管理学第05讲-组织设计

,管理学,讲授：毕德春辽东学院信息技术学院信息管理系,2020/5/27,第2页,管理活动与管理理论的发展,管理学的使命,管理学的基础,管理学的职能,道德与社会责任,全球化管理,信息与信息化管理,决策与计划,组织设计,决策与决策方法,计划与计划工作,组织,战略性计划与实施,人力资源管理,组织变革与文化,领导,领导概论,激励,沟通,控制,控制与控制过程,控制方法,创新,管理的创新职能,企业技术创新,企业组织创新,主要影响,次要影响,信息反馈,2020/5/27,第3页,第五讲组织设计,第一节组织与组织设计第二节组织的部门化第三节组织的层级化,2020/5/27,第4页,为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。哈罗德孔茨,2020/5/27,第5页,概述,组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体为了保证目标与计划的有效实现，管理者就必须设计合理的组织架构，整合这个架构中不同员工在不同时空的工作并使之转换成对组织有用的贡献组织设计涉及两个方面的工作内容：横向的管理部门设计纵向的管理层级设计,2020/5/27,第6页,组织是人们为了实现某一个特定目的而形成的系统集合,推论：共同目标的存在是组织存在的前提,管理者必须使组员确信共同目标的存在，并根据组织的发展不断制订出新的目标,推论：没有分工与合作的群体不是组织,只有分工和协作结合起来才能产生较高的集团力量和效率,推论：组织要有不同层次的权力与责任制度。,只有这样，才能使各项工作落到实处，从而保证目标的实现,2020/5/27,第7页,组织可分为：战略层、管理层、知识层与操作层分成不同的功能区域,2020/5/27,第8页,金刚石和石墨，其化学成分都是碳，但由于分子结构不同，其硬度却是天壤之别；沙子、水泥和钢筋按照合适的比例组合在一起可以盖起高楼大厦，这是沙子、水泥、钢筋任何一种物质无法单独完成的。,2020/5/27,第9页,组织设计的必要性分析,组织设计的概念：对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计个体劳动者和作坊式手工业组织不存在组织设计的问题现代化的大型组织需要进行细致的组织设计管理者由于能力和精力的有限性，根本无法直接安排组织内部所有的活动管理者无法安排组织中每一个人的每一项具体工作,2020/5/27,第10页,组织设计的必要性分析（续）,组织设计的目的：通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现,2020/5/27,第11页,组织设计的任务和原则,组织设计的任务：设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述,2020/5/27,第12页,复杂性、规范性和集权性三者之间的关系复杂性与规范性之间的关系：纵向差异性和空间差异性增大（组织复杂性程度增大）规范化程度降低。非技术性劳动分工增加横向差异性小规范化程度高；技术性劳动分工增加横向差异性大规范化程度低。,2020/5/27,第13页,复杂性与集权性之间的关系成反比。规范性与集权性之间的关系与组织的性质和类型有关：劳动密集型企业高度规范性和高度集权性；技术密集型企业低规范性和低集权性或低规范性和高集权性（主要是体现在战略问题上，而不是操作性问题上，并取决于被管理者个性）。,2020/5/27,第14页,2020/5/27,第15页,组织设计的任务和原则（续）,为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下几项工作职能与职务的分析与设计部门设计层级设计,2020/5/27,第16页,组织设计的任务和原则（续）,组织设计过程中应遵循的基本原则：,组织设计原则,统一指挥原则,专业化分工原则,权责对待原则,控制幅度原则,柔性经济原则,2020/5/27,第17页,N=n(2n-i+n-1),2020/5/27,第18页,组织结构设计的影响因素,组织结构设计主要影响因素,影响因素,战略,技术,组织规模,生命周期,2020/5/27,第19页,组织设计的影响因素,（一）环境的影响环境包括一般环境和特定环境两部分组织设计者可以通过以下几种原则性方法提高组织对环境的应变性：对传统的职位和职能部门进行相应的调整根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构通过加强计划和对环境的预测减少不确定性通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性,2020/5/27,第20页,简单+不稳定=中高度不确定性,1.少数外部因素且这些因素是相似的；2.因素变化频繁且不可预期例：流行服装,复杂+不稳定=高不确定性,1.大量外部因素且这些因素是不相似的；2.