公司和德尔塔航空公司。SWA公司在飞行员职业早期提供可比的或略高的现金薪酬，而对最高等级飞行员的薪酬则比其它公司要低。高生产率的一个关键在于保持飞机的充分利用率（即处于飞行状态）。SWA公司在使地面上下客时间最小化方面领先于全行业，通过用较少的飞机服务于同样数量的乘客，为公司每年节省了数以百万计美元。公司实现快速上下客的一个主要策略是使每个人（包括飞行员）参与来做每一项使飞机尽快返回空中的事情。公司相信，这种合作精神更有可能出现在薪酬平等主义氛围中。,6,SWA公司的员工虽然其基薪低于市场平均水平但福利丰富以及实行包括利润分享和员工持股两项内容的战略性激励薪酬。SWA公司将员工的薪酬14%放入一项延期支付的利润分享计划中，强化公司所关注的“合作对于实现成功至关重要”的认识；鼓励员工购买本公司的股票，公司股票有10%为员工所有；与其它公司不同，SWA公司不曾因经济低迷而解雇飞机员，这些措施对降低员工的流失率以及实现员工和企业长期合作有着积极的影响。由于SWA公司的飞行员飞行次数比其它公司的飞行员要多，按飞行付酬的做法，给SWA公司员工带来更高的总体收入。总之，企业竞争战略决定薪酬体系，后者要随前者的变化而变，但与企业竞争战略相一致的薪酬体系也会影响企业战略的实现，对提升企业业绩和核心竞争力有着积极的影响。,7,思考:为什么要提到战略？战略是什么？如何理解人力资源战略？如何理解薪酬与战略的匹配？薪酬战略通过什么体现出来的？,8,将战略视为组织的长远规划公司战略就是依据组织所拥有的资源勾画出组织的未来发展方向,战略构造是一个有控制、有意识的正式计划过程。安索夫战略就是将一个组织的主要目标、政策和行动过程合为一个整体的方案或计划。奎因战略是企业长期基本目标的决定，以及为贯彻这些目标所必须采纳的行动方针和资源配备。钱德勒战略是目标、意图或目的，以及为了达到这些目的而制定的方针和计划的一种模式。安德鲁斯,战略定义及其理论,9,战略定义及其理论,认为战略是竞争优势和差异化选择任何想要长期生存的竞争者，都必须通过差异化而形成压倒所有其他竞争者的独特优势：努力维持这种差异化，正是企业长期战略的精髓所在。享德森战略就是差异化的选择。波特认为战略是一种价值创造方式认为战略是影响绩效改进的策略,10,战略定义及其理论,20世纪60年代的战略规划理论20世纪70年代的环境适应学派20世纪80年代产业组织理论和竞争战略20世纪90年代核心能力理论,11,企业战略研究五大基本问题,1.行业选择,2.产品和业务选择,3.定位,4.竞争方式选择,5.内部管理优化,战略定义及其理论,案例分析:万科的发展与战略演变,12,万科,1984年5月，成立，主营贸易1988年，开始涉足房地产业1990年，商贸、工业、房地产和文化传播四大经营架构初显1991年上市1991年6月，进入上海，发展跨地域房地产业务1992年，确定大众住宅开发为核心业务2001年，成为专一的房地产公司2004年，初步完成3+X发展布局（珠三角、长三角、环渤海三大核心）,13,京津经济圈,长三角经济圈,珠三角经济圈,东部地区,中部地区,西部地区,未来十年，聚集在城市经济圈,万科的地域战略：聚焦城市圈,14,房地产行业,中国经济持续增长中国房地产业迅猛发展中国房地产行业集中度非常低中国前10强房地产开发商的市场份额不足6%（美国，27%）万科集团的市场占有率为1.25%（美国，4.5%）,15,产品与定位,1984：多元化1992：专业化（写字楼、别墅、居民住宅）1996：精专业化（精品住宅）2003：精致化（更专业、更优秀、更卓越）（追求有质量的增长）目标客户：彰显地位的成功家庭；注重自我享受的职业新锐；关心健康的幸福晚年家庭；注重家庭的望子成龙家庭；价格敏感的务实家庭产品战略：产品创新在客户细分基础上，建立住宅体系及住宅技