PMC生产计划与物料控制实务讲义

生产计划与物料控制（PMC）,IEMA国际企业管理协会生产管理专家：田开军,讲师简介,国内生产管理专家国内著名培训讲师历任阿迪达斯和日本马自达OEM企业生产经理、生产部长、首席运营官,课程目标,建立完善上的生产计划与物料控制运作体系。掌握生产计划编制及生产排成的具体方法。掌握测算实际产能的方法。提升准时交货达成率和降低部平衡造成的浪费。掌握紧急订单与插单的解决方法与技巧。掌握少量多样化订单的有效解决方法和技巧。掌握缺料、呆滞料、囤料、补料的有效控制方法。有效降低库存量提高存货周转率加速资金周转。,课程提纲,一.生产计划物料控制概述十一.建立快速反应物料库存系统二.如何编制生产计划十二.仓储管理与物料控制三.生产排程十三.供应链管理与物料控制四.如何测算实际产能十四.降低库存加速资金周转五.滚动排成要领与演练六.解决生产排程的几个问题七.生产进度异常的因应对策八.生产线平衡技巧与改善九.缩短交货周期确保准时交货十.物料计划与存量管制,一.生产计划物料控制概述,1.多种少量生产特征,一.生产计划物料控制概述,1.多种少量生产特征,一.生产计划物料控制概述,1.多种少量生产特征,一.生产计划物料控制概述,1.多种少量生产特征,一.生产计划物料控制概述,1.多种少量生产特征,二.如何编制生产计划,2.多种少量生产方式的管理对策,二.如何编制生产计划,2.多种少量生产方式的管理对策,二.如何编制生产计划,2.多种少量生产方式的管理对策,生产排程常见的月生产日程表,生产排成常见的月生产进度计划,生产排程常见的月生产季度安排,生产排程常见的周制造进度表,生产排程常见的周制造进度表,生产排程常见的日工作安排,二.如何编制生产计划,计划排程的五大要素量产能时间物料工艺,二.如何编制生产计划,生产计划的时间跨度短期计划中期计划长期计划,二.如何编制生产计划,生产计划具备的特点精确性稳定性连续性可行性弹性,二.如何编制生产计划,生产计划排程的优先五原则交期先后原则生产周期长短原则客户分类原则产能平衡原则工艺流程原则,PMC的工作职责1.确定生产产品、数量、交期2.进行生产前产能及负荷分析，并做好工作准备3.安排生产计划及进度4.确实掌握生产所需之各种物料供应情况5.分派与协调工作6.掌握实际生产情况，协调处理问7.负责有关出货之各项联络工作8.定期参与产销协调会，召开生产会议9.分析、研讨生产绩效，核对与记录报表10.参与其他有关的生产活动、检讨会等,PMC的工作目标,三、生产排程,面向库存计划主要概念,-能够综合企业生产的各种产品的共同的计算单位来制定总体计划(例：桶、吨等计量单位或金额单位)-总体单位运用于总体计划中描述所需量，生产水平，雇佣水准等项目-使用总体单位使需求预测更容易，计划制定跟简单,总体单位,生产均衡,-不管生产变化如何，整体生产水平维持稳定的倾向（雇佣水平的维持，减少过度的加班OEM或不稳定的运行引起的浪费）-生产均衡的方法：1）利用库存：淡季时正常运作维持一定库存2)利用需求变更：但即使以促销活动估计需求。旺季是追加供货-生产均衡也发生费用（库存维持费用，促销费用，追加供货费用）,总计划过程,预测未来需求,制定生产及人力计划,实行计划,面向库存计划计划战略,-随时需求变化采用，解雇职工，变动雇佣水准。-雇佣维持一定水平，利用加班和空闲时间的生产率变化来适应需求变化-维持一定的雇佣水平和生产率，用库存及推后交货适应需求变化-维持一定的雇佣水平和生产率，定制OEM量得调整适应需求变化,4大战略,总体计划的变量是雇用水平，作业时间，库存推后交流，定制OEM4种,简单战略综合战略简单战略：只用一个变量适应需求的战略综合战略：利用两个以上的战略适应需求的变动的战略,面向库存计划计划战略费用,-招聘费用，选拔费用，教育培训费用等招聘费用和退休费用和解雇费用,聘用与解雇,加班休息时间,-加班费用：超过正常工作时间，超出正常工资的费用（加班工资是正常工资的1.5至2倍）-休息时间费用：工厂的运转时间少于正常工作时间而带来的工资浪费,库存维持,-库存占用的资本-包括其他保管费用，保险费，损失，老化费,库存不足,-供应停止费用：没有库存时发生的丧失需求的利益与信誉引起的未来损失-迟供货费用：生产督促费用，价格折价等供货延迟引起的费用-完全客观的测定库存不足费用比较难，一般依经验和推测等主观因素决定,定制OEM,-因生产能力不足交给其他厂家生产，支付他们的费用,面向库存计划总体计划方法-图示法,-加班费用：利用图表开发各种方案后，计算比较各方案的总费用，选择最佳方案的方法-也成执行错误法，方案评价法,图示法,（例）某公司为适应今后六个月的需求，要制定总体计划，每天工作8小时，公司政策禁止加班。