因素变化频繁且不可预期例：计算机企业,稳定,不稳定,简单,复杂,不确定性,2020/5/27,第21页,组织设计的影响因素（续）,（二）战略的影响战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构：数量扩大阶段单一组织结构地区开拓阶段建立职能部门纵向联合发展阶段建立职能结构产品多样化阶段建立产品型组织结构,2020/5/27,第22页,组织设计的影响因素（续）,梅尔斯(R.E.Miles)和斯诺(C.C.Snow)进一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响，形象地总结了四种战略类型以及相关的组织结构类型：防御者型高度的集权和专业化分工以及程序化、标准化的作业活动探险者型柔性、分权化的组织结构分析者型一方面需要实行规范化、标准化、程序化的作业；另一方面，需要通过建构柔性灵活、分权化的组织结构反应者型这种战略很明显是低效率的，组织往往面临强大的变革压力,2020/5/27,第23页,组织设计的影响因素（续）,（三）技术的影响技术是指把原材料等资源转化为最终产品或服务的机械力和智力根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：单件小批量生产技术(unitproduction)大批量生产技术(massproduction)流程生产技术(processproduction),研究表明：不同的技术类型和公司结构之间存在着明显的相关性，而且组织的绩效与技术和结构之间的“适应度”密切相关,2020/5/27,第24页,两种组织模式：机械式与有机式组织,机械式组织,有机式组织,严格的层级关系固定的职责高度的正规正式的沟通渠道集权的决策,合作（纵向的与横向的）不断调整的职责低度的正规非正式的沟通渠道分权的决策,2020/5/27,第25页,最有效的结构有机式机械式有机式,X,工作多变性,Y,工作的可分析性,常规型技术,工艺型技术,工程型技术,非常规型技术,高规范化、集权化的机械式组织结构,低规范化、集权化的有机式组织结构,任何组织都需要采用某些技术，将投入转为产出。组织设计需要因技术变化而变化,2020/5/27,第26页,组织设计的影响因素（续）,组织结构特性与技术类型的关系：,2020/5/27,第27页,组织设计的影响因素（续）,（四）组织规模与生命周期的影响大型组织与小型组织在组织上的区别：规范化程度集权化程度复杂化程度人员结构比率组织生命周期各个阶段的特点：创业阶段：小规模、非官僚制和非规范化集合阶段：偏重于集权制、欠规范规范化阶段：呈现官僚制特征精细阶段：僵化、衰退,2020/5/27,第28页,组织生命周期与组织结构,-葛瑞纳（LarryE.Greiner),2020/5/27,第29页,小,大,企业主制,非官僚化、非规范化。,激励忠诚，提供明确的方向,基本非规范化，有某些程序。,控制性委派,官僚制中的小团队工作，小公司思维,团队方法，防止官僚制老化,继续成熟,衰退,提高效率，小公司思维,1创业阶段,2集合化阶段,3规范化阶段,4精细阶段,规模,规范性程序，劳动分工和新的专业化增强。,-奎因和卡梅隆,2020/5/27,第30页,组织设计的部门化,组织设计任务的实质？按照劳动分工的原则将组织中的活动专业化，而劳动分工又要求组织活动保持高度的协调一致性。组织的部门化？按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。,2020/5/27,第31页,部门化方式,1.按人数、时间、地点划分部门，形成简单结构。这是最传统的部门划分方式。,3.按产品、地区、顾客或营销渠道划分部门，形成事业部结构。,2.按设备、工艺阶段或工作技能划分部门，形成职能结构。,所谓部门化，亦称部门划分、活动分组，是指按照一定的方式将相关的工作活动予以划分和组合，形成若干易于管理的组织单位，如部、处、科、室、组等，通称为部门。部门化可以采取多种多样的方式，从而形成不同形态的组织结构。,2020/5/27,第32页,组织设计的部门化（续）,组织部门化应遵循以下基本原则：因事设职和因人设职相结合的原则分工与协作相结合的原则精简高效的部门设计原则,2020/5/27,第33页,组织设计的部门化（续）,（一）职能部门化概念：按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门,2020/5/27,第34页,组织设计的部门化（续）,优点：能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现缺点：不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长,2020/5/27,第35页,组织设计的部门化（续）,（二）产品或服务部门化概念：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组,2020/5/27,第36页,组织设计的部门化（续）,优点：有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争有助于比较不同部门对企业的贡献有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件缺点：企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本,2020/5/27,第37页,组织设计的部门化（续）,（三）地域部门化概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