SAP项目实施总结---完整版

北京航空航天大学研究生课程考核记录20092010学年 第二学期学号 GS0921G44 姓名 徐方华 成绩 课程名称： 企业信息化管理 论文题目： 壳牌SAP项目实施总结任课教师评语：任课教师签字： 考核日期： 年 月 日 壳牌SAP项目实施总结本人所在的公司-英荷皇家壳牌（中国）有限公司已于2004年4月1日成功实施了SAP。 本文是本人在成功上线后做的总结，发表在2004年5月的内部刊物上。本文部分内容有所增减。荷兰皇家/壳牌集团公司是现今世界最大的石油产品，化学品，煤和金属的勘探者，生产者和经销商之一，在全世界一百多个国家的两千多家公司中拥有权益，雇员总数超过十万人。集团公司的五大核心业务:A.勘探和生产B.天然气和发电C油品D.化工E.可再生能源。随着在中国大陆的实际投资达到10亿美元，壳牌已成为在中国投资最大的国际石油公司之一，五大核心业务都己在中国取得了长足发展。壳牌在中国已建立了十余个办事处。有20多家独资或合资企业在运营。员工人数约为超过5000人，90%以上为本地员工。本人所在的部门为油品部，壳牌在中国的油品营销业务包括润滑油，加油站，沥青和液化石油气，属于石油的下游业务。从八十年代初至今，壳牌在这些领域投资了4亿美元建立合资企业和独资企业。在全国建立了三个大型的润滑油厂，它们是-一A.位于天津年产10万吨的润滑油调配厂。B.位于浙江乍浦年产10万吨的合资润滑油调配厂。C.位于广东珠海特区的年产40万吨的润滑油调配厂（该厂为壳牌全球最大润滑油调配厂）。从年开始，随着第一家润滑油调配厂在天津的投产，壳牌中国就开始了企业的信息化建设，同步上线的企业系统是由壳牌集团公司开发，并拥有自主知识产权的基于数据库的系统系统。该系统基于操作系统，客户服务器架构，包含采购模块，企业生产模块，销售模块，库存管理模块等，并与财务系统接口。到年，随着公司业务规模的扩大，该系统已经越来越难于胜任业务的需求。集团公司决定从年月开始实施项目。项目的目的是为了实行企业内外资源优化配置，消除生产经营过程中无效的劳动和资源，实现企业信息流、物流、资金流、价值流和业务流的有机集成和提高企业竞争力，集客户、市场、销售、计划、采购、生产、财务、质量、服务、信息集成和业务流程重组（BPR）等功能为一体。 成功实施项目后，系统所要达到的功能主要有：1、支持集多种生产类型、多种经营方式和多种产业为一体的，跨区域的SCM模式；、支持市场分析、销售分析和客户关系管理；、支持包括先进计划与排产技术在内的多种计划和优化排产方法；、支持物流和配送体系管理；、支持集团的资本运作管理；、支持更大范围的信息集成和系统开放。成功的项目实施，有许多经验可以总结，概括起来主要有以下四点：一、最高管理层坚决支持，中低层员工积极参与ERP的实施不是一个简单的技术软件培训，包括业务流程重组、管理模式和业务架构转变、岗位职能调整等许多方面。由于损害到部分人的长期或短期利益，ERP的实施常常会遇到或明或暗的阻力。只有得到一把手的坚决支持，才能排除干扰，克服困难，成功地实施ERP。在壳牌项目正式启动之前，项目组组织了几次全体员工的沟通会，由公司最高管理层参加，对项目实施的必要性以及实施后对公司业务的帮助等做了充分的沟通。并且成立了项目管理委员会，有相关部门的最高管理人员组成，定期开会，对项目中遇到的问题进行及时沟通和解决，保证项目实施的进度及各个里程碑事件的顺利完成。企业的中层管理者，扮演着局部目标和政策的制定以及企业管理政策执行者的双重角色；企业的基层员工是业务流程的日常参与者，软件的日常操作者；必须让他们理解如何利用ERP提高日常决策的及时性和正确性，提高工作的效率和效益。注重对中层领导和业务骨干的培训，使他们理解在ERP的实施过程中，自己应当如何配合项目小组、管理咨询公司、软件厂商的工作，调整工作方式、工作内容，才能使为ERP实施付出的时间、金钱得到切实的收益。二、良好的管理基础企业管理基础涉及许多个方面，总结起来较为关键的有以下几点：制度基础。壳牌是一家跨国大公司，有完善的企业管理制度。包括清晰的企业的产权制度、法人治理结构以及激励约束机制等企业基本制度。良好的制度基础是企业建立和使用信息系统的动力源泉，也是突破实施障碍的关键；业务流程基础。壳牌公司基本的业务流程是全球统一的，是对百年业务模式的一个总结提炼，并成功运用与香港，台湾等与中国运营环境类似的地区和国家，业务流程较为固定而且固化成为管理制度。数据基础。有许多项目因为数据问题而失败，以至于项目实施人员经常发出“一份技术，两分管理，七分数据”的感慨。壳牌公司虽然原有的系统比较陈旧，但由于管理到位，所有业务主数据都非常完善和清晰，冗余数据少，而且成立了专门的主数据小组，负责对各个业务模块的主数据进行清理和管理。三、经验丰富的管理咨询公司参考许多国内的项目实施经验，许多失败的项目实施主要是由于不能很好的将本地化，即不能根据企的需要和承受能力量体裁衣，不符合企业的业务流程，导致项目上线之后，用户不能很好地使用，系统是系统，流程是流程，甚至是在外用其他的工具来辅助完成。为了避免出现这种情况，壳牌公司在以经验丰富的内部顾问团队的基础之上，又与中国签订了合作协议，由他们派驻各个模块的有经验的本地顾问，作为内部顾问和各个业务部门的沟通桥梁，并且引入本地化实施的经验，使得系统更好的本地化，与中国实际的业务进行整合。四、注重实施工程中的项目监控项目实施是一项风险很高的工程，需要进行严谨认真的项目监控。具体来说，壳牌公司实施了规范项目例会和阶段性评审制度：定期召开由企业的项目领导、各业务部门的领导以及实施咨询人员参加的项目实施例会,协调解决实施过程中出现的部门协调、人员沟通、技术支持、时间和成本控制等问题；分阶段对项目实施进行评估，如果出现偏差，研究是否需要更新计划及资源,同时落实所需的更新措施，如果达到要求，就部署下一阶段的工作。规范项目实施过程中的文档管理也是一项关键工作。对实施过程进行全面的文档记录，详尽而规范的实施文档不仅有利于企业与管理咨询公司之间的交流，而且对项目的后期维护和持续改进都是重要的基础资料。总之，项目实施是一个企业管理系统工程，而不是一般意义上的企业管理信息系统工程或者是企业信息化建设工程。实施的过程就是体制与观念变革的过程。实施，首先要学习和领悟先进的管理思想，只有企业内部对所代表的先进管理思想有充分认识，才能加强企业上下级之间、各部门之间、企业与管理咨询公司之间的沟通和协作，共同把实施