第五章 供应链合作伙伴关系

供应链管理,简介,一个企业若是所有商业功能都要自己做，并不见得是最有效的方法一个公司常常会发现，使用其它公司的特殊资源和技术知识来执行这些功能比公司自己做的成效更为显著即使企业拥有完成某一特定任务的资源，SC中的另一家企业也许有时更合适完成该项任务，仅仅因为后者在SC中的相对位置为其提供了更好的定位。供应链上的位置、资源以及专业人员的组合，决定了在供应链中执行某一特定职能的最合适的企业。一般必须通过实际步骤来决定将某一职能交给合适的企业。,确保完成与物流相关的业务职能的方法,内部活动（InternalActivities）如果一个公司的资源或专业人员是可利用的，那该公司可通过使用内部这些资源来执行某些活动收购（Acquisition）假如一个公司内部没有专业的人士或特殊的资源，它可以通过收购其它公司来拥有这些资源一般性交易活动（Arms-LengthTransaction）当一个公司需要特定的物品或服务，就去购买或租用这些物品及服务战略联盟（StrategicAlliance）这是风险共担、收益共享的企业间一种多方位、目标导向的长期合作关系。本章将集中阐述与供应链管理有关的战略联盟。,第5章供应链合作伙伴选择与评价,第1节供应链战略合作伙伴关系第2节供应链战略联盟第3节供应链合作伙伴的选择,第1节供应链战略合作伙伴关系,一、供应链合作关系的定义供应链合作关系（SupplyChainPartnership，简称SCP），也就是供应商-制造商(Supplier-Manufacturer)关系，或者称为卖主/供应商-买主(Vendor/Supplier-Buyer)关系、供应商关系（SupplierPartnership）。供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。,二、供应链战略合作伙伴关系的产生,图4-1企业关系演变过程,合作协调的供应链关系的重要性,三、建立供应链合作关系的重要意义,通过建立供应商与制造商之间的战略合作关系，可以达到以下目标：1）对于制造商/买主降低成本（降低合同成本）实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格提高产品质量和降低库存水平改善时间管理交货提前期的缩短和可靠性的提高提高面向工艺的企业规划更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度强化数据信息的获取和管理控制,三、建立供应链合作关系的重要意义,2）对于供应商/卖主保证有稳定的市场需求对用户需求更好的了解/理解提高运作质量提高零部件生产质量降低生产成本提高对买主交货期改变的反应速度和灵活性获得更高的利润（相比非战略合作关系的供应商）,三、建立供应链合作关系的重要意义,3）对于双方改善相互之间的交流实现共同的期望和目标共担风险和共享利益共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成减少外在因素的影响及其造成的风险降低投机思想和投机几率增强矛盾冲突解决能力规模效益，订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本减少管理成本提高资产利用率,第2节供应链战略联盟,一、集成化供应链管理环境下合作伙伴的类型,竞争力,增值率%,低,高,低,高,有影响的合作伙伴,战略性合作伙伴,普通合作伙伴,竞争性/技术性合作伙伴,图4-8合作伙伴分类矩阵,合作伙伴的类型,普通合作伙伴。行业竞争力较弱，对下游企业现在和未来产品或业务的贡献非常有限。交易商品通常是低值标准化产品，交易关系属于单功能界面，主要通过价格进行选择。竞争性或技术性合作伙伴行业竞争力较强，但对企业的增值性较弱，缺乏后劲。属于利用型关系。有影响力的合作伙伴目前的竞争力相对较弱，但增值能力较强，具有良好潜质。提供的产品通常为定制型、非标准化的产品，所以不能靠价格来进行选择。由于这种企业的行业竞争力不太强，所以下游企业应当采取适当的支持性策略。战略合作伙伴行业中具有较强的竞争力，对下游企业的增值能力强劲。