动,2020/5/27,第38页,组织设计的部门化（续）,优点：可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险缺点：企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高,2020/5/27,第39页,组织设计的部门化（续）,（四）顾客部门化概念：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动,2020/5/27,第40页,组织设计的部门化（续）,（五）流程部门化概念：按照工作或业务流程来组织业务活动,2020/5/27,第41页,组织设计的部门化（续）,（六）矩阵型结构概念：由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性打破了统一指挥的传统原则，有多重指挥线当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结构应该是一种理想的组织形式,2020/5/27,第42页,组织设计的部门化（续）,矩阵式组织结构示意图：,2020/5/27,第43页,组织设计的部门化（续）,（七）动态网络型结构概念：以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式,2020/5/27,第44页,在现实生活中，企业集团的组织结构并不是以单纯的职能型、产品型、区域式或矩阵型的形式而存在的，而是在一个企业组织中可能同时强调产品和职能、或产品和区域。综合两种特征的一种典型的结构，称作混合式结构。,案例：国外一家公司的组织,2020/5/27,第45页,案例1：美国西南航空公司,通过集中管理关键及共同的功能，提高规模效应来实施其低成本战略,特点：高度标准性和正式的组织结构优势：低成本高效率和简单,2020/5/27,第46页,案例2：GE公司,为了让每个业务都成为行业内的领导者，GE把各个业务单位的决策权下放到各单位本身，只集中了共同的功能进行直接管理,GE,飞机发动机集团,照明工程集团,金融服务集团,全国广播公司,动力系统集团,家用电器集团,医疗设备系统集团,塑料集团,工业系统集团,运输系统集团,资讯服务集团,集团服务,特点：高度自主的业务单位，仍能通过集中共同服务达到规模效应优势：在不失去成本优势的情况下，保持灵活快速的市场应变能力,2020/5/27,第47页,组织的层级化,组织层级化的概念：指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。,2020/5/27,第48页,组织的层级化与管理幅度,管理幅度与组织层级的互动：,假定组织幅度为4,假定组织幅度为8,组织层级,1234567,14166425610244096幅度：4非管理人员人数：4096管理人员人数（16层）：1396,幅度：8非管理人员人数：4096管理人员人数（14层）：585,比较分析：精简2层及780名管理人员。若管理人员平均年薪3.5万美元，可节省2730万美元。通用电气公司管理跨度为10-12人，比十几年前扩大了一倍。,2020/5/27,第49页,“扁平”式组织结构示意图,“高耸”式组织结构示意图,一个工厂有36个生产工人：,2020/5/27,第50页,组织的层级化与管理幅度（续）,管理幅度设计的影响因素：,2020/5/27,第51页,集权：将决策权集中在上级，下级部门和机构只能依据上级的决定和指示行事。分权：上级将决策权分配给下级部门和机构，使其能够独立自主处理问题。集权与分权是一组相对的概念，绝对的集权与绝对的分权都是不恰当的，实际的组织设计就在于寻求某种平衡。,集权与分权,2020/5/27,第52页,适度的集权与分权：平衡,集权是指决策权限主要集中在高层领导者手中,分权是指在组织中将决策的权限分配给中下层组织单位的这样一种倾向,一个组织的分权化程度宜高还是宜低，并没有绝对的结论。集权和分权的程度应该多大，企业需根据具体情况来确定。,2020/5/27,第53页,集权与分权,权力的性质与特征：性质：职权是组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从特征：职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关，跟个人特质无关,2020/5/27,第54页,集权与分权,职权的三种形式：直线职权、参谋职权和职能职权管理中职权的来源：在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权,2020/5/27,第55页,2020/5/27,第56页,集权与分权（续）,组织层级化设计中的集权与分权：在组织层级化设计中，影响组织分权程度的主要因素有以下五种：,2020/5/27,第57页,影响集权和分权的因素,更集权,更分权,环境是稳定的基层管理者不如高层管理者那么具备做决策的能力或经验基层管理者不想在决策中发表意见决策非常重要组织正面临危机或公司失败的风险公司规模很小公司战略的有效执行取决于管理者对发生的一切始终有发言权,环境是复杂且不确定的基层管理者有决策的能力或经验基层管理者希望在决策中发表意见决策相对不重要公司的文化