F营销计划与控制(T)解析

营销管理与策划案例集教师案例13营销计划和控制目录：FL1联华战略计划转移1FM1宝洁经销商2005年计划4FH1北京“红苹果”8l级：适合非管理专业的“市场营销”课程1.学习目标：(100字)通过本章的学习，要求对营销策划的形式和内容、策划过程的一般程序、策划实施中遇到的问题以及问题产生的原因有初步的了解，掌握营销控制的类型，并具有一定的运用控制方法的能力。2.基本知识点：10个关键概念(中英文)策略计划销售计划产品的规划营销组织规划过程计划的内容营销实施营销计划实施中的问题营销审计营销控制3.基本原则规划过程中的程序，营销计划的内容、营销组织的演变，营销计划的实施及存在的问题、营销控制的类型。4.案例FL1联合中国战略计划转移联华超市成立于1991年5月27日，是上海第一家连锁超市。现在联华有四大业态：超市、强化食品超市、标准食品超市和便利店。1999年，联华以73亿英镑的销售额首次跃居中国零售业之首。2001年，联华超市以140.63亿元的销售额和1225家连锁便利店的业绩，连续三年位居中国零售业第一，连续五年位居中国连锁零售业第一。在短短的11年时间里，联华成功打造了中国超市的第一个品牌。联华真正开始实施战略扩张计划是在1996年。从1996年到2002年的7年时间里，联华超市的门店数量从41家增加到1900多家，但都是徒劳，营业面积年均增长率达到75.70%。刚刚过去的2002年，也是联华历史上发展最快的一年。在这一年中，有700多家新店开张，平均每天近两家。这些新店突破了联华最初主要在江苏和浙江的地理限制，迅速扩展到华东以外的地区，如华南、华北和东北。世纪联华，作为一个大卖场，联华快递，作为一个便利店，联华超市，作为一个标准格式，分布在全国16个省和自治区。也正是因为如此快速的扩张，连续5年亏损的联华超市自1996年以来，连续一年实现盈利，两年内成为全国超市行业第一，四年内成为零售行业第一。2002年底，根据联华超市有限公司相关高层人员介绍，连续7年以高速扩张为战略规划的联华表示：“目前，联华超市正在进行全面的业务流程重组，几大业态正在联合采购。未来，联华超市在物流配送方面将逐步向集中采购和中转物流过渡。联华超市董事长王宗南在工作会议上提出，2003-2004年是战略升级阶段，以战略升级为主，战略扩张为辅。从2005年到2010年，它仍处于战略扩张阶段。这也表明，从2003年开始，联华的标准化和各种流程的优化开始全面展开，并开始加快资源整合和内部运作。这项工作的核心是“利润增长”。联华的战略扩张转向战略升级，导致1996年至2010年15年战略扩张计划突然中断。在2003年和2004年，它们将明显独立于其他13年的姿态。联华从“快速扩张”战略到“提高利润”的措施主要有：首先，采购正越来越多地转向集中化方向，从单一采购四种主要形式的大型超市，转向两个采购团队的整合和同一商品的联合采购。第二，挖掘供应链的潜力。联华超市今年将进一步推进综合供应商服务系统的实施和应用。基于供应链管理，联华超市将与供应商共享各种信息和数据，让供应商参与联华的商品销售管理和库存管理。它还与光明乳业、可口可乐、达能和宝洁公司建立了战略联盟，在供应链管理方面进行合作。在有效客户反馈系统(ECR)、自动补货系统(VMI)、品类管理和商机营销方面进行了合作。第三，“标杆”项目。也就是说，将毛利率、净利率、库存周转率、平均效率、人力效率等三种格式的关键指标与国际零售企业进行对比，找出差距，采取转型升级措施，达到或接近国际水平。联华从高速扩张战略转向战略升级的真正目的是什么？