第十三章 控制

第十三章控制,学习目标,1解释控制的含义和必要性；2阐述控制的内容；3说明控制的类型；4描述有效控制系统的基本特征及影响因素；5解释计划与控制的相互关系；6描述控制的过程。,本章主要阐述了控制的概念、过程及其方法，要求掌握控制的概念、类型和控制过程，了解有效控制的形式，并能够理解预算控制的作用和方法，了解生产控制的有关内容。本章重点:1.控制的类型2.控制过程本章难点:控制方法,可口可乐公司的一次危机,1999年6月的一天，天气暖和，可口可乐公司长达113年的历史上最严重的危机发生了：欧洲数以百计的顾客在饮用了“气味很污秽”的可乐饮品后发病了。比利时安特卫普和法国敦克尔克的瓶装厂商不遵守质量控制程序的举动，已经使可口可乐公司深陷困境。缺乏有效的控制系统会严重败坏一个公司的健康发展，并威胁到它未来的生存。,问题导引,谁都不希望被别人控制，为什么控制仍然是重要的管理职能？管理工作如果没有控制会怎么样？控制工作有什么特点？其过程是怎样的？控制有哪些基本类型？,七人分粥的故事,有七个人曾经住在一起，每天分一桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。,七人分粥（一）,七人轮流,一天饱六天饥,七人分粥（二）,推选好人,权力导致腐败绝对权力导致绝对腐败,七人分粥（三）,委员会制度,公平了粥凉了,七人分粥（四）,真正好制度,仍然轮流分分者最后取,制度管理,防止制度被蚕食,制度失效=管理失效,第一节控制的性质和内容,一、控制的含义控制是为了确保组织既定的目标而进行的检查、监督、纠偏等管理活动的统称。,二、控制的必要性1、组织环境的变化2、管理权力的分散3、工作能力的差异,三、控制理论（一）基本原理1、任何系统都是由因果关系联结在一起的元素的集合。2、为了控制后和系统的运行，必须确定系统的控制标准3、可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准之间的偏差。,（二）控制方式1、程序控制2、跟踪控制3、自适应控制4、最佳控制,四、控制的基本内容1、对人员的控制2、对组织绩效的控制3、对财务的控制4、对作业的控制5、对信息的控制,五、有效的控制系统的特征,六、有效控制的影响因素,七、有效控制的要求,1、适时控制2、适度控制防止控制过多或控制不足处理好全面控制与重点控制的关系使花费一定费用的控制得到足够的控制收益3、客观控制4、弹性控制,第二节控制的类型,一、按时间划分1、现场控制（即时控制），2、前馈控制3、反馈控制,控制类型示意图,控制信息,矫正措施,二、按控制的主体划分1、直接控制控制的主体是直接责任人优点1有利于提高控制效率。2有利于发挥管理者的聪明才智。3有利于减少控制成本。4有利于适应快速变化的环境,2、间接控制通过建立控制系统对被控制对象进行的控制，控制的主体是直接责任者的监督人优点：对比较规范化、程序化的工作较为有效缺点：控制指标单一控制费用支出较大。应变能力差可能导致管理者对控制产生消极的情绪,第三节控制过程,确立标准,衡量绩效,纠正偏差,一、确立标准,评定组织或个人某一确定活动成效的尺度。控制的标准的划分（1）时间标准（2）生产率标准（3）消耗标准（4）质量标准（5）行为标准,(一)确定控制对象,影响企业经营成果的主要因素有：（1）环境状况及其发展趋势的预测（2）资源投入；（3）组织的活动。,制定控制标准的过程和方法,确立控制对象选择那些对实现组织目标成果有重大影响的因素进行重点控制,选择关键控制点会影响整个工作运行过程的重要操作与事项能在重大损失出现之前显示出差异的事项什么是最好的反映本组织的指标？在计划目标未实现时，什么信息能让我最快、最准确地了解工作进展的情况？什么信息能让我最好地确定关键的偏差？什么信息能告诉我谁对成功或失败负全部的责任？什么样的标准在控制工作中成本最低？什么样的标准在控制信息的收集中更为合算？,制定控制标准,(二)选择控制的重点,（1）获利能力；（2）市场地位；（3）生产率；（4）产品领导地位；（5）人员发展；（6）员工态度；（7）公共责任；（8）短期目标与长期目标的平衡。,(三)制定标准的方法,1统计标准2工程标准3经验标准,二、衡量工作绩效,实际和标准化比较（一）衡量工作1个人观察。2统计报告。3口头报告和书面报告。4抽样检查（二）分析衡量结果,三、纠正偏差,（一）改进工作绩效（二）修订标准,第五节控制方法,一、预算控制（一）预算的概念预算是指数字形式表示的计划，预算多数是指财务预算，即用财务数字表明的组织未来经济活动的成本费用和总收入、净收益等。