第四章供应链节点间的关系

第四章供应链节点间的关系,1供应链生命周期,供应链生命周期,通过供应链的生命周期，可以进行相关节点间的关系的分析。,供应链早期,合作的动力在供应链早期阶段，各个企业为了保证自己的生存都在寻找支持：装配企业需要零部件的供应以满足生产的需要，而零部件制造商则需要找到销路。二者的利益一致性使得它们之间具备了合作的可能。,供应链早期,节点间的关系一旦二者在市场中相遇，便初步形成了供应链的节点，但这种关系是一种极为松散的关系，基本上没有信任的存在，由于双方只能凭借对方在业界的声誉判断对方的可信任程度，为避免对方造成伤害，保证各自的利益，不得不规定许多特定的评审策略，向对方提出保证自己利益的条件。如作为采购方，对新供应商会采取产品质量、质保体系、财务能力、管理水平等多方面的评审，以防对方提供的零部件对自己的产品造成伤害；而作为供应方，也会对采购方的付款能力、诚信度、质量要求等进行各种评审，以防造成货款无法收回的现象。这种本质上的不信任，使得双方花费在评审、谈判等方面的交易费用很高。但从供应链的发展看，这种费用是值得的，它是以后长期合作的基础，也是保证双方利益的必然。,供应链早期,节点间的合作模式在供应链早期阶段，供应商所提供的零部件往往比较简单，供应商作为弥补装配企业生产能力不足的被动行为者，因而二者之间的关系是一种单向关系，装配企业是占有支配地位的（称为核心企业），供应商仅是装配企业的临时选择，而不是基于市场预测所作的有计划的分配。,供应链发展期,合作动力经历了供应链早期，供方的产品质量、供应能力等成功通过了采购方及市场的检验，采购方的付款能力、合作难易程度等也得到了供方的认可。此时，核心企业会意识到，仅凭相互之间的采购供应关系并不能很好地适应企业进一步发展的需要。,供应链发展期,节点间的关系信任是在供需双方的互动过程中建立起来的。这个过程包括对交易双方基本特性/个性的属性的认识，也包括交易双方中的任何一方通过增加对方的真实可信度的信息积累。,供应链发展期,在供应链早期阶段中，交易关系是建立在企业各自利益的基础上的，但虽着双方接触的增多，双方对对方的行为个性认识会逐渐增加，从而对对方的可信任程度的认识逐渐增加。如果了解到对方的个性基本上是那种惟利是图的，那么要建立长期的合作关系，使得双方能够即使在环境不利的情况下共度难关的期望将不复存在；相反，由对方是具有长远眼光的人，则对对方的认识就会是可依赖的，可以共担风雨的。另一方面，交易双方通过对对方过去行为的进一步了解，可以进一步增加对方在自己心目中的可信任程度。如果对方在过去的行为中有过与合作方共担风险的经历，那么，会进一步加强对其信任；但若对方过去的行为中有见利忘义的行为，则会削弱其在合作方的信任程度。,供应链发展期,合作模式供需双方意识到，必须加强信息的交流，使得供方能够及时随着需求方的变化而变化。,比如，核心企业下一年度的采购计划与生产计划要及早地告知供应商，使它们及时调整零部件的生产计划与供货计划。这样，就可以有效改变由于供需双方的信息不对称而造成的产品过度生产或供货不足，使“牛鞭效应”能够克服。,供应链成熟期,合作动力通过供需双方信息的共享，上下游企业都从中得到了利益、实现了双赢，这使得双方有动力进一步加深合作，这就进入了供应链成熟期。,供应链成熟期,供应链成熟期的特点在这个时期，供应商不再仅仅被动的为核心企业提供所需要的零部件，核心企业希望供应商能够参与产品的研发。由于上下游企业在前两个阶段各自专注于自己所分担产品的制造，这种分工使供应商积累了丰富的知识、产生了一定数量的专业人才，因而也有能力参与核心企业产品的研发。同时，为了进一步提高效率，供应商还需要进一步培养各方面的人才，购买更加专业化的设备，以满足核心企业的要求。而作为核心企业，也会根据供应商的需求提供人才、技术、资金等方面的支持，因而，这个阶段也被称为战略合作伙伴阶段。,供应链成熟期,合作关系供应链的成熟期，双方的信任关系达到整个供应链生命周期的顶峰，双方的合作关系已经延伸到了技术支持、资金支持的阶段。为了更好合作，提高效率，供应商会采用更先进的设备、更高级的管理与技术人员，这时会涉及到关系专用性资产问题。,供应链成熟期,合作关系中潜在的危机由于专用性设备与高级人才的成本一般比较高，而且专用性比较强，很难直接用于其它产品的生产，因此，供应商必须考虑一类问题，主要是机会主义与退出壁垒。如果需求方的需求量下降，那么供应商的设备与人才很难得到充分使用，从而使其受到损失。如若需求方出现经营问题，则可能会由于设备的专用性太高而无法转产，从而产生巨大的成本。为了克服这种情况，供应商可能采取要求需求方参与投资，从而共同承担风险都措施，以降低机会主义成本。,供应链成熟期,合作模式（1）战略联盟（2）合资或共同持股（3）纵向一体化,供应链衰退期,随着市场规模的不断扩大，供应商承担核心企业的业务越来越多，使得供应商逐渐将一部分业务外包，形成二级、三级或更多级的供应商。成长壮大的供应商可能不愿意仅作为核心企业的供应商地位，而逐渐拓展业务，成为新的核心企业，这使得原来的供应链节点间的关系得到破坏。另一方面的原因是供应链的最终产品到了生命周期的衰退期，使得核心企业不得不寻找新的经济增长点，因此核心企业不得不寻找新的供应商；而原来的供应商则要么跟随核心企业的转产而改变，要么寻找新的下游客户，加入到新的供应链中，重新开始供应链的生命周期循环。,供应链节点关系的核心,交易成本或交易费用肯尼思阿罗给交易成本下的定义是：经济系统的运行成本。,2供应链节点关系治理,引例,通用汽车公司与费舍尔汽车外壳制造公司这两个公司在1919年签定了一个为期10年的协议，规定在这10年的合同期内通用汽车公司购入费舍尔公司制造的全部汽车外壳。讨论这将会出现什么问题？1926年，通用汽车公司兼并了费舍尔汽车外壳制造公司。问题自制与外购如何确定？,自制与购买分析,制造(2)Identifythedecisioncriteria;(3)Allocateweighttothecriteria;(4)Developthealternatives;(5)Evaluatethealternatives;(6)Selectthebestalternative.,理性决策模型,AssumptionoftheRationalModel(1)Problemclarity.Theproblemisclearandunambiguous.Thedecisionmakerisassumedtohavecompleteinformationregardingthedecisionsituation.(2)Knowoptions.Itisassumedthedecisionmakercanidentifyalltherelevantcriteriaandcanlistalltheviablealternatives.Furthermore,thedecisionmakerisawareofallthepossibleconsequencesofeachalternative.,理性决策模型,(3)Clearpreferences.Rationalityassumesthatthecriteriaandalternativescanberankedandweightedtoreflecttheirimportance.(4)Constantpreferences.Itisassumedthatthespecificdecisioncriteriaareconstantandthattheweightsassignedtothemarestableovertime.(5)Notimeorcostconstraints.Therationaldecisionmakercanobtainfullinformationaboutcriteriaandaltern