术标准工厂化生产方式的研究与应用加强技术创新，提供更加和谐、自然的住宅,16,城区,城乡结合部,产品定位,城市花园系列,四季花城系列,高端精品系列,生态住宅系列,生态住宅系列,上海、北京、成都、沈阳、长春,深圳、沈阳、武汉、南昌、上海,上海兰桥圣菲、深圳十七英里花园,天津水晶城、天津东丽湖、上海朗润园,深圳，容积率大于3，高层住宅,17,18,丰盛,创造,健康,人生,19,一、战略性薪酬管理的内涵及其影响,（一）战略性薪酬管理的作用及其含义（二）战略性薪酬体系设计的基本步骤（三）战略性薪酬管理对企业人力资源管理的要求,20,（一）战略性薪酬管理的作用及其含义,1、为什么提出战略性薪酬管理的问题？企业的传统薪酬管理过多关注细节问题、内部分配的公平性问题，没有真正体现薪酬管理的作用，忽略了薪酬管理对企业目标实现的支持作用（薪酬管理的有效性问题）。,“这项薪酬管理技术可以使我们达到什么样的目的？”“它是否有助于我们战略目标的实现？”“它是否会支持我们的组织文化？”,21,（一）战略性薪酬管理的作用及其含义,2、战略性薪酬管理的内涵：崭新的视角来看待薪酬管理，即以支持企业战略实现为目标来进行进行的一系列战略性薪酬决策。,22,通过设计高效的薪酬管理体系,能帮助企业有效地控制劳动力成本,保持成本竞争优势;,通过设计有市场竞争力的薪酬方案,能帮助企业吸纳和保留核心人才,从而使企业保持核心能力优势；,通过设计确保内部公平性的分层分类的薪酬方案，能帮助企业有效激励员工，改变员工态度和行为，促进员工的行为与组织目标保持一致，从而推动企业战略有效实施，赢得竞争优势。,薪酬管理与战略一致性,随战略变化而变化的权变性,23,战略性薪酬管理与企业竞争力,24,3、战略性薪酬决策主要包括的内容,战略性薪酬决策,如何提高有效性,如何达成内部一致性,如何认可员工贡献,如何管理薪酬系统,如何达成外部竞争性,与竞争对手或市场平均水平相比，如何定位我们的整体薪酬水平？,按照什么依据来决定薪酬？职位、技能、资历、绩效、市场状况？,基本薪酬的制订、调整依据是什么，如何设计根据员工的绩效表现设计变动薪酬,薪酬决策在多大程度上做到开放与透明?谁应该参与薪酬体系的设计和管理？,如何有效控制薪酬成本？提高成本的有效性,薪酬管理目标,如何支持企业经营战略目标的实现？,25,（二）战略性薪酬体系设计的基本步骤,1、全面评价组织所面临的内外环境及其对薪酬的影响，2、制定与组织战略、环境背景相匹配的战略性薪酬政策：其中核心是使企业的薪酬系统有助于企业战略目标的实现、具备外部竞争性以及内部一致性、合理认可员工的贡献以及提高薪酬管理的有效性，3、将薪酬战略转化为薪酬实践：原则向操作层面跳跃，4、对薪酬系统的匹配性进行再评价：适时评价并做出调整。,26,（三）战略性薪酬管理对企业人力资源管理的要求,与组织的战略目标紧密联系，降低事务性活动在薪酬管理中所占比重，实现日常薪酬管理活动的自动化，积极承担新的人力资源管理角色（战略伙伴、具有全局眼光的领域专家）。,27,战略性薪酬,微软,惠普,目标,内部一致性,外部竞争力,员工贡献,薪酬管理,*支持经营目标*支持招聘、激励和维系优秀人才*支持核心价值观,*价值观组成部分*支持以绩效为驱动力的文化*以经营/技术为基础的组织设计,*整体薪酬领先*基本工资滞后策略*奖金和期权领先,*奖金与期权以个人绩效为基础,*公开、透明的交流*集权管理*管理软件支持,*能够持续吸纳具有创造性和激情的人才*确保人人机会平等*反映员工的相对贡献,*反映惠普之道*支持跨职能的协调*支持惠普的职业生涯设计*对公司长期的责任,*领先水平的薪酬*惠普之道的组成部分,*优效加薪和利润分享*以个人绩效为基础,*公开的交流,28,企业战略对薪酬管理有如下影响：战略决定企业员工的类型、规模和数量结构，从而确定了报酬的支付对象和支付规模。