第五章-企业总体战略

1,第五章公司总体战略,稳定型战略收缩型战略战略组合,产品-市场战略企业一体化战略,企业发展战略,2,第一节产品市场战略,一、市场渗透战略二、市场发展战略三、产品发展战略四、多角化经营战略,3,1957年，安索夫服务于洛克希德飞机公司时，他就根据自己的研究心得，在哈佛商业评论上发表了一篇讨论多角化经营战略的论文，提出了“产品与市场配合”的概念。,4,一、市场渗透战略,市场渗透战略是由企业现有产品和现有市场组合成的战略,销售量产品使用人的数量x使用人的使用频率x每次使用量,转变非使用人(替代品)发掘潜在顾客吸引竞争对手顾客,通过营销等多种方式。如火腿肠可以炒、煮,通过营销等多种方式。如：提高质量增加产品特点改进式样,5,市场渗透战略利弊分析,优势：企业采用市场渗透战略是希望通过对现有产品进行小的改进，加大营销力度，从现有市场上赢得更多的顾客，这种战略的创新风险最小。如果市场处于成长期，短期内此战略可能会使企业利润有所增长。,风险：企业的精力投放在现有产品市场上（孤注一掷）出现强有力的竞争对手错过更好的发展机会工艺或产品方面的技术突破顾客兴趣的改变,6,二、市场发展战略,市场发展战略是内现有产品和新市场组合而产生的战略,新市场：地区扩大、潜在顾客、新渠道,城市转农村国内转国外省内转省外,如计算机单位使用变个人使用技术支持、售后等措施,渠道转移。如保健品放到超市；化妆品放到药店,注意的是：要求企业拓展思路、放宽眼界；防范技术或客户变化导致的风险,7,三、产品发展战略,市场发展战略是内现有市场和新产品组合而产生的战略,新产品：仿制、改进、开发、外购,采用这一战略模式的条件是：企业要对原有顾客有透彻的了解，能够提供满足顾客新需要的产品功能。这种战略具有一定程度的创新开拓性，可以提高企业对技术进步的适应能力，但是这种战略仍然束缚了企业的潜能和创新精神。因为，企业仅仅在原有市场的顾客群中寻找新的市场机会，仍然没有脱离原先的产品市场范围。,8,四、多角化经营战略,多角化经营的概念多角化经营的战略类型多角化经营战略动因多角化经营注意的问题,9,(一)多角化经营的概念,多角化经营是指企业同时生产和提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种经营模式,据统计，1970年美国最大的500家工业企业中有94是从事多角化经营的公司。另据资料表明，全世界最大的50家石油公司中，有46家都实行多角化经营战略,10,多角化经营概念的两种观点,1、用多行业表达：这种观点认为多角化经营是指一个企业同时在两个以上行业开展经营活动。,在这里行业是一个范围较宽的概念，而且，随着科学技术的发展和个性化需求的不断出现，用行业的概念不能推确地说明行业只代表一种产品类型，所以这个概念太窄且又不准确。也就是说，企业跨行业经营肯定是多角化经营，但是，多角化经营却不一定非是跨行业经营。糖-糖蜜-食用酒精、赖氨酸、谷氨酸、柠檬酸,2、用多产品表达：这种观点认为企业同时生产或提供两种以上产品和劳务的一种经营活动。,企业的产品往往形成品种、规格、型号之分，人们在理解多种产品时就会产生概念和判断上的模糊。如：台式电脑与笔记本电脑双核与单核,11,(二)多角化经营战略类型,主导产品优势产品技术相关产品产品市场相关产品市场技术相关产品市场非相关,企业的一项产品的销售额占企业销售总额的95以上。例如丰田汽车公司的销售额的95是客车，中国牡丹电视集团96的销售额是彩色电视机。,企业的一种产品的销售额低于其销售总额的95，高于其销售总额的70如日本Kirin啤酒公司，其啤酒的销售额占总销售额的盟81，中国常州柴油机厂的柴油机销售额占81。,企业的一项产品的销售额低于销售总额的70，但其技术上相关联的产品群的销售额大于销售总额的70，而这些产品的基本经济用途或目的是不同的。