提供的产品附加值高，而且是定制、结构封闭的产品。企业和供应商之间相互依赖，双方形成的是双赢的战略合作关系。,企业的选择,企业在实际运作中，应根据不同的目标选择不同类型的合作伙伴。如果是长期合作，要求合作伙伴保持较高的竞争力和增值率，最好选择战略性的合作伙伴。如果是短期合作或者是满足某一短期市场，只要选择普通的合作伙伴，以保证成本最小化。对于中期合作，可以根据竞争力和增值率对供应链增值程度的不同，选择不同类型的合作伙伴。,二、供应链战略联盟的框架,战略联盟的定义两家或以上公司之间风险与收益互相共享，属于一种多方位、目标导向以及长期的伙伴关系战略联盟通常可为联盟的双方带来长期的战略利益，共同目标将促使双方投入比一般性交易活动更多的资源,战略联盟的问题,为了决定对公司最适当的战略联盟，需要思考以下问题增加产品的价值改善营销进程强化营运管理增加技术上的优势强化战略性的成长加强组织的技能建立财务上的优势,战略联盟的可能缺点,核心优势的削减这些核心优势不能因为联盟而被削弱如果为了合作成功而将资源从核心能力上转移出去，或在技术或战略力量上妥协的话，这种就会造成反面后果。与竞争者的关键消除与竞争者的主要差异不能够消除只有关键技术被共享或由于竞争进入壁垒被降低时，这种情况才可能会发生,案例,1981年，IBM决定进入个人计算机市场，但当时该公司没有适当的部件来设计和制造个人计算机。IBM从外部购入大部分个人计算机部件。微处理器由英特尔设计和制造，操作系统由微软提供15个月内，计算机推向市场，而且三年内取代苹果公司成为个人计算机的第一大供应商。截至1985年，IBM的市场份额超过了40%。然而，当竞争者康柏公司能利用同样的供应商进入市场时，IBM公司战略的弱点很快就暴露得清清楚楚。到1995年底，IBM的市场份额下降到低于8%，落后于市场领先者康柏公司10个百分点。注：2001年，惠普收购康柏，目前惠普已成为超越IBM的全球最大的电子产品原始厂商。,战略联盟类型,第三方物流（Third-PartyLogistics，3PL）零售商供应商伙伴关系（Retailer-SupplierPartnerships，RSP）分销商一体化（DistributorIntegration，DI）,三、第三方物流,将公司部分或全部物流职责外包给第三方物流（3PL）已变得越来越普遍3PL产业最初开始于1980年代，到1999年已经是一个具有454.8亿美元产值的产业，在2000年以24%的增长率成长至564亿美元，2001年又增长7.4%至606亿美元,第三方物流定义（1）,3PL是通过一家外部公司来完成企业部分或全部的物料管理或产品配送功能（Outsidefirmsperformmaterialsmanagementandproductdistributionfunctions）3PL的关系比传统的物流供货商关系来得复杂他们是真正的战略联盟虽然许多公司早已通过使用外部企业来提供特殊的服务，如货车运输及仓储，而这种合作关系有两个典型特征：建立在合同基础上受雇的公司往往只具有特定的单一功能,第三方物流定义（2）,现代的3PL往往涉及长期的合作承诺以及多种功能或过程管理（LongTermCommitmentsandMultipleFunctions）3PL提供者是形形色色的，从只有几百万美元收入的小公司到数十亿美元的大公司都有大部分的3PL公司能够管理供应链的许多环节第三方物流在大公司中的应用更为普遍。而小公司则较少使用。,第三方物流的优点,专注于核心能力（FocusonCoreStrengths）使用3PL提供者最常被提及的好处是它能使一个公司专注于本身的核心力（如果物流是公司擅长的领域则外购资源就没有意义）提供技术灵活性（ProvidesTechnologicalFlexibility）使用3PL提供者的另一个重要优点是可满足对技术灵活性需求的增长提供其它的灵活性（ProvidesOtherFlexibility）3PL也可能对一个公司提供更大的灵活性，例如Geography：地理位置的灵活性AdditionalServices：服务的灵活性ResourceFlexibility：资源的灵活性WorkforceSize：人力的灵活性,第三方物流的缺点,控制权的丧失这在外向物流服务上又特别明显，3PL公司的员工可能会与企业的客户互动许多第三方物流公司花了许多精力在探讨这个课题。