一月初的雇佣人员为35人。此公司的以后6个月内的需求预测及正常工作日如下，但不留安全库存。月需求预测量生产所需量累计生产所需量工作日数累计工作日数1660061006100222225900590012000194135500550017500226344800480022300208355400540027700221056580063003400020125合计3400034000125,为制定其他的计划所需的有关费用资料如下：制造费用（劳务费除外）=5000元/单位OEM费用=1500元/单位迟供货费用=100元/单位*月（定制支付费用6500-5000）招聘费用=30000元/人解雇费用=50000元/人正常工资=1000元/小时单位所需作业时间=1小时/单位库存维持费用=50元/单位*月,（列-续）该公司开发出如下三种方案进行评价,方案一：变更雇用水平，每月按需求量生产方案二：生产率维持每天所需量的平均水平，雇佣水平也按此水平需求变化以库存和迟供货的方法吸收方案三：生产率维持满足4月最低生产所需量水平，雇佣水平也按照此水平且追加所需要给定制OEM厂家,方案一的总体计划费用：（金额单位：千元）,月123456合计项目1）生产量（所需生产量）610059005500480054006300340002）所需作业时间（1）*1小时）6100590055004800540063003）员工每人每月作业时间（月工作日*8小时）1761521761601761604）必要的雇用水平（2）/3）3539323031405）招聘人员0400196）解雇人员0072007）招聘费用（5）*30000）012000302704208）解雇费用（6）*5000）00350100004509）正常工资（2）*1000）6100590055004800540063003400010）总费用（7）+8)+9）61006020585049005430657034870,方案二的总体计划费用：雇用水平=（总作业量*件作业时间）/（作业日*日工作时间）（金额单位：千元）,月123456合计项目1）累计生产所需量6100590055004800540063002）雇用水平3434343434343）员工每人每月作业时间（月工作日*8小时）1761521761601761604）月间作业时间（2）*3）5984516859845440598454405）月间生产量（4）/1小时）598451685984544059845440340006）累计生产量598411152171362257628560340007）库存量（6）-1）00027686008）迟供货量（负库存1）-6）1168483640009）库存维持费（7）*50）00013.843056.810）迟供货费（8*100）11.684.836.4000132811）正常工资（4）*1000）5984516859845440598454403400012）解雇费用50000005013)总费用（9）+10）+11）6045852528602045453860275440342396+12）现雇佣人员从35人减为34人，所以1月初应解雇一个,方案二的总体计划费用：(金额单位：千元）,月123456合计项目1）月生产量（所需生产量）6100590055004800540063002）雇用水平3030303030303）员工每人每月作业时间（月工作日*8小时）1761521761601761604）月间作业时间（2）*3）5280456052804800528048005）月间生产量（4）/1小时）528045605280480052804800300006）定制OEM（1）-5）82013402200120150040007）定制OEM费用（6）*1500）123020103300180225060008）正常工资（4）*1000528045605280480052804800300009）解雇费用2500000025010）总费用（7）+8）+9）67606570561049005460205036250现雇佣人员从35人减为30人，所以1月初应解雇5个,案例分析,优先率排程订单的处置方式,排程-1,交货期先进先出最短作业时间优先摩尔法则排程-2举例：在一台设备上安排六项加工任务，其作业时间和交货期已知。