,（二）预算的形式,1、刚性预算与弹性预算刚性预算：执行过程中变动余地很小的预算。控制性强，环境的适应性差，不利于发挥执行人的积极性。弹性预算：留有一定的调整余地，当事人可灵活执行。考虑到未来的不可预知性，灵活性强。掌握不好就失控，可控性差。,2零基预算与增量预算,零基预算：在每个预算年度开始时，把所有还在继续开展的活动都视为从零开始，从新编制预算。一切都应按变化后的实际情况重新予以考虑。增量预算：基于过去的资源分配方案的一种预算方法。增量预算是从前期的预算中推演出来的,每一个预算期开始时,都采用上一期的预算作为参考点,只有那些增加预算的申请才得到审查。,3总预算与部门预算,部门预算是按照部门和项目来编制的预算，是对相应部门或项目的收入目标或费用支出水平的详细说明，它们规定了企业在生产、销售、采购、研究开发和财务等各项经营活动中，筹措和利用劳动力、资金等生产要素资源的标准。总预算是在对所有部门或项目分预算进行综合平衡的基础上编制而成的，它概括了企业经营活动在未来时期各个方面的总体目标。,（三）预算的内容,1收入预算：对未来的货币收入进行预算。2支出预算：对未来货币支出进行的预算。（1）直接材料预算（2）直接人工预算（3）附加费用预算3、现金预算：对企业未来生产与销售活动中现金的流入与流出进行的预测4、资金支出预算：是一个长期预算5、资产负债预算：对企业会计年度末期的财务状况进行预测,传统预算：增量预算法或减量预算法,现代预算：零基预算法，对预算项目不考虑各项目基期的费用开支，而是一切开始考虑各费用项目的必须性及预算的规模。,（四）预算的作用及其局限性,1、作用使得企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性，使管理者能了解企业经营状况的变化方向和组织中的优势部门与问题部门，为调整企业活动指明方向；为协调企业的各项活动提供了可靠的依据；为企业的各项活动确立了财务标准，为采取纠正措施奠定了基础，使控制工作更加客观可靠。,局限性1对不能计量的业务活动难以预算。2往往忽视本期活动的实际需要。3缺乏灵活性和适应性。4容易束缚各部门主管的工作积极性和创造性。,二、比率分析,（一）财务比率1、流动比率流动比率是企业的流动资产与流动负债之比。它反映了企业偿还需要付现的流动债务的能力。,2、负债比率负债比率是企业总负债与总资产之比。它反映了企业所有者提供的资金与外部债权人提供的资金的比率关系,3、盈利比率盈利比率是企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系，它们反映了企业在一定时期从事某种经营活动的盈利程度及其变化情况（1）销售利润率（2）资金利润率,（二）经营比率,1、库存周转率：是销售总额与库存平均价值的比例关系，反映了与销售收入相比库存数量是否合理，表明了投入库存的流动资金使用情况。2固定资产周转率：是销售总额与固定资产之比，它反映了单位固定资产能够提供的销售收入，表明了企业固定资产的利用程度。3销售收入与销售费用的比率：表明单位销售费用能够实现的销售收入，在一定程度上反映了企业营销活动的效率。,企业财务指标体系,资本金利润率盈利能力销售利润率成本利润率,指标体系运营能力应收帐款周转率存货周转率市场占有率经营指标相对市场占有率主要物品的投入产出比,资产负债率财务指标偿债能力速动比率流动比率,资产负债率（负债总额/资产总额）100流动比率（流动资产/流动负债）100速动比率（速动资产/流动负债）100速动资产流动资产合计数存货,三、经营审计,（一）外部审计外部审计是指由外部机构(如会计师事务所)选派的审计人员对企业财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估。,外部审计的利弊,优点：审计人员与企业经营管理者不存在行政上的依附关系，不受其制约，所以它能够保证审计的独立性和公正性不足：由于外来的审计人员不了解内部的组织结构、生产流程和经营特点，在对具体业务的审计过程中，可能会产生困难；处于被审计的内部组织成员可能会产生抵触情绪，不愿积极配合工作，这就可能增加审计工作的难度。,（二）内部审计,内部审计是由企业内部机构或由财务部门的专职人员来独立进行的审计,内部审计作用：,1提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保证达到既定目标和执行既定政策的手段。