,企业一种产品的销售额低于销售总额的70，但其市场相关产品销售额大于企业销售总额的70，面这些产品的基本经济用途或目的是不同的如农用机械厂原来只生产农用机械，现在开始生产农药、化肥和农用地膜等农用物。,企业的一种产品的销售额低于其销售总额的70，但其市场相关和技术相关产品的销售额超过其销售总额的70。如海尔集团生产的家电产品有电冰箱、冰柜、空调、洗衣机、彩色电视机、微波炉等,企业开拓和发展与原有产品在技术与市场营销上均无关的新产品。如首都钢铁公司主要生产钢材，但同时它还生产电子仪表、计算机、电风扇、服装，经营宾馆，涉足航运及金融,12,(三)多角化经营的动因,宏观环境因素：技术发明、新工艺、新材料的发展，导致新产品的不断涌现；需求层次化、多样化、个性化的特点为企业提供大量的市场机会,多角化经营的外部动因：,行业环境因素：对于高度集中的行业，企业成长的手段大多是降价，竞争惨烈使企业寻求多角化经营。,微观环境因素：采取多角化经营可以避免单一市场、单一产品带来的经营风险。,13,企业经营资源充足时：企业的资金、技术、加工能力、土地、原材料等有形资源及企业的信誉、形象、品牌、商标等无形资源都是促使企业采用多角化经营战赂的因素。,多角化经营的内部动因：,企业销售收入增长缓慢时：主导产品进入成熟期，企业开始考虑技术革新或差异化，但为了长远发展，选择多角化经营,企业现实的经营状况预期经营目标差异较大时：一般采取激进的多角化经营,14,(四)多角化经营的战略应该注意的问题,1、企业规模较小而产品和市场不断增长的情况下，不宜采用多角化经营。2、企业选择何种多角化经营方案是非常重要。技术相关、市场相关还是完全不相关3、多角化的程度。企业可控制的最大多角化程度。单一化、多角化模式都有成功和失败的案例。4、多角化经营失败的原因有：预测有误、盲目自信。,15,第二节企业一体化战略,概念：一体化是指将独立的若干部分加在一起或者结合在一起而成为一个整体。,横向一体化纵向一体化,上游企业,企业,下游企业,一体化企业,松散企业,联盟企业,类型：,16,一是合作双方要有共同的愿望，选择一体化合作伙伴要在双方自愿的基础上进行联合；二是对方企业应具有比较稳定的生产秩序，在生产要素方面有一定的优势，可以弥补本企业的劣势。总之，选择一体化战略的合作者既要能够扬长补短、互惠互利、共同发展，使企业间的联合打破地区、行业和所有制的限制，实现发展和利益最大化的目的。,企业选择一休化战略的合作者要注意以下两点：,17,纵向一体化的分类：,后向一体化,前向一体化,产品流动方向,是指生产企业与供应企业之间的联合，目的是为了确保产品或劳务所需的全部或部分原材料的供应，加强对所需原材料的质量控制,是指生产企业与用户企业或销售商之间的联合，目的是为了促进产品销售，增强市场控制能力,18,一体化的优缺点：,优点：前项一体化有利于接近最终消费品市场，及时掌握信息后项一体化有利于控制原材料供应，保证稳定生产；减少供应商、顾客讨价还价的压力有利于增加产品的附加值有利于降低成本：减少中间采购、仓储、销售环节费用提高生产的均衡性、计划性、可控性提高企业整体的协调效率提高行业的进入壁垒,缺点：不如专业化生产效率高机动性差需要较多的经营资金管理复杂容易忽视上游企业的技术开发,19,企业选择纵向一休化战略容易犯的错误：,容易被纵向一体化所带来的近期利益所左右，缺少对各方面有利和不利因素的通盘筹划和长期得失的权衡对企业的经营能力过分自信，会认为一体化经营只要能控制在自己手里就能经营成功。,20,后向一体化常被看作是一种出于降低成本或提高保证供应程度的防御战略，前向一体化更多地被看成是一种出于扩展市场的进攻型战略。,21,第三节稳定型战略,概念:稳定型战略不是不发展、不增长，而是寻求稳定地、非快速地发展。