压力面试利弊

表哥今年大学毕业，来到广州，漂泊世界，住在我家。和所有年轻人一样，每天在人才市场和面试部门之间奔波，想找到理想的工作。一天，她结束采访回来，发现今天去了一家金融公司-a公司采访了大客部销售代表，被问及个人隐私问题。气氛太紧张，使她对人格感到侮辱。她向我抱怨了一番，然后发誓再也不使用那家公司的服务了。作为人力资源咨询师，我立刻意识到该公司的人力资源是压力采访的粉丝。压力面试(stressinterview)是指主任考官有意识地对应试者施加压力，对某个问题提出一系列问题，不仅详细，还包括到最后，抓住流行语。甚至还有刺激应试者的意识，是否能以突然的压力适当应对，观察其机智和适应能力。随着近年来中国市场经济的发展，企业面临的竞争压力越来越大，当然，希望自己的员工具有接受优秀的商业素质和挑战、承担责任、抵抗压力的素质。因此，压力面试越来越受到面试官的关注。他们认为几乎所有的工作都受到不同程度的压力：前台、销售、人事、财务.压力面试是招聘中不可缺少的环节。通过压力面试，可以观察申请者的压力敏感性和应变能力。而且，完全没有承受压力的能力的人必须被淘汰。但是也有相反的声音。一些HR认为，只有候选人在休息状态下才能成为真正的自我，才能看到真正的能力和水平。压力可以来自陌生的地方，候选人对工作的熟悉可以缓解压力。故意营造紧张的气氛，只关注压力大的人的行动，就是与很多有训练空间的人交流(尤其是候选人是毕业生的时候)。甚至官方申请人也出现了部分面试官“柚子”。可以安排完美的面试答案，但不能提出完美的工作态度或工作业绩。我同意在招聘中测试招聘者的压力能力很重要。但是不赞成纯粹的压力采访。面试的目的是聘用符合工作偏好的人，因此，招聘方式的确认应在公司整体功能体系的分割逻辑下进行。确定实现目标所需的性质的部门提供什么类型的功能，然后考虑履行职能需要什么样的职责，最后考虑履行职务过程中需要完成什么任务，完成任务的标准是什么，完成任务需要什么样的能力等。作为招聘人员，如何组织和设置招聘流程？如何识别和选拔符合工作偏好的候选人？是对人力资源经理专业能力的系统检查。如果在对压力面试知道一半左右的情况下，单方面热衷于压力面试，就像捡芝麻丢了西瓜一样。满足了职务的一个能力素质要求，但无视了该职位绝大多数能力素质要求。还会对公司的形象产生负面影响。就这篇文章而言，a公司已经在一些人的心中形成了傲慢自大的形象。现在，想象一下如果您是a公司的人力资源经理，您将如何组织招聘。一、确定招聘工作的主要内容和资格：现代人力资源提倡因工作而站岗放哨。所有的职位都要负责。因此，招聘时人力资源的重要依据就是工作技能书(工作说明书上明确规定了工作角色和任职标准，因此员工可以正确理解上级的要求，知道从哪里获得工作所需的资源，新员工就可以进入角色)。如果贵公司还没有工作说明书，则应与各部门负责人一起进行工作分析，设计工作说明书。设计工作技能通常需要考虑相应工作设置的目的、组织关系、应承担的责任、主要工作流(考虑上游、下游链接)、主要工作证据文档以及该工作的最低标准要求(知识经验、专业资格)。销售代表工作说明书二、通过工作技能书、科学分析提取能力素质：改变一个人的素质是很困难的。例如，我们用内向、不爱说话的人作为事业职员，不能说这个人100%不及格，但是这个人比外向、善于处理人的人失败的可能性要高得多。因此，为了最小化风险，企业必须选择与能力模型匹配的最成功的候选人。能干的方法是让哈佛大学教授麦克利兰博士设立的著名心理学家，根据职务要求，该职务的人员具有能够顺利执行该职务的个人能力特征结构。可以是动机、特性、自我形象、态度或价值、特定领域的知识、认知或行动技能、卓越和一般成果的个人特征的综合表现。可能有朋友问，前面的工作技能书(请参阅工作技能书专业资格，知识经验栏)是否规定了任职资格。现在怎么又能出来了？事实上，专业资格是在职者对职位的基本要求，能力是区分优秀和一般要求的。能力是面向未来的，是分析个人成功的可能性。在招聘中，我们可以这样理解，招聘资格是最低限度的接近门槛，不符合这个标准的人不能进入初期测试。我们最终合格的人是在能力测试中取得最好成绩的人。一般来说，对于个人的质量要求，包含具有多个相似工作特性和专业技能要求的职位的专家序列的能力模型可以分为以下三个级别：根据企业战略和核心能力的明确人力资源要求，确定了部门的核心能力和专业能力，建立了能力质量模型库。然后将部门能力(如研究和开发职位)依次分解为职位所需的能力。我们强调相关人员具有很高的创新能力。对于营销，强调品牌管理和顾客服务能力。在此基础上，通过问卷调查、能力词典、行动事件采访、专家小组讨论等专业方法获得各序列的能力模型。通过案例验证和小组讨论确定能力模型。大多数企业可能没有专门的能力模型。怎么办？从人力资源的角度来看，对共同序列的招聘使用共同能力词典(根据公司的实际情况和特点，可能需要稍作更改)，重点审查核心能力和共同能力。专业能力的考察和判断直接雇人设计相应的能力标准和调查方式。根据典型销售序列代表的质量结构，业务人员必须具有影响、建立关系、判断能力、信息收集、心理保留能力、组织意识、客户服务定位、灵活性(上述能力在重要性级别较低)等能力。确定每个职位的不同级别的能力要求，并配置每个工作能力明细表(此表不仅是招聘，还是每个工作技能评估和提升的标准)。在本例中，a公司销售代表职位的能力包括判断能力、心理负担能力。初级业务负责人(新职员)的判断能力为2级，心理承受力为3级。实例：销售人员能力明细表(摘录)一些精密的能力质量词典还对各种能力质量的不同等级做出了正确的行动说明。第三，根据职位的能力创建和确定测试数据库。建立不同职位的质量模型后，HR可以根据不同职位的人才质量要求设计相应的面试评估要点。在招聘中，申请人的素质评价有书面测试和面试两种。书面测试比较适用于部分基本技能和知识评价，但对部分素质(如反应能力、思维能力、学习能力、责任意识等)的书面测试是非常罕见的有效结果，主要要依靠采访手段。面试评价的要点设计主要是指面试问题及判断点的设计。通过问题和判断点的设计，建立面试题库，可以从原来的发散、随机问题转换为逻辑化、规范化，提高面试的效率和质量。在这种情况下，HR员工必须测试申请人的稳定性和判断力。我们聘用了压力面试的工具。但是要小心。不仅要符合伦理标准，还要充分考虑应聘者的文化水平和承受能力，成为问题的是应聘者的“超出预想”，不能“避免”。四、访谈的实施和评分：根据招聘的职位决定相关面试流程和面试者。面试官在招聘之前，应该仔细阅读每个职务的工作说明书和工作偏好明细表。面试后，所有面试官都会打分申请人。下结论(拒绝、选择、接受)。为了确保招聘成功率，一般使用一票否决制。说明：分数分为3个等级。1-2分，不符合工作