这些努力包括在卡车的侧边涂上雇用公司的名称、3PL公司员工穿着雇用公司的制服，以及提供与每位顾客互动的详细报告假如物流是一个公司的核心竞争力，那么将这些活动外包给做得比自己差的公司是无意义的，例如：Wal-Mart建立并管理自己的分销中心Caterpillar（卡特皮勒）自行营运自己的零件供应作业,3PL的问题及要求（1）,3PL合同通常是一个复杂的商业决策，在决定正式进入3PL的合约关系前，还存在许多重要的考虑：弄清自己的成本一个公司了解自己的成本才能够比较外包前与外包后成本的差异3PL的顾客导向3PL关系的价值直接与提供者是否能了解雇主公司的需求，并能改变自身服务来适应雇主公司的需求息息相关提供商的可靠性提供商的灵活性以上诸要点之下才是成本节约问题,3PL的问题及要求（2）,第三方物流的专业化3PL提供者的物流专长是否为目前公司物流所迫切需要的自有资产的3PL相对于非自有资产3PL自有资产的公司具有较大的规模、充足的人力资源、雄厚的顾客基础、规模经济及适当的系统支持但缺点是偏向于工作由自己决定、工作较官僚化、决策制定周期较长非自有资产的公司较有灵活性且能提供定制化服务，并可以自由组合及搭配不同的3PL提供者，同时这些非自有资产的公司有较低的管理成本及特殊的行业专长缺点是资源有限且谈判实力较弱,3PL实施问题（1）,双方要对刚开始的运作投入充足的时间。任何3PL联盟刚开始的六个月到一年的期间是最困难也是最关键的时刻双方必须明白这是一个互利并且风险与收益共担的第三方联盟参与者必须认定对方为伙伴即没有任何一位成员可以采取一种交易定价的心态,3PL实施问题（2）,有效的沟通信息系统的兼容3PL提供者与他的服务提供者必须尊重雇主提供给他们的数据的保密性必须对特定的绩效评估方式达成共识应讨论关于分包的特定标准应在达成合同前考虑争议仲裁问题协商合同中的免责条款应讨论确保绩效目标达成的方法如通过物流供应商的定期报告来实现绩效目标,四、零售商供货商伙伴关系,零售商与其供货商形成战略联盟在许多行业中十分普遍。（反例牛鞭效应）当利润逐渐下滑而顾客满意却变得愈来愈重要时，供货商与零售商相互合作来平衡双方的认识就变得特别有意义,RSP的类型（1）,RSP的类型可视为一个连续体一端是信息共享，零售商帮助供货商更有效率地做计划另一端则是寄售的方式，代表着供货商在零售商卖掉商品之前完全地管理及拥有库存基本的快速响应（QuickResponse，QR）策略供应商从零售商初获得销售点数据，并使用该信息来协调其生产、库存货代与零售商的实际销售情况。零售商依旧准备单个订单，而供应商使用销售点数据来改善预测和计划。,RSP的类型（2）,持续补货（ContinuousReplenishment，CR）策略供应商接收销售点数据，并使用该数据按照约定的间隔期来准备货物，以维持库存的特定水平。在连续补货的一种高级形式中，供应商可以逐渐减少零售商店或配送中心的库存水平，只要达到既定服务水平即可。供货商管理库存（Vendor-ManagedInventory，VMI）策略供货商决定每一个产品的适当库存水平，并使用适当的库存政策来维持这些水平开始时，供货商的建议必须被零售商所同意，但最后许多VMI项目的目的是消除零售商对某些特定产品订单的过度监控行为一些大型零售商与其供应商间实施VMI（沃尔玛等）,RSP的主要特征,RSP的要求条件（1）,Advancedinformationsystems最重要的条件是先进的信息系统EDI或因特网POS、条形码及扫描技术库存、生产控制及规划系统Topmanagementcommitment高层主管的承诺对于项目的成功是必要的信息共享（Informationmustbeshared）原本高层保密的信息现在要与客户共享权力转移（Powerandresponsibilitywithinanorganisationmightchange）与零售商接触的是物流人员而不是销售人员成本分配问题,RSP的要求条件（2）,MutualTrust伙伴之间能建立一种相互的信任VMI中，供货商必须证明他们可以管理整个供应链零售商的机密信息不被提供给它的竞争对手零售商节约的库存空间不会使供货商的竞争对手受益,RSP中的库存所有权,由谁来进行库存补充的策略？