该战略的显著特征是公司很少发生重大改革或变化，具体包括持续地向同类顾客提供同样的产品或服务、保持现有产销规模和市场占有率、稳固现有的竞争地位.,一般说来，奉行稳定型战略的公司都集中于生产单一产品或服务。在公用事业、运输、银行和保险等部门的企业，许多都采取稳定型战略。,22,企业采取稳定型战略的原因:,采取这种战略的企业往往寻求“在稳定中谋发展”，原因包括：经营者不愿承担快速发展所带来的高风险：不愿承担改变资源状况带来的负担；发展太快容易导致管理上的困难；企业不能发现机会或力量跟不上环境变化，即既不善于发现机会，也难以觉察到威胁。,23,第四节收缩型战略,概念:收缩型战略又称为撤退战略，当企业外部环境与内部条件的变化都对企业十分不利时，企业只有采取撤退收缩的措施，把企业最具优势的方面集中到最有利的产品市场中，以便转移阵地或积蓄力量，保住企业的生存，寻机发展。企业的收缩型战略主要包括四种:抽资转向战略、调整战略、放弃战略和清算战略。,24,抽资转向战略,该战略是指减少公司在某一特定领域内的投资。这个特定领域可以是一个事业部、产品线，特定的产品或牌.采取这种战略的目的是削减费用支出和改善公司总的现金流量。然后获得的资金投入到更需要资金的发展领域。,一般在下列情况下，公司可采取抽资转向战略：企业的某些领域正处于稳定或日益衰退的市场中；企业某领域的市场占有率小，且扩大市场占有率的费用又太高，或者市场占有率虽然很高维持会花费更多的费用；企业的某一领域不能带来满意的利润，甚至还造成亏损；如减少对该领域的投资，销售额下降的幅度不会太大；公司如减少对该领城的投资，则能更好地利用闲散资源等,25,调整战略,调整战略的目的是企图扭转公司财务状况欠佳的局面，提高运营效率，使公司能渡过危机，等待情况发生变化后，再采用新的战略,公司财务状况出现下滑的些主要原因可能是工资和原材料成本升高，暂时的需求下降或经济衰退，增大的竞争压力，或是由于管理问题等等。可针对不同的原因采取不同的对策。比如更换高层和较低层的管理人员；削减资本支出；实行决策集中化以控制成本；减少新人员的录用；减少广告和促销支出；强调成本控制和预算；出卖一些资产；加强库存控制等等,26,放弃战略,所谓放弃战略是指企业在衰退初期就把经营不营的经营单位或业务出让，最大限度地收回投资的战略。,在实施放弃战略时，企业要把握放弃的时机。如果过早放弃，企业可能面临行业是否衰退、需求是否下降的巨大风险，一旦决策失误，企业要蒙受巨大损失；但如果放弃过晚，行业内外的收购者就会拥有较强大的讨价能，企业同样会处于不利的地位。,27,清算战略,是指通过拍卖资产或停止全部经营业务来结束公司的存在,对任何公司的管理者来说，清算是最无吸引力的战略，也是所有战略抉择中最为痛苦的一种，只有当其他所有的战略全部失灵后才可能被采用。对于单一经营的企业，清算意味着结束企业的生存；对于多种经营的企业，清算意味着关闭一定数量的经营单位和解雇一批员工。,28,第五节战略组合,概念：就是同时实行两种或多种前面提到的战略，使几种战略形成一个有机的整体,一、顺序组合这种组合是指按照战略方案实施的先后顺序运用各种基本战略。,二、同时组合指在同一战赂时期内同时运用几种相关战略，以实现企业整体的战略目标,29,春兰多角化经营的动因：,宏观环境：90年代，我国经济实力增强，人民生活水平提高，消费呈现多样化，表现在家电、交通工具如摩托车行业环境：空调行业集中度较高，春兰、海尔、科龙、格力、美的、志高、奥克斯微观环境：春兰集团单一的产品架构，风险较为集中,、外部因素,30,春兰多角化经营的动因：,资源充足：股权融资2亿、负债率0、利税6亿、银行保证金18亿春兰品牌、摩托车发动机核心技术；空调增长缓慢：家电市场容量十几亿，利润率低；目标要求：未来春兰集团销售额目标500-1000亿；,2、内部因素,31,春兰多角化经营的战略选