战略决定薪酬水平与市场工资水平的关系，即企业要根据战略对报酬支付水平进行定位。不同层级的员工因承担的战略责任不同，其报酬也存在差异。战略会影响组织薪酬结构的设计。战略确定企业的核心能力和核心人力资源，这是企业薪酬战略激励的重点。战略确定企业薪酬激励的方向和重点。,二、企业战略与薪酬战略,设计薪酬战略和薪酬管理制度时，要关注的六个最基本的问题：薪酬支付基础、薪酬支付对象、薪酬支付规模、薪酬支付水平、薪酬支付结构、薪酬支付方式,29,二、企业战略与薪酬战略,（一）公司战略与薪酬战略1、成长战略2、稳定战略3、收缩战略（二）竞争战略与薪酬战略1、创新战略2、成本领袖战略3、客户中心战略,30,（一）公司战略与薪酬战略,1、成长战略：关注强调重点：关注市场开发、产品的开发、创新以及合并等内容战略成长方式：内部成长战略、外部成长战略薪酬战略方式：短期内较低的固定薪酬，长期实行奖金或者股票期权计划（网络高科技公司的创业），薪酬管理上较多的分权，工作内容变化，因此比较关注员工技能和贡献。实施外部成长战略的公司（规模较大）薪酬管理主要体现在内部薪酬管理的规范化和标准化。,31,产业的增长速度与人才的可获得性相配合所采取的战略薪酬矩阵,LanceA.Berger,人才可获得性,产业增长,低,中,高,高,中,低,32,（一）公司战略与薪酬战略,2、稳定战略或集中战略：战略方式：对已经占领的市场选择最能做好的部分，关注市场份额或者是运营成本。强调重点：在市场上保持一定的占有率，维持住自己已经拥有的技术、市场、人员的稳定。薪酬战略方式：强调内部的一致性，连续性、标准化；外部竞争性与市场持平或略高于市场水平的基本薪酬，较高的福利；薪酬的增长速度不大，存在职业生涯发展通道问题。国家垄断性行业（国家电网公司、南方电网）,33,（一）公司战略与薪酬战略,3、收缩战略或者精简战略：战略方式：产业整体或者部分进行缩减；战略关注重点：稳步裁员、收缩规模、降低成本、同时谋求进一步的发展。薪酬战略方式：收入与绩效相结合，鼓励员工共同承担风险，共度难关；降低稳定薪酬部分的比重，增加浮动部分；实行员工持股计划、成本降低奖励计划等。,34,企业发展阶段更细的分类,35,不同发展阶段公司的薪酬战略,创始期公司范例lHomelYahoolExcite现金薪酬l给副总裁及经理级人员发最低基本工资l竞争性质的奖金长期激励计划l所有员工享有持股特权l股票数量根据总股数的百分比来定福利l有限度地提供福利待遇l有限度的退休福利,高速成长期公司范例l微软/康柏/英特尔l3COMlCisco系统现金薪酬l高于平均水平工资l给副总裁及经理级人员发竞争性的奖金l大范围的奖金长期激励计划l大多数员工享有持股特权l雇员级别不同实际授予额度也不同l解决增长减缓问题福利l提供福利的目的是为满足日前的需要l更有价值、范围更广的福利待遇l提高了的退休福利以及增加节假日,成熟期公司范例lATTlSBC通讯公司l朗讯现金薪酬l平均水平的基本工资l副总裁及关键技术人员享受较高的基本工资l发放较高的具有竞争力的奖金长期激励计划l有竞争力的长期激励方式仅限于副总裁和一些关键员工l长期激励方式包括持股持权计划及股票福利l考虑应用所有雇佣计划l提供福利的目的是为了满足目前及将来的需要l退休福利非常丰厚l多种福利计划,36,LanceA.Berger的战略薪酬整合模型,市场份额增长购买股票定价产品开发不断扩张的生产销售力和分销系统,营销市场份额资本化的投资回报率相关产品质量相关产品价格,组织结构扁平化分权较少的职能运用领先的技术扩展的计划信息系统,增长型,招募员工减少培训通过快速的职业发展来对员工进行激励高水平的培训文化：富有活力,敢于承担风险冒险的创新/投机的不稳定的最大化参与,灵活的层级高水平的激励公平导向高度竞争性的