申银万国证券高级研究员李奎正认为，联华在其他连锁竞争对手加速扩张的同时，突然停下脚步，安静地追求盈利，这可能与它一直追求的上市有关。今年2月14日，联华超市上市的迷雾终于露出了阳光。友谊股份公司(以下简称友谊股份公司)发布公告称：“2003年2月12日，中国证监会收到控股子公司联华超市有限公司关于拟在香港交易所主板发行境外上市外资股的申请报告的通知后，已获得联华超市申请发行境外上市外资股的批准函，现办理相关审批手续。”案例研究问题：1.联华战略计划转移的原因是什么？2.分析联华战略规划转移的意义。教学目的：1.案例名称：联华战略计划转移2.案例类型：分析案例3.案件来源：来自互联网4.案例分析路径：宏观和微观环境变量的变化-导致计划的变化5.案例的重点和难点：分析环境变量变化导致战略计划变化的原因6.案例所属的市场：中间商市场7.案例分析报告：长期以来，国内商业连锁企业的快速扩张赢得了人们的钦佩，但同时也不断有人质疑：管理层、人员和资本能否跟上这种快速扩张？尤其是近几年，世界著名的连锁公司麦当劳，由于扩张过快，终于遭受了有史以来的第一次亏损，这让人们对这种快速扩张更加怀疑。因此，在这个不进不退的时代，联华已经考虑到了原本用于扩张的主要能量的其他方面。他不仅数量增加了，而且开始注意利润的提高。8.案例讨论的方法和组织：课堂讨论实际调查m级：适合商业管理、财务管理和工程管理专业的“市场营销管理”课程1.学习目标：(150字)通过本章的学习，我对营销策划和控制有了深刻的理解。掌握营销计划和行动计划的编制，掌握几种常用的控制方法。在数据分析的基础上，可以制定合理的营销目标和有效的营销行动计划。能够分析计划目标的合理性。能找出计划执行中的问题，并有能力对营销问题提出一定的控制方法。2.基本知识点：15个关键概念(中英文)销售计划策略计划产品计划营销目标市场战略行动项目营销实施营销实施营销组织营销控制年度计划控制有效控制利润管理战略控制营销审计3.基本原则营销计划的内容：规划过程：规划营销计划营销组织的演进：有效营销组织的构成营销计划的实施及存在的问题、营销控制：年度计划控制、利润控制、效率控制、战略控制营销审计。4.案例FM1宝洁经销商2005年计划宝洁公司于1988年进入中国大陆市场，宝洁(中国)公司在十多年的时间里经历了渠道管理的三个发展阶段。从1988年到1992年，宝洁公司对分销商采取了典型的“推”管理模式，直接向分销机构销售产品，并以分期付款为分水岭来确认产品所有权的转移。宝洁公司认为，如果产品的所有权发生变化，产品的销售责任也会发生变化。如何销售以下产品，分销商或批发商会考虑向谁销售这些产品？在这种销售理念的控制下，宝洁公司销售部的主要任务是寻找经销商或批发商，以促使他们订购更多的商品，并有能力收回货款。问题很明显。融资难和市场覆盖面差是这种渠道管理模式的弊病，宝洁公司也不例外。因此，从1992年开始，宝洁开始“帮助”经销商销售自己的产品，同时策划市场覆盖，在一定程度上解决了市场覆盖问题。与此同时，由于宝洁公司突出的市场地位，宝洁公司的产品成了价格“目标”，即宝洁公司的产品被大多数经销商设定为价格基准，以表明在他们的商店里，至少这一类产品是以低价出售的，并且不断降低宝洁公司产品的零售价格。为了吸引零售商，从而造成渠道混乱，宝洁遭受了巨大的损失。在这种情况下，P&G从1995年开始实施严格的数字管理，为经销商类型做准备。1999年7月，宝洁公司推出了“宝洁经销商2005计划”。“2005计划”指明了经销商的业务方向和发展方向，并详细介绍了宝洁公司为帮助经销商走向新的业务方向和发展方向所采取的措施。