任务编号123456作业时间（H）1021846交货时间（H）154614108,四、如何测算实际能力,秒表测时的原则,1.正确的作业方法2.必须到车间面对实际作业进行观测3.必须具有明确的原始记录材料,秒表测时的工具,机械式与电子式秒表1.60进分秒表2.100进分秒表测时表格时间观测板,秒表测时的步骤,确定测时对象与目的确定工作方法与工作环境预先观察，确立作业单位进行实地观测，记入作业单元时值基本时值整理计入评比与宽放,划分作业单元的技巧,宜有明确开始及终止的点工时太短的单元不适宜在划分必须区分手动作业单元与机器自动作业单元必须区分机器内手动作业单元与机器外自动作业单元规则单元与不规则单元分离,连续测时法所注意的技巧,单元观察时所发生的漏记作业者省略了一个作业单元作业者前后两单元相互颠倒外来单元,运用统计分法整理归纳观测时值得要领,1.摒弃异常值平均高30%，低25%2.求取合理观测周程数40分钟以上，3次20-40分钟以上，5次10-20分钟，8次2-5分钟，15次1.0-2.0分钟，20次0.75-1.0分钟，30次,评价技巧,不熟练，不努力1.正常速度定义：26秒钟，将52张扑克牌分成4堆的速度2.成年男子在平坦路上，以0.35分钟走完30米的速度速度评比由测试员判定平准化评比（1）熟练度（2）努力度（3）工作环境（4）一致性,五、滚动排程与要领演示,六、解决生产排程的几个问题,2.少量多样化订单解决方案库存？模块化生产？柔性化生产？产品规格组合与简化？,六、解决生产排程的几个问题,3.产销失调的解决方案产销失调流程合理化？销售预测？,七、生产进度异常的因应对策,生产进度与跟催方法,数字记录法利用甘特图表示利用曲线法表示利用符号表示,生产异常处理,生产异常包括订单内容变更、交期提前、暂缓处理及生产中发生制造异常，机台故障或其他生产因素，已影响到产品品质、数量、交期等，应立即将异常情形提报，适时调整生产计划或协调相关部门以配合顾客交货之需求,讨论,生产计划不能执行怎么办？,八、生产线平衡技巧与改善,生产平衡线-1,生产线编成效率（E%）将工作因素或作业在生产线作最佳的分配组合以获取最高效的方法E%=ti/tp*n*100%生产线实际加工所需时间（）所配置总作业时间（tp*n*100）tp：尖峰时刻或周期时间（即制程成品的时间间隔）n：制作1产品需要n个制程,n,i=1,n,i=1,生产平衡-2,平衡损失率（L%）,损失事间各工作站（制程）因不完善工作区分，而引起之闲置时间,制程,单位作业,时间（秒）,制程,单位作业,时间（秒）,现有生产线编成,尖峰时间20秒,斜线部分,制程（每制程需要需要几名工作人员）,（秒）,损失时间,A与B并排做作业，先有A做完在传送到B,尖峰时间,等待,时间损失,现状,生产线平衡-4,分析1：单位作业（要素）A、B负责的作业分解为单位作业A作业员B作业员A1装上零件a18秒B1装上零件C8秒A2扣紧零件a10秒B2检查10秒A3贴上零件b14秒B3装箱12秒A4印上号码8秒,分析A与B各单位作业顺序的结果,负责,负责,秒,秒,秒,秒,秒,秒,秒,把单位作业分解予A、B，共有9中方法,生产平衡线-7,改善对策-11.变更作业分担,A4,A3,A2,A1,B3,B2,B1,AB,尖峰时间,损失时间,改善,生产平衡线-8,改善对策-22.变更作业顺序变更作业顺序及分担3.变更时间,生产平衡线-9,多功能的培训1.列出该单位所有及2.需要人数：设定各预计需求人数3.盘点：盘点各作业项目熟练人数4.：（3）-（2）5.进行训练：训练谁？训练何种工作？何时完成训练？6.多能工作效率的计算,训练预定表,九、缩短交货周期确保准时交货,十、物料计划与存量控制,缺料计划如何制订？,十一、建立快速反应的库存控制体系,1.库存控制第一关键点-销售预测从上而下预测法从下而上预测法市场调查预测法历史数据预测法,十一、建立快速反应库存控制体系,3、库存控制第三关键点-送料方式传统物流VS精益物流,十一、建立快速反应库存控制体系,3、库存控制第四关键点-采购方