必须确定库存所有权的问题攸关成败，特别是对于VMI情况原本零售商接受货物时，所有权同时转移而今有一些VMI的伙伴关系正朝向一种寄售关系来发展，这是一种在零售商售出货物前，货物所有权依旧为供货商所拥有的关系型态。对零售商好处明显，库存成本更低，而对供应商要求更高。对原来的VMI方案可能存在一些批判，例如供货商会因为一些诱因而在合约准许范围内尽可能地移转库存至零售商端这种安排对供货商或许是有利的，因为它使供货商可以做到产销协调，进而降低总成本（即通过协调生产与配送力求整个系统最优化，而且可以通过协调对几个零售商的生产和配送进一步降低总成本）有时候，依据供货商与零售商的相对力量强弱，供应合约中必须协议出总系统成本节省（OverallSystemSavings）的分配方式（即共享整个想的成本节约）,RSP实施中的问题,Confidentiality当信息在零售商与供货商之间共享时，保密性的问题将会出现尤其是当一个零售商同时与同一品类的许多供货商从事商业活动之际，零售商将会发现同一品类信息对于供货商在做准确预测以及库存量的决定时非常的重要同样地，供货商所作的库存决定之间也存在某种程度的关系。在零售商持有每位伙伴机密信息的状态下，如何管理这些潜在性的冲突CommunicationandCooperation当采取任何型态的战略联盟时，很重要的是双方必须了解开始时一定会有问题，只有通过沟通与合作方能解决问题例如：第一品牌公司与凯马特刚开始合作时，凯马特经常抱怨供应商没有履行协议使其任何时候都保有两周的库存，后来发现是双方使用的预测方法不同。,RSP实施的步骤,ContractualNegotiations合同中的条款必须经由双方协商同意。包括关于所有权以及所有权转移的决策、信用条件、订购责任以及绩效衡量（例如服务或库存水平）必须完成下列三项工作：Developorintegrateinformationsystems如果没有一体化信息系统，须为供货商及零售商开发。这些信息系统必须让双方都能轻易的使用Developeffectiveforecastingtechniques双方皆必须建立一套有效的预测技术Developatacticaldecisionsupporttooltoassistincoordinatinginventorymanagementandtransportationpolicies要开发出一套战术性的决策支持工具，用来协调库存管理与运输政策。这套系统开发将取决于伙伴关系的特定性质,RSP的优点,RSP一个很大的优点是供货商掌握订购的情况，暗示着供货商对牛鞭效应的控制能力如在快速响应下，藉由顾客需求信息的传递而获得，且让供货商得以降低提前期在VMI中，零售商提供需求的信息，而供货商做出订货的决定，并完全掌控订购数量的变化影响供应商的认识可以减少系统整体成本并改善整个系统的服务水平。对供货商的好处服务水平的提高管理费用的降低库存成本的减少,RSP的缺点及面临的问题,采用先进科技是必要的，但却十分昂贵在传统上相对立的零售商与供货商的关系中建立信任在战略伙伴关系中，供货商通常比以前承担更多责任，而迫使供货商去增聘人员供货商方面的花费常常会因管理责任的增加而变多，因此有必要建立契约关系使双方共享整体成本的节省VMI方式中，资金周期加快。零售商原来习惯30到90天后支付货款，现在不得不在发货时或售出时支付。