2可以提供有关改进企业政策、工作程序和方法的对策建议。3有助于推行分权化管理。企业的控制系统越完善，控制手段越合理，越有利于分权化管理。,内部审计的局限性,（1）费用支出较高（2）对审计人员的要求高（3）沟通有难度,（三）管理审计,管理审计是对企业所有管理工作及其绩效进行全面系统地评价和鉴定的一种方法，它比内部审计和外部审计的范围还要广泛。管理审计是利用公开记录的信息，从反映企业管理绩效及其影响因素的若干方面将企业与同行其他企业或其他行业的著名企业进行比较，以判断企业经营与管理的水平。,反映企业管理绩效及其影响因素主要有：,1经济功能2收入合理性3企业组织结构4研究与开发5财务政策6生产效率7销售能力8管理者素质和能力,四、质量控制,1.质量控制的内容。,产品质量控制产品应达到要求的质量标准；以最低的成本产品出符号质量标准的产品。工作质量控制为了保证和提高产品质量，进行控制。,2.全面质量管理（TQM）。,全面质量管理：全体员工都参与到产品质量和工作质量过程中，利用各种方法，在所有环节普遍建立贯穿企业活动全过程的质量管理体系。,全面质量管理的特征：动态的过程控制；全员参与质量管理；全过程质量管理。从市场调查、研发、设计、外购原材料，生产，到产品销售、售后服务等所有环节。,五、成本控制,成本控制：以成本作为控制手段。将成本控制在一定限度，不断降低成本。成本控制方法。（1）制定控制标准，确定目标成本；（2）根据各种数据记录、统计资料进行成本核算；（3）进行成本差异分析；（4）及时采用措施，降低成本。,库存控制,ABC分类法（28原则）经济定货批量法管理信息系统,复习思考题,1、什么是控制？控制的内容有哪些？2为什么要进行控制？3一个有效控制系统的特征有哪些？4比较前馈控制、实时控制和反馈控制的优缺点？5在管理实践中计划与控制有什么联系？6简述控制的过程。7列出管理者获取实际工作表现信息的四种方法。8试比较控制活动中改进实际工作和修订标准的不同。9如果你是大学校长，你将建立怎样的教学或后勤控制系统？10有人认为每位员工在组织控制活动中都起到了作用，也有人认为控制活动仅仅是管理者的责任，你同意哪种说法吗？并请说明原因。,案例：邯钢的成本控制模式,邯钢从1991年元月在企业内部推行“模拟市场核算，成本否决”的经营机制，这一经营机制的基本模式是：市场倒退否决全员。市场是指企业主动走向市场，内部实行模拟市场机制，把市场机制引入企业内部经营管理，内部核算的计划价格（原材料、辅助材料、产成品、半成品、耐用材料）一律改为市场价，根据市场上产品售价和采购原材料的市场价来计算目标成本和利润。,倒退是将过去从前向后逐道工序核定成本的传统做法，改为“倒退”的方法，即从产品在市场上被承认能接受的价格开始，一个工序、一个工序地分析析其潜在效益，从后向前核定，直到原材料采购。否决是指完不成成本指标，其它工作干得再好，也要否决全部奖金；连续完不成，否决内部升级。全员是指降低成本是企业上至厂长，下至每一个职工的事，每一个人都要分担成本指标或费用指标，实行全员、全过程的成本管理。,在推行这一机制中，他们着重抓了以下四个方面的工作：1突出一个“效”字，反复进行测算，确定先进合理、效益最佳化的单位产品目标成本。他们本着“亏损产品不亏损，盈利产品多盈利”的原则，核定出全厂53个主要产品品种、规格的内部成本和内部利润。,2落实一个“责”字，层层分解指标，形成责任共同体。为把成本指标落实到实处，在总厂下达成本指标之后，各单位进一步将构成产品成本的各项指标层层分解，落实到有关科室、工段、班组和职工个人，层层签定承包协议，并与奖罚挂钩，使责、权、利相统一，使每个单位、每个职工的工作都与市场挂起钩来，经受市场的考验，真正形成了“市场重担众人挑，人人肩上有指标”的责任体系。,3把握一个“严”字，严格奖惩考核，强化对新的经营机制的操作和管理。为了促使模拟市场核算这一机制的高效运转，防止可能出现“上有政策，下有对策”等等弄虚作假现象，总厂制定并坚持了四条原则：一是按“高进高出”核定的所有产品的成本加税必低于市场销售价，其利润起码要等于零；二是经过预测和努力仍然陪钱的产品，在完成国家指令计划后停产整顿，停产期间免发有关单位的全部奖金；三是在全厂实行成本否决制度，凡完不成成本、费用指标的单位，不讲客观，一律免发当月全部奖金，但累计完成后可以补发，旨在促进各单位以丰补欠，确保一年成本指标的完成；四是为防止成