总薪酬长期导向,市场份额保持利润最大化产品差异化分割的市场最优化价值链,运营销售费用及销售额R&D支出经济增加值及员工价值,有限的集权控制员工规模采用端对端的解决方案创建持续改进的循环系统,盈利型,保持员工数量选择性培训和雇用员工通过提供有竞争力的工作进行激励调解导向文化：重视刺激,承受风险进取的创造性稳定的广泛参与,平衡红利和各种激励手段的混合稳健的长期激励计划总薪酬水平保持适度的竞争力,以利润而非销售为重心控制价格/利润生产力衰退销售力量萎缩效率提高,财务投资收益率净现金流量和存量利润总额和销售总额销售额和资产,职能化设备减少日益集权化员工职能减少引进流程重组和组织再造,成熟型,控制培训员工数量减少动机：安全性短期目标导向文化：重视效率,反对冒险保守注重实际有效的参与式,成本控制激励有限短期目标导向减少长期计划降低总薪酬水平的竞争性,企业特征,37,（二）竞争战略与薪酬战略,1、创新战略：战略特点：产品创新、缩短产品生命周期为导向。强调重点：新产品的推出以及投放的速度，客户的满意度以及客户的个性化服务（手机生产、苹果公司）薪酬战略：注重产品创新和技术创新给予报酬或奖励基本薪酬高于市场水平或于市场通行水平一致（创新理念的物质基础），浮动薪酬与产品创新和技术创新紧密联系。例：海尔公司的产品研发奖励计划（奖金与产品投放速度、销售量直接挂钩）,38,（二）竞争战略与薪酬战略,2、成本领先战略：战略特点：同等质量，以低于竞争对手的价格提供产品。注重效率、规模经济等薪酬战略：关注竞争对手的薪酬状况，与竞争对手持平一般采用较高比重的浮动薪酬或奖金，奖励依据效率的提高及成本的降低。例：格兰仕微波炉（全球市场份额35，国内75，3000元到300元）,39,（二）竞争战略与薪酬战略,客户中心战略：（服务业）战略特点：以提高客户服务质量、服务效率、服务速度来获取竞争优势，客户满意度是企业最为关心的绩效指标。（服务业：联邦快递FedEx、UPS），薪酬战略：以员工所提供的服务的数量和质量来支付薪酬，以客户对员工的提供服务的评价来支付奖金例：旅游公司、导游员,40,不同薪酬策略所支持的经营战略,（美）Montemayor,41,不同人才类型的薪酬战略,ScottA.Snell,2002（美国康奈尔大学）,42,薪酬水平策略,混合型薪酬战略对组织成功至关重要的技能，采取领先型策略；对组织成功不很重要的技术，采取跟随型策略；对在当地劳动力市场上容易招聘的职位，采取落后策略。,43,第二节从传统薪酬战略到全面薪酬战略,44,全面薪酬战略的提出背景在于：90年代后，社会经济环境、企业管理实践都发生了诸多的变化，传统的薪酬战略管理方式已经很难适应于市场和企业的要求，全面薪酬战略与传统薪酬战略的差异在于薪酬构成上所扮演的角色以及所起的作用方面的不同。,45,一、传统薪酬战略的特点及其存在的问题,（一）传统薪酬战略下的几种不同薪酬构成的主要特征，（二）传统薪酬战略存在的问题。,46,（一）传统薪酬战略下的几种不同薪酬构成的主要特征,1、基本薪酬基本薪酬占重要比重。适应于职位提升和加薪的需要，基本薪酬划分为很细得数量较多等级员工关注职位提升，而不是技能的增长基本薪酬的订立关注内部一致性同时兼顾外部公平。2、加薪基本薪酬的增长主要取决于晋升、绩效加薪、生活成本加薪，绩效加薪与生活成本加薪的界限模糊，绩效奖励作用被弱化。,47,（一）传统薪酬战略下的几种不同薪酬构成的主要特征,3、可变薪酬（奖金）只有少数人可得，大多数不能享受（美国）绩效管理流于形式；可变薪酬成为员工当作既得权利（中国）4、福利它与公司战略目标缺乏联系，虽支付了成本，但效果并不好。,48,（二）传统薪酬战略存在的问题,1、目标定位失误吸引、激励和保留员工的目标，无法满足不同组织战略目标的差异需要。