国有企业信息化建设存在的问题分析

国有企业信息化建设中存在的问题分析一.良好祝愿近年来，国有企业的信息化建设已经从个体企业向集团企业转变。它们各自的实施已演变为统一部署、整体建设、大投入和大关注。它伴随着对信息化的高度期望。特别是大型集团经常购买数千万到数亿的erp。大型项目基本上由erp和oracle垄断。事实上，sap和oracle的选择也反映了信息化的美好愿望，因为早期选择正是基于这些软件在一些外国企业的成功实施和集团管理。但是，在选择软件时，你是否考虑了国情和企业管理的现状？毕竟，软件只是一种工具，关键在于使用他的人和企业，以及实现方法。事实上，说实话，有多少人直接成功地完全复制了外来的东西，尤其是管理方法？第二，内部信息力量薄弱，被愚弄国有企业的主要特点之一是稳定舒适的工作，这是世界公认的。当然，如果有人说他们累了，只有两种情况。此人是企业的超级骨干，具有杰出的领导才能或技术技能。他做了很多真正的工作。另一个不是在私营企业或外国企业工作，他说他做了一些工作后很累。此外，优秀的国有企业人员流动性低。他们中的许多人大学毕业后来工作。他们没有软件实现的经验，过着舒适的生活。因此，基本上没有人对信息控制有深入的了解。这样，企业自身的信息人员水平相对较低，除了一些企业。此外，这将导致两个问题。首先，技术人员在进行信息化项目决策时，无法向领导提出实质性的建设建议，这很容易造成信息化项目选择和决策的偏差。例如，有许多企业信息化水平不高，因此他们不得不进行决策系统、数据挖掘和空中楼阁。因此，他们只能犯四个错误。第二，在信息化项目建设过程中，由于企业自身信息化人员的素质问题，整个项目将由咨询公司牵头。众所周知，咨询公司的任务是从企业中赚钱。如果任何顾问告诉你，我们完全致力于提高你的企业的管理水平，赚钱是次要的，所以我们应该尽早摆脱它。说谎的顾问还能做什么？顾问的第一要务是赚钱，第二要务是帮助企业提高管理水平。然而，从国内咨询公司的现状来看，少数精英属于后者，他们大多还处于初级阶段。在这个前提下，会出现什么问题？顾问会愚弄你的。如果企业自身的信息化人员对信息化的实施有一个相对肤浅的认识，他们很容易被愚弄。你必须听别人说什么，因为你不明白，你不能告诉你的上级你不明白。因此，该项目将完成第一阶段、第二阶段、第二阶段和第三阶段。该顾问一直在那里赚钱，但信息系统的建设进展缓慢。有时顾问会说，进展够快了。事实上，仔细想想，这是真的吗？这些数据需要六个月的时间。你觉得正常吗？有时候，很多不正常的事情，做多了，说多了，大家也觉得正常。就像信息化方案必须有第二阶段一样，真的是这样吗？因此，在大多数国有企业的信息化中出现了一个经典场景：网上会议没有失败，系统没有不完善，没有第二阶段就不可能完成第一阶段(前提是企业还有钱)。有一句话很受欢迎：“如果有问题，首先从自己身上寻找问题”。因此，为了有一个好的信息化建设，企业必须首先询问它是否真的有一个懂业务的人。如果没有，先找人，没有人，在项目上，只能在在项目的前期研究中，总的来说前景是光明的，所以我认为信息化是万能的，我不再把系统当作工具。最后，我不知道什么是信息系统，但我只是觉得很强大。这种定位不清、信息化没有目标的情况，只会导致上网后的失望。期望值越高，失望越大。试想，一个没有标准的项目有多成功？这次考试仍然有100分和60分。四.图像工程当前项目作为映像项目完成，验收日期是系统因以下原因被搁置的日期：该项目最初是作为一个图像项目建立的。当然，并不是项目团队中的每个人都知道这个项目搁置是正常的。毕竟，它已经完成了使命。另一方面，项目本来是每个人都期望的，但在实施的过程中，没有明确的责任制和权力下放，即权力在领导，责任在工作，或者项目经理只有责任，没有决策权和财务控制权，这样的项目很难成功，最好的结果就是做形象项目，有时甚至形象项目也做不到，直接失败。也有可能在项目的实施过程中，没有人真正承担责任，也就是说，即使项目失败了，责任属于每个人，而不是某些人。这种项目很难成功，不可避免地导致形象工程的结束。V.分成部门这种问题最有可能发生。项目实施中的各个部门都很自私，没有合作意识和大局感。如果一个部门被分配了一个工作，人们经常听到“我们不应该负责这个任务”、“我们不应该承担这个责任”、“我们没有权利这样做”、“这与我们无关而去其他部门”。即使是与某一个部门有关，也可以听到“这个责任不应该