在P&G的计划中，分销商将扮演三个重要角色。首先，分销商是其零售和批发客户的P&G产品的主要供应商。因为它们提供有价值的产品和服务(产品储存和运输、声誉等。)，分销商从他们的客户那里赚取合理的利润。未来的经销商将拥有完善的基础设施、充足的资金、规范的运营、高效的管理，并能够为客户提供更新鲜、更稳定、更及时的产品供应。其次，分销商是现代分销、仓储和运输中心，也是为生产商提供覆盖服务的潜在供应商。经销商向制造商提供覆盖服务，并根据覆盖程度获得制造商相应的覆盖服务费。分销商负责招聘、培训和管理覆盖团队。最后，分销商也是中小客户管理服务的潜在供应商。他们通过向中小客户提供电子商务、店铺促销、品牌管理和促销管理等服务收取相应的管理服务费。对P&G来说，将分销商定位为服务提供商是该计划的核心。根据覆盖目标和完成情况，宝洁公司将向经销商提供覆盖服务费。计划中的覆盖服务费标准以覆盖店为基础，覆盖方式和结果为衡量方法。分销商拥有更大的控制权。除了支付受保人员的工资、奖金和福利之外，其余由他们自行决定。分销商是涵盖人员的雇主，负责招募、培训和管理涵盖人员。宝洁公司希望“2005计划”能优化其经销商网络结构，从而建立一个战略性的经销商网络。P&G的经销商不仅需要规模、效率、专业服务和标准，还需要强大的融资能力。P&G经销商必须优先发展P&G的业务。战略一致性是分销商和宝洁公司共同发展的关键。为了实施这一计划，宝洁公司首先减少了分销商的数量。分销商的选择被改变，以确保分销商的质量。1999年上半年，宝洁公司减少了40%的分销商。宝洁发行公司随后，宝洁公司共投资1亿元为选定的经销商建设电脑系统和购买车辆，协助经销商购买约400辆依维柯汽车，并基本完成经销商总部及其全国各地分支机构的电脑系统安装。涵盖服务费、车载销售、经销商管理综合信息系统和掌上电脑，为经销商向二级客户提供标准化、机械化和简化的覆盖系统。分销商的运营已经在初级阶段实现了现代化，分销和宝洁公司、分销商及其客户已经实现了初级电子商务。宝洁公司还为经销商提供全方位的专业指导。宝洁公司成立了跨部门工作组，对经销商在财务、人事、法律、信息技术、仓储运输等方面进行专业指导，全面提高经销商的管理水平和经营效率，从而提高经销商的竞争力。在变化的地方，宝洁公司没有对“2005计划”给予足够的宣传和解释，导致各级渠道对该计划的长远愿景缺乏理解，导致经销商网络忠诚度下降。宝洁公司产品的销量急剧下降，但宝洁公司仍然认为经销商作为服务提供商的方向是正确的。案例研究问题：1.评估宝洁公司的“2005年计划”。2.清洁经销商2005年的计划有什么问题？3、清扫时应采取那些控制措施。教学目的：1.案例名称：宝洁经销商2005计划2.案例类型：分析案例3.案件来源：销售与市场跨国公司行销中国下4.案例分析路径：计划执行中问题的原因计划问题5.案例的重点和难点：2005年计划的背景分析、优缺点分析和未来发展趋势分析6.案件所属市场：消费者市场7.案例分析报告：宝洁公司的“2005计划”是一项改革，旨在解决前两个阶段准入管理的失败，特别是市场覆盖面差和渠道混乱的弱点。保洁采用的第一供应商政策；根据覆盖级别，相应获取制造商提供的覆盖服务费；将分销商定位为服务提供商，并由分销商管理分销渠道，是解决前两个阶段问题的好方法。然而，经销商的急剧精简导致一些经销商抵制。在全面优化和规范分销组织业务流程的情况下，宝洁公司开始实施分销商管理综合信息系统，引起了极大的震动。而在改革中，宝洁公司对“2005计划”的宣传和解释力度不够，导致各级渠道对该计划的长远愿景缺乏理解，导致经销商网