,RSP成功与失败的案例,西部出版公司斯巴达百货,五、分销商一体化（1）,多年以来有许多营销专家建议制造商，特别是工业品生产者，对待其分销商要像伙伴一般这意味着重视分销商的价值以及他们与最终顾客的关系，并且提供给他们必要的支持去获得成功分销商拥有关于顾客需求及欲望的信息，而成功的制造商会在发展新产品及产品线时使用这些信息相同地，分销商通常是依靠制造商来提供必要的零件及专业技能卡特皮勒公司经销商的贡献,分销商一体化（2）,一般即使是一个强而有效的分销商网络也无法一直满足顾客的要求，例如一个紧急订单（RushOrder）可能没办法从库存中及时调出，或是顾客可能会要求一些供货商本身不具备的专业化技术过去这些问题乃是通过增加库存及人员来克服在执行上的障碍如今现代信息技术提供了第三种解决方案，分销商被整合在一起，使某个分销商的专业技能及库存，可以提供给其它的分销商使用分销商一体化可以用来解决与库存、服务都相关的问题,分销商一体化的型态（1）,关于库存，DI可创造一个横跨整个分销网络的大型库存共享体，可在提高服务水平的同时降低总库存成本通过DI也可用来将顾客需求转给最合适的分销商手中，来满足顾客的特殊服务要求在DI的体系中，每一个分销商可以检查其它分销商的库存以寻找所需的产品或零件经销商的合约中规定，在某些情况下可按共同约定的价款交换零件这种安排改善了每一个经销商的服务水平并降低了整个系统的库存成本。当然，这种方式只有在具备复杂的信息系统下才允许分销商去检视其它分销商的库存，并整合物流系统来使所有零件可以更便宜并更有效率的运送,分销商一体化的型态（2）,DI也可以用来改善每个分销商的技术能力以及反应顾客异常需求的能力在这种型式的联盟中，不同的分销商建立起不同领域的专业技能一个顾客的特殊需求可以转给最专业的分销商来满足,分销商一体化中的问题（1）,首先，分销商可能会怀疑加入此系统的收益他们会觉得正在把自己在库存控制上的专业技术提供给缺乏经验的伙伴，特别是当一些较大型拥有较多库存的分销商此外，参加的分销商会被迫依靠其它的分销商有些他们甚至不认识，来帮助他们提供好的顾客服务这种新的关系往往会取消某些经销商的责任和专长，而只集中在少数分销商身上,分销商一体化中的问题（2）,建立一个DI关系需要制造商投入很多资源与努力分销商必须确定这是一个长期的联盟必须努力建立参与者间的信任感制造商可能必须提供抵押及担保，来确保分销商相信承诺邓洛普-恩纳科公司案例,第2节供应链合作关系的建立,二、建立供应链合作关系的步骤,表4-2供应链合作关系建立步骤,二、建立供应链合作关系的制约因素,三、供应链合作伙伴的评价,（一）综合评价指标体系的设置原则系统全面性原则简明科学性原则稳定可比性原则灵活可操作性原则动态性原则,（二）综合评价指标体系结构,影响合作伙伴选择的主要因素可以归纳为4类：企业业绩业务结构与生产能力质量系统企业环境,影响合作伙伴选择的主要因素可以归纳为四类：企业业绩、业务结构(市场能力)、质量系统和企业环境。为了有效地评价、选择合作伙伴，可以框架性地构建三个层次的综合评价指标体系。第一个层次是目标层，包含以上四个主要因素，影响合作伙伴的具体因素建立在指标层体系的第二层，与其相关的细分因素建立在指标层体系的第二层，与其相关的细分因素建立在第三层次。见图,三、合作伙伴选择方法概述,1、直观判断法2、招标法3、协商选择法4、采购成本比较法5、ABC成本法（ActivityBasedCostingApproach）6、层次分析法7、合作伙伴选择的神经网络算法,ABC成本法,层次分析法,层次分析法(AnalyticHierarchyProcess，AHP)是20世纪70年代由著名运筹学家沙旦(TLSatty)提出的一种定性和定量相结合的多目标决策分析方法。AHP通过对多准则决策问题构造层次结构模型，在每一层次上将决策者的主观判断进行数量化，然后进行逐层加权处理，最后得到各备选方案相对于总目标的权重，从而实现多准则(目标)下对备选方案的排序。基本原理：在每一个层次中通过采用两两因素相比较的方法，确定判断矩阵，然后把与判断矩阵的最大特征值相对应的特征向量的分量作为相应的指标权重。或者应用一种较为简单的方法，及对判断举证的每一列求和，矩阵中的每一个元素除以相应列的和得到调整后的矩阵，然后计算调整后的每一行的平均值，即可得到各个指标的权重，最后给出个方案的综合得分，再根据综合得分的高低进行评价和选择。,假设某企业采用四个指标：价格、质量、服务和交货期来评价供应商，候选供应商有四个：S1、S2、S3和S4。首先建立问题的