只注重单一量化目标，忽视多元发展目标（态度、行为、技能的提升）2、基薪+绩效加薪战略难适应组织工作方式的变化强调单个职位的薪酬方式，不适应组织的发展成为强调流程、速度、团队合作与团队绩效的工作方式,49,（二）传统薪酬战略存在的问题,3、传统薪酬(岗位薪酬）不适合组织结构的变化，金字塔组织结构趋于扁平化，员工向上的垂直流动与晋升机会减少个人与组织的成功取决于绩效和员工的横向成长，4、传统薪酬战略激励性、灵活性较差变动薪酬比重较小，使用方式少，绩效加薪的方式不能满足竞争环境对企业的要求，薪酬对现代劳动者的吸引力小。,50,二、全面薪酬战略（适应于企业新环境的薪酬战略）,（一）全面薪酬战略的基本内涵，（二）全面薪酬战略的主要特征，（三）面向21世纪的全面报酬战略。,51,（一）全面薪酬战略的基本内涵,内涵摒弃原有的科层体系和官僚结构，以客户满意度为中心，鼓励创新精神和持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出一种双赢的工作环境。全面薪酬战略与传统薪酬战略相比，它强调外部市场敏感性而不是内部一致性；是以绩效为基础的可变薪酬而不是年度定期加薪；是风险分担的伙伴关系，而不是既得权利；是弹性的贡献机会而不是工作；是横向的流动而不是垂直的晋升，是就业能力而不是工作的保障；是团队的贡献而不是个人贡献。,52,（一）全面薪酬战略的基本内涵,1、基本薪酬强调外部市场敏感性；紧密与劳动力市场保持一致，保障获取高质量的人才，实施宽带薪酬2、可变薪酬强调对多种形式的可变薪酬的灵活运用，与短期、长期绩效紧密联系3、福利与企业绩效相联系并强调经营目标的实现（利润分享计划，弹性福利计划的实施）,53,（二）全面薪酬战略的主要特征,1、战略性改变过去薪酬管理的目标定位及只关注可量化指标，而与组织所达成的全方位战略目标紧密联系，运用各种可能的方式（外在的、内在的）2、激励性：提高可变薪酬比重关注绩效强化激励3、灵活性：环境变化战略目标调整薪酬战略调整,54,（二）全面薪酬战略的主要特征,4、创新性：强调各种薪酬技术和管理手段的互补性和匹配性5、沟通性：全面薪酬战略将组织的价值观、使命、战略、规划以及组织的未来前景等传递给员工。,55,（三）面积21世纪的全面报酬战略,1、薪酬：固定薪酬、激动薪酬、短期奖励薪酬、长期奖励薪酬2、福利：社会保险、集体保险、带薪非工作时间3、工作和生活的平衡：工作场所的灵活性、带薪和不带薪的假期、身心健康、对家人的照顾、财务支持、社区活动参与、参与管理或文化变革。4、绩效管理与赏识和认可5、开发和职业发展机会：各种学习机会、组织内或组织外得到执导和辅导的机会、组织内或组织外取得进步的机会,56,57,58,59,60,61,第三节组织文化与薪酬战略管理,一、基于组织结构以及组织治理方式的组织文化，二、特定组织文化下的薪酬管理，三、不同组织文化中的团队与团队薪酬战略。,62,企业文化是一种“团体经验的学得产物”是某个特定团体在学习处理外在适应与內部整合问题时所创造、发现、或发展而来的，由于这个模式运作得很好，因此被视为值得教給新成员，当作认知、思考与知觉的正确方式。,企业文化,63,企业文化,共同的任务共同的环境共同的经历共同的语言共同的行为共同的感觉,共同的意义共同的核心价值共同的理解,64,企业文化的层次,显而易见的组织现象(口号、摆设、结构、程序)用以解释表面现象(目标、策略、价值、哲学)无意识的信念、想法和感觉(视为理所当然的),行为和表现形式,核心价值和目标,基本假定,容易改变,很难改变,65,研究表明，组织文化可以用以上七个维度来准确表述。每一个特征都是由低到高连续变动的，在许多组织中，其中的一个文化维度通常会高于其他维度，并从本质上塑造该组织的个性以及组织成员的工作方式。,组织文化,关注细节低高,创新与风险